「創新集」是創業邦推出的「大企業創新」領域欄目，通過解讀知名大企業創新的實踐案例，全方位展現大企業創新的現狀、趨勢和方法論，助力大企業搭建健康的創新生態體系，快速實現數位化創新轉型。
採訪 | 獅 刀
編輯| Dexter
圖片設計| 李斌才
實習生| 王紫娟
封面圖| 受訪方提供
Nestlé，這是一個德語姓氏，意思是「鳥巢」，也有「舒適、安頓下來」和「依偎」的衍生含義。
如今，這個單詞被雀巢（Nestlé）賦予了新的使命：為消費者提供營養、健康、安全、美味的產品。
時間回到19世紀中葉，彼時歐洲戰亂不休，衛生環境不佳，醫療資源不足，一歲以下的嬰兒死亡率高達20%。身為藥劑師的亨利·雀巢嘗試著把牛奶、麵粉和糖混在一起為剛出生的嬰兒補充營養，發現效果顯著。1867年，雀巢公司在瑞士成立，推出的第一個產品就是「farine lactee」嬰兒營養麥片粥。
如今，150多年過去，這家總部在瑞士日內瓦湖畔的公司已經發展成為一個食品集團，旗下有2000多個子品牌，可以從方方面面滿足不同消費者口味的變化。打開雀巢官網，你可以發現自己一天的生活都或多或少有雀巢的滲透：乳製品、烹調產品、咖啡、保健品、飲用水、冰激凌、寵物食品等。
這家消費品帝國也一直「霸佔」著財富500強中食品霸主的地位。2月12日，雀巢發布了2019年的全年財報。年報顯示，雀巢在2019年實現有機增長(Organic Growth)3.5%，實際內部增長2.9%；全年的銷售額為926億瑞士法郎(約合6620億人民幣)，相較去年同期增長1.2%。對於一家市值千億美金的公司來說，這樣持續的增長速度奠定了它在行業內的長青地位。
圖片來源：雀巢財報
雀巢大中華區副總裁兼策略與業務發展部負責人林上明（Stanford Lin）來到雀巢已有三年。目睹中國日新月異的變化，他告訴創業邦，雀巢「永葆青春」的秘方在於「創新」二字。
「買買買」建立商業帝國
回顧雀巢打造食品帝國的歷程，就像是翻閱一部併購史。
食品行業的競爭向來激烈，自雀巢誕生以來，就不乏競爭對手。雀巢對此採取的態度是：化敵為「自己人」。
1878年，雀巢出現了第一個競爭對手「英瑞」。他們都開始互相銷售對方的獨創產品：煉乳和嬰兒米粉。到了1905年，雀巢決定與英瑞煉乳公司合併，這個舉措可謂明智：合併之後雀巢公司和英瑞公司已擁有20多家工廠，並開始藉助海外子公司建立跨越非洲、亞洲、拉丁美洲和澳大利亞的銷售網絡。一戰爆發時，煉乳和巧克力的需求猛增，雀巢抓住歷史機遇擴大生產，收購了美國和澳大利亞的加工廠，戰爭結束時已擁有40家工廠，並在這階段雀巢推出了巧克力、無糖煉乳、滅菌乳、奶粉等產品。
戰爭結束後，經濟逐漸繁榮。雀巢發現了方便食品的需求，並通過收購調味品公司、罐頭食品公司、酸奶生產商來不斷拓寬產品領域，在這一階段推出了巧克力飲品、即食食品、米粉、水餃等產品。
1977年，公司更名為雀巢集團(Nestlé S.A.)，正式啟動多樣化發展戰略，進軍化妝品和藥品市場。同年，雀巢就收購了美國藥品和眼科產品製造商愛爾康眼科公司(Alcon，後出售給瑞士藥廠諾華)。
緊接著，雀巢陸續通過收購生產奇巧(Kit-Kat)和聰明豆(Smarties)巧克力的英國公司Rowntree進軍糖果市場；
1991年，雀巢與通用磨坊公司和全球穀物聯盟有限公司建立了一家合資企業，在全球範圍內生產和銷售早餐穀類食品，與可口可樂公司建立了合資企業，生產和銷售的品牌包括雀巢冰爽茶；
1992年，收購法國礦泉水製造商Perrier建立礦泉水市場；此外，西班牙、澳大利亞和加拿大最大的冰激凌製造商也被其收至囊中。
