編者按：本文轉載自微信公眾號：險峰創（ID：xianfengk2vc）
一
線下門店依然是縣鄉鎮的首要消費場景
由10億人口構成的下沉市場，基本款服飾市場達萬億級，且正在經歷由無品牌散貨向品牌化發展的轉變。面對巨大的空白機會，「做下沉市場的優衣庫」，成為很多創業者的目標。
袁奇宇是這場競賽的角逐者之一。他在2014年創立香蜜閨秀，由女性內衣起家，在四五六線城市開出1700家連鎖門店。
提到下沉市場旺盛的消費欲，很多人腦海裡刻入了小鎮青年、大爺大媽手指不停飛舞，微信裡到處拉親友幫自己「砍一刀」的固定畫面。
* 三四線寬裕小康和大眾富裕家庭數量年複合增長率為38%，高於一二線城市的23%
實際上，分散度高、生活半徑較小的縣鄉鎮居民，無需忍受堵車等交通成本，就可輕鬆到達一公裡內小商圈、步行街，逛實體店依然是主要休閒購物方式。
畢業於中山大學的80後袁奇宇，曾先後於寶潔、都市麗人負責市場工作。深耕零售業下沉市場12年，讓他對縣鄉鎮居民消費形態有著細膩的洞察，將其總結為兩點：一是信任熟人。親友開的門店，既是購物渠道也是個社交場合。在店裡邊聊家常邊選新品，是休閒的日常；二是更依賴看得見摸得著。當場體驗、當場提貨的過程更有踏實滿足感。
人口流動性低的下沉市場依然是熟人關係型社會。在這裡開疆拓土的經營者，要想辦法將關係網轉化為銷售網。不同於線上流量壟斷在「頭部大B」電商平臺，線下流量優勢在於「長尾小B」加盟商，規模化激活小B就是激活消費網絡。
過去幾年，消費升級覆蓋中國各地區各階層，而消費升級的實質是認知升級：不買貴的，要買好的。高性價比，成為一二三線白領到四五六線居民的共同訴求。
然而下沉市場的供給遠未能滿足這樣的新需求。將品質上乘、質量穩定、價格實惠的產品送到縣鄉鎮居民家門口，這件事在很多品類上都有機會。
二
能帶來長期價值才可能是持續的大生意
在曾經的粗放型經濟增長之下，傳統加盟成就了一批連鎖品牌的崛起，包括創立於1998年，成為中國內地內衣第一股的都市麗人。作為市場部負責人，袁奇宇經歷了都市麗人由繁榮到逐漸進入瓶頸期的過程。他在這裡積累了紮實的零售經驗，也看清了傳統模式在新消費需求下的不適應。
在傳統加盟模式中，品牌方實質扮演著大批發商的角色：收取加盟費+將貨品賣給加盟商賺取差價。
這樣的模式能夠最大化快速擴張，卻很難滿足柔性快反的新消費需求。總部一年開兩次訂貨會，將款式發給加盟商，選品由加盟商依據經驗自行決定。品牌方與一線消費者幾乎脫節，很難按需調整SKU。加盟商庫存越積越多，直到現金流斷裂選擇關店。
* 2017年中國內衣市場集中度僅為7，低於美國的51.9和日本的52.9，其中Top3品牌市場佔有率只有1%-4%
吸取傳統加盟模式教訓，袁奇宇相信一個樸素的原理：生意想做到足夠大必須考慮長期性。什麼方式能夠為加盟商、顧客帶來長期利益？
「我們要真正的賣產品賣品牌，而不是賺加盟商的錢。」這句話概括了袁奇宇創業的初衷。他直言：做前人沒做過的事，才值得出來創業，才可能成為行業第一。
為了接近做第一的目標，思考數月後他確定了三件事：
1、 品類上：從女性內衣切入擴展到家居服飾。這樣的策略，除了團隊對內衣市場的熟知，也源於品類自身特性：內衣及家居服都是舒適度重於潮流感，只是女性內衣對功能性要求會更高，就像鞋子之於男性。總體而言大眾對家居服的普適需求是品質好、價格低，也就是性價比。
