高管創業也要挨市場毒打
2020-12-14 19:12 創業
來源：矽兔賽跑（ID：sv_race） 作者：王王 編輯：Juni, Lu
兩周前，雅虎前CEO、谷歌早期員工Marissa Mayer的創業公司Lumi Labs改名Sunshine，並發布了第一款正式產品：Sunshine Contacts，簡單概括是一款「功能強大的通訊錄」。
Sunshine Contacts
由Mayer和同出身雅虎和谷歌的高管Enrique Muñoz Torres創立於18年成立，Sunshine的願景是利用深科技（例如AI）改變人們日常使用的App。今年5月完成2000萬美元種子輪融資，投資方包括Felicis Ventures、Unusual Ventures、WIN Ventures等。
Marissa Mayer和Enrique Muñoz Torres
而在大廠高管光環及資本加持下，兩年憋出來一款平平無奇甚至是聽起來相當過時的通訊錄App讓人大跌眼鏡。
圍觀群眾多是嘲諷：
「好像是幾個學生在三天編程夏令營做出來的東西。」
」以他們的經歷和人脈網絡就做出來這種東西？科技要亡了！做點有影響力和人們真正需要的東西吧，別成為下一個Quibi。「
Sunshine和Quibi讓人不禁聯想到很多所謂」豪華陣容「的大廠高管創業也走得相當艱辛，一不小心就flop了。
誰都知道創業有風險，可是哪個投身創業大潮的人不相信自己就是那金字塔尖上的1%呢？尤其是當已經在某個領域某家公司功成名就，對自己的判斷更有自信，擼起袖子再幹一番事業豈不是易如反掌？
殘忍的現實告訴我們，創業的坑並不因為誰是大廠高管出身而減少，資深創業者不一定勝過草根創業者。相反，大廠高管離職創業也有自己的九九八十一難，夭折在取經路上的明星創業公司屢見不鮮。
1 安卓之父：估值12億的獨角獸說倒就倒
一個優秀的創業idea可以簡單地概括為：找到了市場的痛點或者空白，恰好又有合適的方法解決問題。不過，發現問題有時候只需要一顆聰明的腦袋，解決問題卻意味著無數的細節陷阱。一旦創始人陷入偉大願景的誘惑中，就可能因為步子邁得太大而摔倒。
2020年，安卓之父Andy Rubin的Essential Products落寞收場。在它短短的5年生命中，被投資人捧成估值12億美元的獨角獸，卻只發售了一款智慧型手機Essential Phone。傳說中的AI手機、智能音箱、IoT設備生態全都沒有機會從紙面走向市場。
Andy Rubin是帶著對安卓系統的反思出來創業的。他創造了安卓，然後眼見著自己的「親兒子」變得越來越臃腫，越來越難以使用。他認為，自己作為「始作俑者」，對當前科技產品的局面負有責任，希望打造一個符合21世紀人生活需求的新型產品。
Andy Rubin提出6點構想，包括保護隱私、開放生態、人人可享有高端機、可進化的設備、技術協助使用者，以及遵從簡約原則。這6點構想條條有的放矢，穩準狠地回應了用戶對當今智慧型手機軟硬體的詬病，引發媒體和極客發燒友高度期待。
Essential Phone發布的時候，確實給人一種煥然一新的感覺。超前大膽的全面屏設計，工藝極其複雜的漂亮機身，高標準的配置，被許多人評價為「驚喜程度不亞於當年的iPhone 3G」。
Andy Rubin
捧得高跌得重，Andy Rubin的偉大構想給自己刨了個大坑。亮出搶眼的渲染圖和原型機之後，Essential Phone馬上就陷入了量產的困境。
因為機身設計太過複雜，生產難度很高，交貨時間一再推遲。拿到真機後，消費者們發現，手機攝像頭拍照有長達幾秒鐘的延遲；軟體系統也相當不穩定，經常莫名其妙無響應。總之使用體驗不僅遠遠達不到Andy Rubin的6條願景，甚至也比不上同價位的其他手機。