CEO茂赫（HelmutMaucher）在雀巢通過併購手段構建消費品帝國的過程中起到了不可替代的作用：從他1981年上任到2000年退出董事會，20年間雀巢在全球收購了250家公司，平均一個月一家。收購的戰略也確實行之有效：在這期間雀巢淨利潤增長5倍，公司市值增長15倍。
那麼是不是意味著雀巢的成功，都歸功於併購？
可與雀巢同時代的公司並未取得雀巢這樣的成績，雖然失敗的併購各有各的問題，但歸納起來，也存在一些共同之處：併購理念還停留在粗放型併購階段，主要併購動因除了財務併購外，多為市場、資源爭奪性質的併購，缺少精耕細作、消化吸收，大部分企業的運作尚未注重實質整合。
可見併購從來只是手段，不是目的。
表面上看，雀巢是在全球市場上瘋狂「掃貨」，實際上「掃貨」背後的邏輯一直沒變：通過不斷的兼收併購迅速進入新的領域，加大產品品類；在重要的地區和國家建立市場地位，奠定領軍地位；縮短創新時間。
雀巢在中國的市場策略同樣因循以上邏輯。中國改革開放以後，雀巢把握歷史時機，投資了中國雞精行業第一品牌太太樂。幾年後，雀巢又拿下了中國第二大雞精生產商四川豪吉的多數股權，經過這兩次交易，雀巢在中國市場上同時擁有了美極、太太樂、豪吉三大雞精品牌，順利進入了中國人的「舌尖」。
2010年，雀巢拿下了中國瓶裝水十強企業之一——雲南大山70%的股權，補足了礦泉水市場的短板，保證了在中國擁有自己的水源；2011年11月，雀巢收購了廈門銀鷺60%的股權，確立在國內複合蛋白飲料和八寶粥市場中的龍頭地位；同年12月，雀巢又以17億美元的價格收購了徐福記60%的股權，就此在中國的糖果和巧克力行業超過瑪氏，成為第一。
2017年，雀巢的營收達到898億瑞郎，在世界500強中排名第69位。這個數字相當於「阿里+騰訊+百度+茅臺+網易+攜程+今日頭條」7家公司2017年的營收總和。
「如果你真的計算一下，我們今天在中國近一半的銷售額來自收購的品牌，所以未來併購還會繼續。考慮到我們的文化，我們的商業模式，這幾乎是既定的，毫無疑問，我們將在未來進行更多的收購。（It’s almost given considering our culture and our business model, thereis no doubt that we will make further acquisitions in the future.）」林上明在接受創業邦採訪的時候說到。
「在全球範圍內，我們不僅關注『大的併購標的』，同時也關注『創新型的中小公司』。」林上明舉例說，雀巢在進行如收購星巴克零售業務的大量級交易的同時，也會通過收購細分領域中領先且極富創新精神的公司來把握消費趨勢。
例如，2018年，雀巢收購了Tails.com的多數股權，為消費者提供個性化定製的寵物營養品，並提供便捷的訂閱服務；2019年，雀巢收購個性化營養公司Persona，這家公司基於科學研究和算法生成定製化產品設計方案，為消費者定製每天/每月所需要的維生素等營養補充方案。
開放式創新助力「永葆青春」
有人曾建議雀巢先生改用瑞士國旗的紅十字來當商標，但是亨利·雀巢表示他必須保留這種鳥與巢的溫暖情懷，因為它並不屬於一個單一國家。
150年後，雀巢集團決定用開放式創新的方式延續亨利·雀巢的夢想。2016年，雀巢推出了亨利@雀巢(HENRi@Nestlé)開放式創新平臺，這個平臺成立的目的就是把雀巢的資源賦能給初創公司，一同開闢健康綠色的未來。
什麼是開放式創新？
美國加州大學伯克利分校商學院教授亨利·伽斯柏（Henry Chesbrough）在2003年於《開放式創新》一書中，提出企業應該從組織外尋求創意、利用外部研發創造附加價值，強調因為公司不一定能擁有所有優秀人才，因此不應該局限只能在內部創新，而應該由內而外與優秀人才進行合作，而這樣的成果也能回饋到內部研發體系中，造成良性循環。