2、 區域上：更下沉。中國社會是金字塔型結構，越往低線城市走，人口規模和市場需求越大。香蜜閨秀將重點目標鎖定在2000個縣城及1萬個鄉鎮，想搭建鋪到每個鄉鎮村商業街的大消費網絡。
3、 模式上：採用聯營模式，給與加盟商可隨時退換貨的權益，讓開店人無庫存之憂；總部重點建設柔性供應鏈及數位化零售底層能力，帶領加盟商實現長期業績增長。
以上三點，搞聯營將帶來巨大運營壓力，在袁奇宇提出時即遭到團隊集體反對，這意味著把庫存和現金流壓力全背在自己身上。而這條「苦路」，袁奇宇還是說服團隊一起趟了下來。
從2014年至今，袁奇宇帶領香蜜閨秀成長為舒適、高性價比家居服研發設計及銷售的連鎖企業。在全國780個縣市開設1700家門店，2019年營業額超過12億，註冊會員近600萬，2020年3-5月疫情期間逆勢新增300家門店。
2019年底，險峰旗雲接觸到袁奇宇率領的香蜜閨秀團隊，在旗雲管理合伙人王世雨看來：「新一代人藉助新的數位化工具去做新型的連鎖經營」，這件事有機會。
三
聯營模式：中國下沉市場版的SPA
在袁奇宇的生意邏輯裡，「服務」二字出現最高頻。為什麼要做難而正確的聯營？他的邏輯很簡單：更好地服務加盟商，通過加盟商去服務更多消費者。
所謂聯營模式，是由總部協同門店進行聯合運營：門店承擔房租、裝修、人工和首筆貨款，總部則承擔全部現金和庫存壓力，雙方根據門店銷售收入按比例分帳。
本質上，聯營類似於優衣庫等快時尚品牌SPA (Speciality Retailer of Private Label Apparel）。從商品策劃、原料採購、到質量控制、數據跟蹤和庫存控制，全部由品牌完成。兩者最大不同，是香蜜閨秀針對下沉市場的高度分散性，將銷售環節分離出去，以此換取快速擴張。
利益分配：讓加盟商低風險且有錢賺
要支持加盟商賣貨，先要自己精通開店。在實施聯營之前，袁奇宇帶著創始團隊自籌資金千萬元，用一年時間在不同類型地段開出20家直營店做測試，賠掉500萬元。
經營之初，他們如多數零售團隊一樣，在相當長時間每天花超過五六個小時在社區、商業街、村子的門臉房周邊蹲點數人流，持續的考察發現：不僅不同街道效果差異大，同一條街開在街頭街尾還是中間位置，單店面積大小，周邊店鋪類型，都會直接影響到一個店鋪的人流及銷售轉化。
打磨自營的過程，為他們後來支持加盟商做精準選址提供了一手經驗。直到自營店實現盈虧平衡，單店模型跑通，香蜜閨秀才開始以聯營政策招募加盟。
最初的兩位加盟商，分別是香蜜閨秀兩位股東的朋友，基於信任加入，在湖南和四川搞聯營。而更多加盟商，需要掃街串巷去上門「宣講」。
此時團隊發現，在新品牌毫無名氣的弱勢之下，零庫存政策發揮了較強吸引力。告訴夫妻老婆店主，我們有公司有倉庫有貨，只需交少量押金就可加盟。無庫存，賣不出去可以退貨，不想開店了可以關閉，押金全部退還。如此規則切中小經營者痛點，也逐步吸引了首批100家加盟商來「試試看」。
在加盟門檻上，傳統模式通常收取15-25萬不等加盟費。香蜜閨秀的政策為收取加盟商7-8萬首批貨品押金（貨品可退換），同時加盟商再出7-8萬裝修店鋪，香蜜閨秀則再出資8萬為每家店配備更多貨品。以上方式，將加盟資金門檻降到足夠低。
在利益分配上，在產品在各個市場保持足夠強性價比前提下，發揮貨店匹配運營效率，實現加盟商40%-45%穩定收益。
貨店匹配：1個總倉和1700個前置倉的數字協同
運轉前100家聯營店的過程並不高效。團隊陷入跟進各類細節服務、人肉應付補貨退貨的疲憊之戰。