幾番降價促銷之後，Essential Phone的銷量停在了15萬臺。公司也因為無力交付產品而取消了後續機型的上市計劃，並在今年4月宣布關閉。
平心而論，Andy Rubin作為智慧型手機領域的開拓性人物之一，對行業的理解和判斷都是相當準確的，但隻身殺入智慧型手機這片紅海，還是拖垮了他的團隊。
作為一家新成立的公司，Essential的團隊只有80多人，其中硬體工程師不到10人。在沒有相關背景的情況下，要在2年時間裡完成一款從設計到功能都十分激進的手機，難度可想而知。考慮到成本和品控，即使是設計和製造能力很強的大公司，量產起來也並非易事。
還未上市的新一代Essential Phone
在大企業裡做到高管的位置，往往習慣高瞻遠矚。這並非錯事，只是複製到初創公司身上，有時不夠接地氣。
大企業人員、資金、資源都相對穩定可靠，高舉高打也有餘力；初創公司剛剛成立就想把所有的問題一鍋端，實現起來難度極高。況且，Essential還是在一個已經充分競爭、各路大廠都虎視眈眈的賽道裡打突圍戰，如果不能做好打硬仗的準備，很可能一出場就折戟沉沙。
在初創階段，創始人除了要高屋建瓴以觀長遠，還要抓住當前的主要矛盾，合理分配有限的資源，確保消費者拿到手裡的產品有吸引力。
2 有可能成為第二個Instacart：迅速擴張錢不夠燒的
王爾德說：在我年輕的時候，曾以為金錢是世界上最重要的東西，現在我老了，才知道的確如此。
這話當然適合送給所有的創業者。不論願景、不談夢想，創業畢竟是一門生意，錢，確實是最重要的東西。
不知什麼時候起，創業圈也掀起了一股流量為王的風潮：產品一出來，先不惜一切手段吸引流量搶佔市場，再拖垮競爭對手，而後慢慢收割。不得不說，有時候這招有效，但其本質上是一將功成萬骨枯的損招，即便傷敵一千也要自損八百。
2014年，兩個印度小夥子從電商物流公司Delhivery離開，創辦了生鮮O2O平臺PepperTap。兩位創始人都是Delhivery的元老級員工，其中Navneet Singh在擔任Delhivery的戰略副總裁之前，還做過印度一家金融公司的合伙人。
PepperTap兩位創始人
PepperTap成立之時，正值O2O和新零售火爆全球的時代。2012年，美國的Instacart首先提出了手機下單購買附近商超貨品的方式。PepperTap的功能大同小異，廠家把商超、小店接入線上平臺，用戶可以在手機app上選擇就近的店家下單，2小時內就能送貨到家。
PepperTap上線之初勢頭大好，一路攻城略地進駐了31座城市，平均每天有2萬筆訂單，做到了印度前三的水平。資本市場也投來橄欖枝，紅杉多輪押注，印度著名電商平臺Snapdeal領投B輪融資。
不過，僅風光了一年多，PepperTap馬上踏進死亡谷。首先是進軍三線城市不成功，後來又陸續關閉包括孟買、加爾各答、金奈等大城市在內的業務，裁員400多人。到了2016年春天，PepperTap就因為入不敷出而被迫關停。此時距完成上一筆400萬美元融資才過去4個月。
PepperTap的迅速落敗與快速擴張的策略有關。
他們快速地拿下一座又一座城市，卻沒有想清楚模式的可擴展性和配套運營問題。當PepperTap的團隊真正進入中小城市的時候才發現，這些地方的物流網絡效率和大城市差距懸殊。
為了開闢新市場，PepperTap也沒有更多的精力來提升app的質量，店家庫存情況更新不及時，還會出現商品信息丟失的情況，用戶經常看不全一家店的架上有哪些商品。
和很多風口上的O2O公司一樣，PepperTap掉進了燒錢的怪圈。算上補貼和運營成本，PepperTap每單賠3美元，一天就要燒掉6萬美元。一旦停止補貼，日活量立即下跌。可見在市場上，PepperTap並沒有建起品牌護城河，活躍的用戶們只是毫無感情的薅羊毛機器罷了。
PepperTap成立之初展現了強大的擴張能力，在那個投資人掏錢不手軟的年代，自然是喜聞樂見的。今天我們站在事後諸葛亮的立場上，卻也不難發現，PepperTap的結局其實早已註定。
