這幾年身邊很多實體老闆都說生意越來越難做，市場環境變化了，多少工廠倒閉了，多少門店關掉了。那問題來了，到底是生意難做了，還是做生意的人有問題了呢？
有人說是因為網際網路的發展大家都上網購物了，也有人說是因為市場競爭越來越激烈了，還有人說是因為成本不斷上漲擠壓利潤快撐不下去了，更有人說是地方政府支持不夠了，反正大家都有自己的解釋去為自己找理由。
事實究竟是怎麼樣的呢？這次我們來聊聊中國的實體行業轉型的問題，今天這套知識量很豐富，希望你能打起十二分精神來閱讀，這套思維邏輯基本適用於大部分的行業。
前面講點理論做鋪墊，後面重點講傳統製造業和傳統門店。
開始前我拋幾個問題給你思考下：
1、為什麼有的工廠四處籌錢持續投入，而利潤卻越來越低，而有的工廠採購大量設備卻不用花多少錢，效益還越來越好？
2、為什麼有的裝飾公司業務一直發展不起來，而有的卻可以免費給客戶做裝修，還年營業額上千萬？
3、為什麼同樣經營紅酒，有的人苦苦尋找客戶，而有的人幾個月就藉由紅酒經營起一個年收入上千萬的會所？
這些問題我今天不說答案，你先思考思考原因，我們開始展開今天關於為什麼很多人覺得生意難做的討論。
前陣子有篇報導，描述的是深圳華強北，曾經是全球最大的手機批發市場，如今一片蕭條的樣子。同時對比北京中關村，當年全國最大的電腦市場，如何從繁榮到凋零再到轉型的過程。
看完之後感觸頗深，因為那些年我也走這些地方，看過他們的繁榮盛景，也見識過很多人在裡面的暴富神話。
今天開篇，首先講幾個經濟學概念，第一個是「投資效益遞減規律」，資本的利潤率隨著投資的增加而不斷下降。不太好理解對不？簡單來講，一門生意好做，就會有很多人跟進投資，投資的人多了，市場一旦趨向飽和，競爭也越來越激烈，獲得客戶的成本也越來越高，利潤率會持續下降，投資的回報率逐步遞減。
同時介紹第一個重要概念：社會平均利潤率。
每個行業都會有一個利潤的紅利期，這個階段的行業平均利潤率比較高，比如最早在中關村賣電腦的那群人，組裝一臺電腦的利潤那是很高的，一臺電腦賣幾千上萬元，幫別人裝一臺電腦最高可以賺幾千塊，隨著進入這個行業的人越來越多，競爭越來越激烈，市場開始趨向飽和。
最早在馬路邊派小卡片都能找到很多客戶，現在投大量廣告也未必有什麼效果，對不對？客戶獲取成本變高了。現在呢，組裝一臺普通電腦一般就剩三四百塊利潤了，也就是說，組裝電腦這門生意的社會平均利潤率下降了，繼續採用原有的方法對市場追加投資，對組裝電腦這個行業的利潤率影響非常小，甚至還會擠壓和降低利潤。
然後市場的需求也發生了變化，比如以IPHONE為代表的智慧型手機開始崛起，這個行業開始發生萎縮，立刻趨向飽和。
除了競爭激烈導致社會平均利潤率下降了，還有一個重要的概念，是信息透明度和對稱度變高了，交易過程的本質是基於雙方信息不對稱，以及滿足相互需求而產生的。
這句話怎麼理解呢，每個人對於產品的價值感知，大多數時候是基於心理需求以及經驗出發，表現為對產品價格的心理認可。
比如以前大家都覺得電腦是個高科技的東西，雖然那時候配件成本不低，但是大家可以購買和了解的渠道也不多，所以覺得一臺電腦幾千上萬的價格很合理，這個階段行業的平均利潤率非常高，很多人都是由此發的家，就好像京東的劉強東，最早就是在中關村做光碟批發起家的。
隨著信息的透明化，加上網際網路越來越發達，各種配件的價格大家上網一查就有了，信息不對稱的情況發生了劇烈的變化，所以大家就開始覺得，這攤生意原來的模式越來越用難做了，對不對？
一般在行業的上升期，只要市場的需求紅利足夠大，大家都沒什麼感覺，一旦市場需求來到瓶頸期或者發生了變化，一直用傳統模式經營的老闆們，立刻就開始感受到壓力了，這種情況最先感受到壓力的，往往是在渠道上，然後沿著產業鏈的上遊一路影響上去直到原材料，形成了一個產業的連鎖反應。
