IDG君寫在前面：
「 生活總是讓我們遍體鱗傷，但到後來，那些受傷的地方一定會變成我們最強壯的地方。」
——海明威
站在當下看此次疫情帶來的危機，依賴線下的實體經濟大受衝擊，然而，危機的到來，也暴露了很多原本還不足以顯著的問題。我們不能僅從應對疫情衝擊的短期視野來考慮，而是需要站在新一輪技術和產業變革浪潮的戰略高度來進行政策的頂層設計。這也不得不逼著我們開始加速思考和努力尋求變革，數位化也許就是其中一個方向。
以星巴克為例，這家成立於1917年的公司就一直在刷新自我，戰略性地利用數據來保持競爭力。不管是星巴克是咖啡公司還是科技公司，希望你能從他的轉身中得到啟發——
1999 年，時任星巴克 CEO Howard Schultz向外界宣告，星巴克正式從一家賣咖啡的公司轉型成為一家網際網路公司，推出門戶網站和在線購物平臺。結果當時星巴克股價當天應聲下跌15%。
投資者不能理解一家賣咖啡飲料的公司為什麼要如此積極地使用網際網路術。直到2012年8月Schultz掏出2500萬美元進入行動支付公司Square 的董事會，外界才發現，Schultz從未放棄過為自己的公司加入科技基因的努力。
Schultz如此迫切地向電子商務、手機支付和社交網絡營銷轉移，原因很簡單——顧客在哪兒，星巴克就去哪兒。
實際上，數位化一直以來是星巴克增長的重要戰略。星巴克並不缺乏數據。它在全球擁有3萬多家門店，每周完成近1億筆交易。這使它對顧客的消費和享受有了全面的了解。
2019 第三財季財報顯示，星巴克這個財季營收達 68 億美元，較去年同期 63 億美元上漲了 8%；淨利潤為 14 億美元，同期上漲 64%。
「兩年前，我分享過一個觀點——當今零售環境下有兩大變革因素。一是體驗式零售，二是數位化客戶關係的延伸」，現任CEO Kevin Johnson 在電話會議中說到。
數位化
2018年三月，星巴克 CEO Kevin Johnson 在年度股東大會上宣布，未來十年，星巴克創新策略將圍繞以下三部分——更多的數位化投入，在中國市場的繼續擴展，以及發展高端臻選線作為創新的的中心。
星巴克金字塔結構的產品組合
Johnson 曾經在微軟有過16年的工作經歷，星巴克創始人Schultz多次強調其長達34年的技術從業經驗，他認為這一點對未來的星巴克來說至關重要。
「整個零售業都會受到數位化的巨大衝擊，所以未來的零售贏家將是那樣的企業：他們能找到一種優雅的方式，既提供店內體驗，同時也提供數位化體驗。」Johnson 說。
星巴克將此稱之為賽博零售（Cyber Retail），在這個關於未來零售的想像中，店鋪體驗和數位化就像是缺一不可的兩翼。
在Johnson 看來，零售業的衝擊和轉型正在加速，未來能留存下來的贏家不會很多。過去的幾年中，美國零售業的收購戰已經愈演愈烈：沃爾瑪、亞馬遜、麥當勞都在加速數位化布局。
「不管是科技企業，還是傳統的零售企業，大家都意識到，未來要有一個統一的用戶界面：科技企業要有一個物理接口，而傳統零售商也需要一個數位化的觸點。」Schultz說，兩者缺一不可。
早在 2016 年星巴克在宣布五年科技創新計劃時就提出了數位化戰略，星巴克將之稱為「數字飛輪（digital flywheel）」計劃。
所謂的「數字飛輪（digital flywheel）」指的是圍繞移動端進行數位化方面的布局，具體涉及到四大模塊：星巴克會員體系、行動支付、個性化體驗和移動端購買體驗。
基於雲計算的「數字飛輪」戰略程序（Digital Flywheel program），旨在通過人工智慧技術（AI）的支持，更加準確的了解消費者的真正需求。同時，星巴克將通過該人工智慧技術，為消費者提供更多個性化服務。
客戶生命周期（Customer Life Time Value，CLTV）指的是每個用戶（購買者、會員、使用者）在未來可能為該服務帶來的收益總和。
在中國，數位化明顯被放到了一個更重要的位置。從2018年開始，星巴克和阿里巴巴達成合作，在 35 個城市提供外送服務，還和餓了麼打通了會員體系，用戶在餓了麼下單同時也能積累星巴克會員積分。
去年 6 月開始，星巴克中國調整了管理架構，數字創新部門和零售部門並行。這也足夠說明，從內部來看，星巴克中國對數位化的重視又進一步提升。
數位化轉型之路
星巴克比大多數公司更好地展示了數據、技術和商業之間的關係。從以下五個方面可以體現星巴克是如何利用數據以及人工智慧、物聯網和雲等技術來改善自身業務的：
案例1：個性化促銷
客戶數據的經典用法是根據個人消費者的偏好提供個性化服務，星巴克也不例外。