雖然補貼大戰打得熱鬧，訂單數量也頗喜人，但創始人一直沒想清楚可持續的商業模式，也就導致一旦VC不能及時供血，公司的生命線就斷了。
一些創始人容易把產品和商業化分開考慮，或者想著先把產品模式跑通，然後再想如何變現。
其實產品和商業化原本就是不可割裂的，創始人在創業時始終要提醒自己，別把商業模式拋到腦後。一般企業在早期不會有太大的盈利壓力，但燒錢研發產品也好，補貼用戶搶奪市場也罷，都不是忘了掙錢這件事的藉口。
否則，戰略上的懶惰必然會導致戰場上的被動。再富裕的地主也有沒餘糧的那天，當那天到來時，公司離死亡也就不遠了。
3 峽谷裡的王者：Zoom的財富密碼
失敗的創業公司各有各的不幸，成功的創業公司總是相似。能跑出死亡谷的公司無非是抓住了一個「財富密碼」：準確的市場洞察，好用的產品，以及運轉通暢的掙錢之道。當然，有時候還需要一點兒運氣。
在2020年，討論這種實力和運氣俱佳的公司，不能不提到Zoom。
Zoom的一夜成名背後有多年穩紮穩打積累的經驗，創始人袁徵從創業之初，就成功地避開了Essential Phone和PepperTap掉過的坑。
袁徵的創業初衷是看到了當時視頻會議工具的局限。可以說，他面對的市場和Andy Rubin異曲同工：用戶對市面上的解決方案多有抱怨，微軟、谷歌和老東家思科等巨頭卻無一能提供令人滿意的產品。在競爭頗為激烈的賽道上，袁徵想追求完美。
為了超越大廠，袁徵放棄了科技公司常走的快速上線、快速迭代的路線，決定潛心打磨產品。不過，Zoom沒有像Essential Phone那樣給自己設立縹緲而超前的目標。
袁徵和研發團隊提煉出4個對用戶體驗有關鍵影響的產品功能，專註解決這些問題，用了2年的時間推出第一版產品。他認為，進入紅海市場，必須要確保自己的產品一出手就比市面上其他產品更優秀。事實證明，袁徵的專注和耐心是正確的。
在產品研發的兩年間，袁徵同樣沒忘了規劃商業模式。在收費方式上，Zoom使用免費增值模式：一對一會議完全免費，小組會議免費40分鐘。這讓Zoom很快打開了市場，而且為後續的可持續增長積累了大量線索。
Zoom也燒過錢。早期Zoom大力投入教育市場，拿下了美國top 200大學院校的絕大多數用戶。這些學生作為Zoom的老用戶，畢業後把使用習慣帶進公司，又自然地轉化了一批企業用戶。
短短幾年，Zoom就成為北美最受歡迎的視頻會議系統，不僅受到資本追捧，還在上市之前證明了自己的盈利能力。創始人袁徵也證明了，自己不僅是優秀的工程師，還是出色的商人。
Zoom Q1'21季度收入同比增長169%
經營企業是一個複雜的系統工程，創始人的經歷背景只是影響因素之一，甚至不一定決定公司的最後走向。
市場瞬息萬變，競爭殘酷無情。
在基本的商業邏輯面前，高管創業者和草根創業者誰也不比誰更佔便宜。抓住問題本質的草根能打贏漂亮仗，而經驗老道的大廠高管也有可能捉小放大而錯失良機。在創業的戰場上，到了用真金白銀投票的時候，世界從來不會為誰網開一面。
站在創業這條起跑線上，老油條和小牛犢各有優勢，也各有劣勢。在長達數年、數十年的長跑中，新人未必笑，舊人未必哭。
參考：
https://www.pcworld.com/article/3276605/essential-phone-fail-android.html
https://www.incuspaze.com/the-raise-and-fall-of-peppertap/
https://hackernoon.com/zooms-nine-year-path-to-overnight-success-dvfx32rf
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