袁奇宇發現，加盟商並非完全理性的生意人。如訂貨從個人喜好而非顧客需求出發，且通常要花費兩天時間才能操作完成；從總部數據後臺，能看到大量門店銷售曲線與訂單需求很不匹配。
於是團隊下定決心，將所有門店「配貨-補貨-訂貨-退貨」全部歸為總部統一控制。由此一線店員只需要專注導購和賣貨，總部則專注產品本身的研究及數據系統監控。
這一轉折點發生於2016年，運營1年後為老門店帶來20%業績增長，以及更快的開店速度和普遍盈利提升。至此，一個連接品牌總倉和各門店前置倉的數字零售系統建立起來。
這套系統邏輯並不複雜，實質就是支撐更精準的貨店匹配：一批貨品生產出來後根據每個門店銷售規律（款式|銷量）分配到位。一定周期後再進行二次分配：將各店滯銷產品分配到有需求的其他門店，或於本店就地促銷售出。
系統真正的難度，來自中國地域性需求的極不平衡和強差異性。設定合適的補貨參數，讓分布在各地的門店達到既不缺貨又不冗餘的合理值，需要反反覆覆測算。很長一段時間，袁奇宇跟核心團隊每天開數據復盤會，用近三年實現了總部端到1700個銷售端的精準貨店匹配。
四
一切都是為消費者價值實現
聯營只是方式並非目的，香蜜閨秀的商業價值有賴於消費者價值實現。
基於打造極致性價比家居服品牌的目標，袁奇宇認為他們只完成了第一步，摸到了下沉市場需求的一些規律，建立了產品的初步優勢。他將團隊做產品、打品牌的一些心得總結如下：
數據積累做出產品適配度
在內衣市場，佔據當地份額最多的是本地小型連鎖品牌。內衣品牌全國化難度大，很大程度是由於需求的地區性差異大，例如南北方女性的尺寸比例和風格偏好就顯著不同。香蜜閨秀通過分布廣泛的門店數據採集，積累了人體版型豐富資料庫，才做出足以覆蓋全國各地的產品適配度，在舒適度和版型上比競品更進一步，做到了進店試穿後90%的購買率。
會員體系讓品牌直達顧客
目前香蜜閨秀會員總量近600萬，會員通過公號、小程序、進入微信社群獲取信息及下單購買。這條轉化鏈路之所以暢通，關鍵是利益一體化：顧客從小程序下單的收入依然計入該門店。導購在線上可以更高頻觸達顧客，更密切地觀察消費喜好，吸引到店體驗新品或復購，將下沉市場熟人關係勢能最大化。
價格殺手+高頻促銷
下沉市場的消費者，對各品類有相對固定的價格認知，在認知範圍內做到足夠低價才能具備強競爭力。香蜜閨秀充分控制毛利空間，持續打高性價比，做到比市場同類低20%，同時高頻促銷，充分滿足顧客「賺到」的心理需求。這是在消費終端實現快速擴張的重要因素。
開店密度勝於空中廣告
面向四五六線城市的居民，要證明自己是個「名牌」，多開店遠比投廣告重要。對本地居民而言，能看到「到處都有」你的門店就是品牌實力的最好證明。
渠道信用=品牌信賴
下沉市場消費者對品牌的信賴，很少來自完美的品牌故事，而是誰在開店、是否實惠、產品服務好不好。一個具有正向口碑的店主，能為品牌加分很多。基於此，香蜜閨秀對門店進行精細化強終端管控：通過督導制（1名督導管理20家門店）實現直營店級別的管理強度。從貨品陳列方式，到店長店員的服務流程及話術都制定出標準，確保渠道信用穩定在高水準。
邁向未來，剛完成第一步的香蜜閨秀還有很多硬仗要打。自2020年開始以聯營製做到每年新增1000家門店，年營業額20億的同時，進一步優化供應鏈效率，正成為袁奇宇帶領團隊下苦功的重心。
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