可見，亨利@雀巢開放式創新平臺想要吸引的不僅僅是消費品行業的人才和公司，更是來自各行各業的技術和商業模式，從而為行業提供解決方案。
「雀巢的創新可以大致分為兩類。」林上明表示，「一類是業務層面（Business Level）的創新，更加貼近我們的主業。產品創新是雀巢一直以來關注的重點，這包括產品的研發量產，也包括基於現有產品的持續性創新。針對不同的業務單元，雀巢擁有一套成熟的I&R（Innovation& Rennovation）系統。」
「另一類則是職能層面（Functional Level）的創新，超越產品創新本身，更加關注整體商業環境的演進。比如在企業數位化方面，我們建立了數位化基礎設施，如大數據系統及實時數據分析工具以提高效率，再如通過一物一碼的方式進行資產管理及使用優化。」
林上明說，「另一個例子體現在流程方面。我們會使用RPA進行流程優化以提升效率。例如部分廣告審批流程的自動化，這樣一來，基礎的審批工作不再需要法律顧問，而是可以通過人工智慧工具來初步審查廣告語是否符合標準。」
在功能層面的創新上，雀巢採取了開放式創新的方式。被亨利@雀巢全球平臺選中的初創企業能夠獲得雀巢的多方位資源支持，使得自己的解決方案得以實施乃至大範圍的應用。這些支持包括但不限於5萬美元的支持資金，直達雀巢集團高層的交流平臺，以及雀巢在190多個國家的渠道支持。
「這是一個和大型併購不同的策略。」林上明解釋說，「我們並非尋找某個具體的品牌或者產品來購買，而是尋找未被我們注意到的創新型解決方案。我們意識到在有些方面我們有優化及改進的空間，但尚不清楚哪些具體的技術或模式會適合雀巢解決痛點。有了亨利@雀巢開放式創新平臺，我們就有機會將外部創新者的創新精神和獨創精神與我們的行業知識及規模結合起來。這樣一來，我們可以通過各個項目更好地服務於世界各地數以億計的消費者。」
到目前為止，「亨利@雀巢」在全球範圍內已經成功展開了19個挑戰項目，收到了來自五大洲的超過450份申請，項目覆蓋可持續發展、環境保護、教育、健康、營養等數個領域。
2019年，亨利@雀巢開放式創新平臺進入中國並進行本地化運營。第一期雀巢中國加速營已在2019年年中展開，選取可持續發展、直面消費者、社交電商增長三大主題，探索創新解決方案，並已進入業務實踐階段。2020年，雀巢將舉辦第二期加速營，繼續關注可持續發展（包裝材料）、直面消費者（direct-to-consumer）、智能製造及供應鏈、數字互聯及未來辦公等多個創新主題。
中國市場引領未來
雀巢向來認為中國是最具有潛力的市場。
1987年，當肯德基在北京最繁華的地帶開設其第一家餐廳時，雀巢卻選擇在中國最遙遠的東北小城建立第一家奶製品工廠；當市場調查公司研究報告稱中國人飲茶習慣已是根深蒂固，咖啡製品在中國很難有大的市場時，雀巢卻在廣東東莞成立生產速溶咖啡的合資公司，通過廣告、信息傳播等方式慢慢培育中國年輕一代對咖啡的喜愛，並以極大的耐心教導雲南農民種植咖啡豆以解決原材料的供應問題。
如今，開放式創新平臺更是將中國創業者巨大的能量和活力展現出來。「中國的生態系統相對其他市場來說比較獨特，擁有相對獨立的生態環境，且有不可忽視的巨頭湧現，如阿里京東零售體系、微信微博社交生態，而非Facebook和Amazon，所以我們意識到，在中國，雀巢不能僅依賴於來自美國和歐洲的創新，而是要尋找中國本土的解決方案。」