所以你可以看看北京中關村和深圳華強北過去十年的情況，再看看他們上遊的連鎖反應，也就能大致想像這幾年整個電子產業發生的劇烈變化了。
為什麼往往上遊工廠反應比較慢，其實也正是因為他們對市場信息的透明度把控能力不足導致的，各種低附加值的加工環節企業在市場的變化中隨波逐流，一旦業績下滑，大家首先就會想著如何尋求更多的渠道和業務去保持原來的業績，卻不想其實環境已經發生變化了，自己的企業如果模式不變，就會處在被淘汰的邊緣直到倒閉。
所以，首先一個必須要明確的觀點是，實體行業劇烈變化的本質，與網際網路沒太大關係，網際網路只是提供了一個加速信息透明化和信息對稱的這麼一個渠道，讓社會平均利潤率比以往更快的速度回歸理性值，部分行業的暴利時代提早結束了。
了解這兩個經濟學概念後，我們來看看中國當前金融業的情況。資本的流向是經濟發展的風向標，資本永遠是向著獲利最快的領域流動。這兩年來大量資本迅速流向房地產，把中國的房價抬到了一個普通人難以觸達的高位，實際上背後體現的正是實體經濟的迷茫。
實體經濟正在經歷一場轟轟烈烈的升級革命，原有模式的社會平均利潤率隨著經濟發展持續下降，競爭格局逐漸形成。
大部分行業內的傳統企業，在自身商業模式不升級的情況下，再持續追加的投資是否真的能力挽狂瀾？還是只是抱有賭徒心態，給自己挖更大的坑？
試想這種情況下，如果這些企業還想和銀行拿錢，銀行肯放貸嗎？所以越來越多人感覺錢難拿，生意難做，接著抱怨中國經濟不行。
人都是活在圈子裡的，圈子的高度決定了自己的眼界，小區裡的大媽抱怨肉越來越貴，感覺全中國民不聊生。
傳統企業的老闆們抱怨自己的生意難做，感覺全中國經濟隨時要崩盤了。殊不知，其實是自己的認知決定了眼界，也決定了自己企業的上升空間。
再看看中國房地產的這股瘋狂勁，今年手裡100萬存款能買一套房子，明年買半套，到了後年買個廁所位，這個投資利潤率遠大於投資實業的回報，現在不買以後就得付出幾倍的價錢買。
大家就更加躁動不安了，手裡有點錢都趕緊拿出來買房怕貶值，真正盼著地產泡沫破滅全是買不起房的窮人們。房子雖然剛需，但本質上能買房的還是那群人而已，隨著房價的上漲，這個人群正在逐漸縮小，天花板顯然是存在的。
還是那句話，資本永遠是向著獲利最快的領域流動。這個現象的背後，正是中國實體行業的集體迷茫。這裡我們拿出兩個標誌性行業來做分析，第一個是傳統製造業，第二個是傳統門店。
我們知道在製造業領域有一個著名的理論叫「微笑曲線」，曲線的左邊是研發，曲線的右邊是渠道，中間最低點就是製造業，它代表的是低附加值、弱抗風險能力以及高勞動密集環節。
這裡我舉兩位朋友的例子。
朋友老張有家玩具加工廠，一直以配件加工的訂單為主，以前生意很好做，訂單一直應接不暇，規模逐年擴大，工廠機器每天不停歇，廠裡有上百位工人日夜不停地趕貨。
突然從前幾年開始，訂單量逐年驟減，企業突然就變得遊走在生存邊緣，工廠有一半以上的設備閒置起來，工人也剩下了二三十人，還經常做做停停，那是現在的小孩子們不玩玩具了嗎？
朋友小李以前是玩具設計師，一直在大公司裡擔任設計總監，後來自己出來做了工作室，把設計出來的作品版權出售給原來的公司，等公司把產品做出來了，再重新拿授權回來進行銷售。
從一開始合作一家公司到合作十幾家公司，後來老東家因為經營不善資金鍊斷裂倒閉了，而小李現在的生意卻越做越大。
大家可以看到這兩位朋友經營上的區別，中國的眾多製造業長期處於這個曲線的最底端，一點風吹草動就惴惴不安，國外的企業就沒有這樣的迷茫期嗎？肯定有！