2015年星巴克推出了Mobile Order & Pay，通過線上線下的打通，實現用戶數據化，可以為不同用戶提供不同的產品，可根據歷史消費習慣，進行產品預測，實現了用戶的個性化營銷和訂單預測，從而影響到供應鏈。
算法準不準確，很大程度上取決於數據的質量。到現在，星巴克移動app有1700萬活躍用戶，帶來海量的數據。星巴克的算法會將消費者買咖啡的數據（在何時何地買了何種咖啡) 與其他數據相聯繫，比如天氣和節假日，然後給消費者提出適時適地的建議。
積分、促銷推送、推薦三個元素互相作用和影響，提高客戶忠誠度
案例2：跨渠道產品開發
個性化的促銷活動無疑是有效的，但對星巴克來說同樣重要的是利用顧客數據來開發其產品。在一個企業裡，有些方面的數字轉型比另一些方面來的快，而生產一般是比較慢的。這是因為擴張產品線和生產地點之前，需要做大量的用戶和市場調查。而星巴克通過利用消費者數據，設計了一系列產品來適應消費者習慣。
最顯著的例子是2016年星巴克進軍家庭咖啡領域，其主流產品進入超市，讓顧客可以在家煮咖啡。還推出了K-Cup膠囊咖啡。這些產品的推出，也是為了滿足不同消費者多樣化的需求，而店內數據為決定哪些產品適合居家提供了強有力的依據。
案例3：門店規劃
在此之前，星巴克的決策就像許多其他組織一樣基於經驗和判斷。
現在星巴克利用大數據來選址，在哪裡開星巴克店現在是一項複雜的數據分析工作，這個應用程式的核心技術是基於位置的人工智慧分析，它也被稱為製圖或GIS（地理空間信息系統）。
綜合考慮人口密度、人口特徵、周圍星巴克的距離遠近和交通狀況，來決定新連鎖店的位置。這對於星巴克而言的確是非常實用的, 因為資料庫裡用戶數量的增長和app使用量的增加，不只是幫助公司提高了消費者體驗，更是幫他們精準地找到了新店的最佳選址。
該系統還考慮了現有星巴克門店的位置。它會考慮在附近地區開設新店對現有收入的影響。
案例4：動態數字菜單
上面所舉的例子是說，星巴克有能力不斷完善和調整其產品。其使用數據的方式意味著它可以根據顧客、地點和時間進行修改，這就會影響產品促銷和定價。
然而，如果在櫃檯上方的印刷菜單上展示店內商品，那麼就無法持續地調整商品種類了，這就是像黑板這樣低技術含量的解決方案仍然受到零售商歡迎的原因之一。但對星巴克來說，解決之道是在商店裡推出數字標牌，通過電腦設置菜單。
這樣就可以在菜單中反映顧客偏好和產品調整，降低菜單成本，同時及時進行更改。
案例5：優化機器維護
星巴克對數據的使用方式還包括物聯網，尤其是店內業務——從咖啡機逐步擴展到其他店內設備，比如烤箱。
典型的星巴克門店有交易成本較低，持續時間較短的特點。高客戶吞吐量是商店成功的關鍵。因此，如果一臺機器出現故障，它可能會嚴重影響業務績效。
讓工程師在故障發生時在場並不現實。因此，時間就是金錢，效率就是生命，讓工程師們儘快修理壞掉的機器是最重要的。
解決這個問題也有傳統的方法——這通常意味著收集關於故障、機器使用、所需修理等方面的數據。常規數據分析善於發現趨勢和模式，人工智慧可以幫助提高這一水平，預測故障和維護需求。
星巴克已經向前邁進了一步，開發了一種新的咖啡機，Clover X，目前只在旗艦店和概念店使用。它不僅煮出的咖啡出類拔萃，而且還能連接雲端。這樣一來，星巴克不僅可以更全面地收集操作數據，還能夠遠程診斷故障，甚至遠程修復。
類似的概念也適用於其他機器。例如，星巴克在全球範圍內的商店都配備了標準的烤箱，也是電腦控制的。然而，目前的機器需要時不時更新USB驅動器。每當機器配置發生變化時，例如有了新產品就需要更新。在未來，這無疑會直接連接雲端，把更多的事情交給人工智慧去做。
有人說：星巴克並不是佯裝成科技公司的咖啡連鎖店，而是一家用美味咖啡和舒適感來引誘你的科技公司。在數位化時代，企業的增長對技術的依賴程度越來越大。在消費者越來越習慣電子平臺消費的今天，星巴克實現了和消費者的有效交流，快速跟上了消費這習慣的轉變。
而星巴克的數位化升級轉型也不是一蹴而就，是慢慢摸索，並持續優化的。值得注意的是，疫情當下，餐飲龍頭紛紛主動休市，星巴克目前在中國臨時關閉了超過2000家門店，另一方面，應對更多咖啡市場興起的玩家，這家咖啡龍頭將如何持續創新，並發揮其品牌優勢來抵禦衝擊，令人期待。
封面圖片：圖蟲
References：
《Starbucks Isn’t a Coffee Business — It’s a Data Tech Company》
《Injecting Big Data with some caffeine—Part 2—spilling the beans on Starbucks』 digitaljourney! 》