例如，雀巢在中國的首個開放式創新主題之一是搭建可持續的塑料回收機制，並通過創新的溝通方式動員廣大消費者共同參與回收並施加影響。
2018年，雀巢集團提出「全球包裝承諾」，到2025年實現所有包裝100%可循環再生或可重複使用。林上明說：「因此，雀巢希望與創業公司共同討論如何能創新並高效地在本地市場進行塑料回收，最終實現對社會、對環境的可持續發展承諾。」
在這個主題下，雀巢中國找到的解決方案之一是智能回收機。在這個以「小罐子，大未來」為理念的解決方案中，消費者可將任意品牌的空奶粉罐放入機器，通過機器內置的壓縮機制，消費者可觀看整個罐體壓縮過程。機器的設計容量為160個奶粉罐；壓縮模塊壽命可達到5萬個。屆時消費者還可將收到積分的回饋。這個解決方案能夠鼓勵消費者把使用後的任意品牌的空奶粉罐帶回母嬰店進行合理回收。
開放式創新平臺的第二大主題是探索直面消費者（Direct-to-Consumer）的定製化解決方案，幫助雀巢成人乳製品及嬰兒奶粉營養品業務探索與消費者直接進行溝通並消費轉化的新型業務模式。
雀巢期望與創業公司合作，嘗試通過創新的途徑和方式，探索線上線下整合的智慧零售模式，為消費者提供更及時、更定製化、互動性更強的營養信息，以及生活方式/健康管理相關附加服務，提高消費者的消費體驗及雀巢品牌和產品的關注度，幫助雀巢更好地理解消費者的營養狀況及需求，最終實現業務的可持續性有機增長。
第三個主題則是社交電商。雀巢希望圍繞著三個核心要素——客群圈層、決策影響者和內容營銷，通過指定的流通及衍生品進行試點，跑通端到端通路，最終探索出適合雀巢旗下品牌的分銷和社區團購社交電商的業務模式。
「在中國進行開放式創新，對於雀巢來說這是一個極其有意義的嘗試。」林上明說，「在為期一個半月的公開招募過程中，就收到了超過120家創業企業的申請。這些企業向我們展示了很多我們尚未應用甚至尚未知曉的技術及極富創意的商業模式，這些未知的收穫是具有非凡的價值和極其可觀的潛力的。」
林上明舉了一個例子。雀巢擁有糖果業務及相應的生產工廠，希望能進一步自動化糖果的質量檢測及殘次品分揀流程。為了滿足他們的需求，創新部門通過多維度篩選，最終為他們推薦了創新公司提供機器人解決方案。
結果出乎意料的是，這家機器人公司自研的光學掃描儀和機器人手臂還可以幫助雀巢集團其他工廠檢查殘次品，大大提高自動化效率。「這是一個有趣的開放性創新實驗，它能打開我們的眼界，看到我們以前沒有想到的可能性。」林上明說。
「羅士德（RashidAleem Qureshi）是雀巢大中華區CEO，他始終強調，為了在中國更好地生存發展，我們必須加快步伐。」林上明表示，「過去雀巢開發新產品通常需要3到4年的時間，如今通過各種形式的創新，我們可以把部分產品的過程縮短到2年、18個月，甚至12個月。以中國創業公司的標準，這一速度或許尚不能稱為迅速，但對雀巢這樣體量的跨國企業來講，是一個相對敏捷的提速。」
中國的變化日新月異，在這裡，沒有什麼「永遠第一」。
寫在最後:
回顧雀巢153年的發展，前面近百年的時間以水滴石穿的耐心蓄積勢能；後面幾十年激流勇進，通過併購開啟全球擴張霸業；如今發展開放式平臺，加快創新步伐，為消費品行業提供新的解決方案，並不斷為健康和可持續性發展做出貢獻。
在漫長的歐洲歷史發展過程中，不管是戰爭還是文明的擴張，平均海拔3000米、總面積達22萬平方公裡的阿爾卑斯山脈一直是一道難以逾越的屏障。
而雀巢，卻越過了這一屏障，在世界各地播撒下創新的種子。
這既是大公司的擔當，也是企業長青的秘訣。
參考文獻：
【1】雀巢的併購奧秘：會達成「1+1>2」的效果嗎？來源：投中數據
【2】千億雀巢帝國的基石：瘋狂併購的驅動力是什麼？來源：信口說什麼