時代發展太快，消費升級迭代速度也太快，但是企業老闆們缺乏合適的適應期去調整和升級自己的認知，這稱為「認知升級速度」滯後，他們還沒從過去那個暴力賺錢節奏下緩過來，更沒法及時調整企業的商業模式及發展方向。
前年我與一位經營傳統工廠的企業家朋友在聊天，建議他引進一套更先進的經營模式，不然這個行業可能很快就有危機，他答覆是，這個行業大家都這樣幹，而且現在訂單都生產不完，哪有時間去想其他。
沒到那個時候大家都不會去考慮這些問題。結果兩年後這個行業裡倒閉了一大半企業。他這句話在當時沒什麼問題，但是它的背後其實反映的正是產業鏈上遊工廠對終端市場的反應滯後性。
比爾·蓋茨有一句話說得很精闢：人們經常高估兩年能發生的變化，卻往往低估五年能發生的變化。
低端製造環節一直向著成本更低的地方轉移，而成本紅利的消失，則直接導致了眾多不具備核心競爭力的傳統製造企業的集體迷茫，其實不是行業不行了，而是這群跟不上時代的人該被淘汰了。
那第二個我們說傳統門店，同樣的也是存在「認知升級速度」的問題，線下門店作為傳統流通渠道的最終載體，也就是最接近終端消費者的下遊，曾經具備極其強勢的話語權，如今我們卻經常看到很多大牌關店潮的新聞，各種實體店老闆們都在說生意難做，是不是實體店已經不行了？
這兩年特別是微商們非常喜歡拿這個說事，一直炒作說線下實體店不行了，以後是移動網際網路的未來。這裡我沒有任何貶低微商這個職業的意思，只是不認同這種不切實際的宣傳。
實體店的大量倒閉跟網際網路的關係是什麼？剛才我們提到了信息透明度和對稱度的問題，以前很多實體店其實主要就是利用信息的不對稱，在社會平均利潤率較高的時期大把大把地賺取利潤。
但是這種門店的存在價值不具備獨特性，所以網際網路的出現，加速了信息透明度和對稱度的變化，這部分不具備實際競爭力的門店也就迅速被推向了風口浪尖。
在這裡有個重要的概念你必須要先清楚，無論是獨立網站，還是淘寶天貓店，抑或是實體門店，本質都是「用於購買客戶流量，並實現銷售轉化和服務的場所」，為什麼你要去開一家實體店，因為在線下你能在付出房租、物業、人力、市場成本之後，相當於買入線下的人流量，並在店內達成成交或服務。
那你開一家網店的本質不是一樣嗎？你也要付出你的時間成本，倉儲成本，管理成本，最重要的還有購買流量的市場成本。
所以，網際網路的本質只是一個渠道，他的本質和實體門店無異，只是一個「用於購買客戶流量，並實現銷售轉化和服務的場所」，早期的實體門店和網際網路一樣，都具備有極大的流量成本紅利，低廉的店租，較低的人力成本，大量的客流，再加上信息的不透明和不對稱，讓實體店的老闆們賺到了第一桶金。
然後隨著流量獲取成本的上漲，再加上可替代渠道（比如網際網路的衝擊），在沒有提供額外附加價值，或者沒有商業模式創新的情況下，自然漸漸喪失優勢。
早期的網際網路同樣具備有極大的流量紅利，迅速衝擊著相似度極高的實體門店，而如今的網際網路渠道成本已經和實體門店越來越相似，高昂的客戶獲取成本居高不下。
以我自己的操盤一個項目為例，十年前通過網上獲取一個客戶諮詢的成本是5元，而現在獲取一個客戶諮詢的成本是80-100元，甚至有時是幾百元不等，幾年時間翻了幾十倍，但是行業的平均利潤率卻也發生了一定程度的下降，不過由於我們一直根據市場調整和升級商業模式，所以依舊活得很健康。
所以實體門店難做的本質你就看明白了，其實是那一類缺乏核心競爭力，也沒有提供附加價值的傳統門店已經來到了面臨淘汰的時期，這是自由競爭的必然結果。
舉個服裝行業的簡單例子，服裝門店主要分為品牌店和買手店兩種，品牌店大家都很好理解，從ZARA到361度各種檔次的品牌店，而典型的買手店就是你平時能看到的街邊店或者設計師店，也是各種檔次都有，甚至部分高端買手店比起絕大多數品牌店要牛逼得多。
我們來分析一下買手店吧，為什麼他們叫買手店，因為店裡的商品大都是老闆憑自己的眼光去挑選採購回來的，銷售的商品都帶有老闆自己強烈的個人喜好。
而這種店為什麼能一直活得很好，正是因為其精準定位，老闆自己的風格喜好其實正好覆蓋了那一群喜好同類風格的客戶，買手店提供的核心價值，正是為這些客戶提供了一種非常棒的選品導購體驗，再加上老闆與客戶之間通過多次溝通達成的默契和了解，甚至能記住每一位常客的名字和興趣，這些都是一家網店很難提供到的。
而無論網際網路再怎麼發達，人終究還是要出來活動的，只是部分行為模式正在發生改變。所以那些正在面臨困境的傳統門店老闆們，如果沒有認識到自己出了什麼問題，「認知升級速度」跟不上，沒有及時進行自我更新和學習，遲早就會慘遭淘汰，抱怨市場出了問題，抱怨中國經濟出了問題，甚至說網際網路破壞了實體經濟，俗話說，好事不出門，壞事傳千裡，這種謠言就會被無限放大。
隨著這些低端門店的逐步淘汰，我們也開始看到實體門店的升級方向，正在向「分布集中化，產品風格化，重度體驗化，高度個性化」四個方向升級。
特別是重度體驗化，你看看目前商業綜合體內主要的引流業態就可以理解，比如影院，餐飲，KTV，親子等業態，為商業綜合體帶去了持續穩定的人流量，商業綜合體內部的合理布局，本質上是如何設計流量轉化的運作思想。你想想看，這與網際網路的流量思想是不是極其相似的？
商業思想的本質是相同的，無論是線上和線下，更無論社會如何發展和運作，你可以看到，實體經濟正在轉型升級，它的背後是消費升級，是對人們新生活方式的一種主動適應與自然淘汰。
中國各個行業的的創業門檻正在變得越來越高，部分行業的競爭格局逐漸形成，但是機會永遠廣泛存在。
每一個新的產業背後都會產生大量的商業縫隙，每一個舊的行業背後都會有無數商業模式升級的可能性，只是對創業者的綜合能力要求變得越來越高。
所以我們一直強調，鼓勵創新，但不支持盲目的創業。這也正是為什麼我一直鼓勵，像做實驗一樣創業，以快速試錯為核心，以成功創業為目的的經營價值觀。
中國大部分企業的困境其實並不是技術創新不足，更多的是商業模式上存在問題，是經營方式落後的問題，技術創新與商業模式創新是相輔相成的。
以前我們知道很多汽車可以一鍵啟動，但是基本沒什麼人會在單車上安裝一鍵解鎖的功能對不對，所以也不會有企業去生產和製作這樣的產品。但是隨著共享單車的突然爆發，不但老舊的自行車產業鏈從凋零到繁榮的華麗轉型，同時背後還崛起了一個智能單車鎖的新產業。
那你認為，究竟是智能單車鎖的發明創造了共享單車的商業模式，還是共享單車的商業模式推動了智能單車鎖的發明呢？
所以，為什麼很多人覺得生意不好做了？本質其實是消費者的需求在升級，消費者的行為模式在發生變化，過去的商業模式正在發生顛覆，死掉的都是該死的。
不是生意不好做了，是你的商業模式該改變了。這幾年來實體經濟正在快速轉型升級，特別是大量湧現的新商業模式，讓我們見到了經營智慧的魅力，以及對技術創新形成的巨大推動。
與此同時，我們在過去一年的時間內，通過內部社群的互助運作的模式，持續幫助了很多企業進行商業模式重構升級，並且也取得了豐碩的成果。
所以，我們將以「讓創業者用合適的方法做適合的事情，提高經營成功率」作為基本使命，以「幫助優秀項目模式創新渠道通達，幫助創業者匹配合適的項目成功經營」為願景，構建起一個深度商業模式實驗社群，踐行著我們「像做實驗一樣去創業，以快速試錯為核心，以成功創業為目的」的經營價值觀。
不是生意不好做了，是你早該改變了，沒有一個企業的死亡是因為外部原因所致，摧毀一個企業的力量從來都是來自內部。