原創 開卷 北京開卷 收錄於話題#品牌故事2個
文/韓志 未讀創始人兼CEO
編者按：6年以來，未讀出版品種530多個，豆瓣平均分在8分以上，粉絲粘性和購買力都相對比較強。這家出版品牌是如何從一個青澀的毛頭小孩，變成知識青年、文藝青年的？在品牌的構建過程中，他們放棄了什麼？又堅持了什麼？品牌不變的內核是什麼？
近日，由北京開卷信息技術有限公司和上海世紀出版（集團）有限公司共同主辦，上海譯文出版社承辦的出版高層論壇在上海舉行。論壇邀請了諸多業內大咖，圍繞「重啟之年」主題，回顧走過的歷程，探索、經驗和收穫，以及對未來的展望。未讀創始人兼CEO韓志在本屆高層論壇中，分享了未讀六年的發展歷程，從哪裡來，到要去向何方……
01
「未讀」是誰？
2016-2019年隨著業務越來越多，除了圖書還會做很多品牌方面的活動，這個時候會發現原來的logo應用場景，從設計的角度來講，不夠標準化。於是把手寫痕跡去掉，剩下整體的輪廓，讓中文和英文看上去都比較規整。
未讀最早的logo是手寫的，看上去好像比較有意思，「讀「放在右上角特別像「未讀信息」的狀態
我覺得一個品牌進展到五年一個階段，到第六個年頭，最起碼要有一點點成熟，不能像一開始那麼「童趣」了。於是2019年換了新的logo。我們非常反主流地用到一個英文字體羅馬體，把英文字母組合成未讀的兩個中文字。羅馬字母給我的感覺就是成熟當中帶點復古。
logo的變遷史可以看作是未讀整個品牌的變遷史，從青澀毛頭小孩的狀態，變成知識青年、文藝青年的狀態。
這是我對未讀的理解，最內核的東西應該是「冒險精神」，作為民營公司而言，活的好不好完全看自己。不同的民營公司會選擇不同的活法，跟創始人是密切相關的，比如我骨子裡天然有不安分的東西在裡面。其次是「反平庸」，就是不要做一些俗的東西，儘量做的高級一點，因為在做文化產業，要對自己有一個最基本的要求。第三是「好奇心」，用好奇心網羅到感興趣的一批人。「翻譯「一下，所謂的冒險精神就是「創新」，中間的」反平庸「等同於「審美」，」好奇心「則是「趣味」，這是最難的一點。
02
從哪裡來：這些都是「未讀」
✎作為圖書品牌的「未讀」，不走尋常路
我們是從這本耗費百萬卻無人能讀懂的天書開始的，這本書81年出版，為什麼一直沒有引進到中國？因為書很難讀懂，而且從義大利進口到中國，會增加13%的關稅，這本書想賺錢是極難的。當時未讀的註冊資本只有五百萬人民幣，這本書大概花了一百多萬。不僅包括書本身引進的出版費用，還包括非常高規格的邀請了作者從義大利過來，還邀請了中國的作者徐冰、孟京輝、熊亮在尤倫斯當代藝術中心做了線下活動。但是不到半年的時間我們就把這本書賣完，做這本書就是未讀真正的開始。
未讀創立之初，我把自己當做了一個農民，如果有一塊地，先想好種什麼，再去買種子。我們先立了兩個flag：作為一個圖書品牌，不能只做暢銷的書；品牌是有選擇的，這種選擇也不僅僅以銷量為導向；公司則是利益至上，這兩者有天然差異，也需要平衡。第二個是：不能只走好走的路。
我們在這兩個前提下開始構建品牌架構，先想清楚我們想做什麼、喜歡做什麼以及能做什麼，有哪些東西是別人做不了的，甚至是不屑做的。最後選擇了差異化競爭的策略：以一個「非主流」的姿態迅速切入到在傳統圖書當中被視為小眾市場的領域；用全球高質量引進選題迅速建立內容標準；用高顏值和高定價策略篩選用戶，於是就有了大家現在看到的未讀的6個書線子品牌。事實證明，未讀·探索家的科普書在同類市場暢銷書中佔有率很高；未讀·藝術家的高碼洋書很多但不賠錢；6年總共出版品種是530多個，豆瓣平均分在8分以上；粉絲粘性和購買力都相對比較強，初步來看方向賭對了。
✎作為文化品牌的「未讀」，保留試驗田
有人通過新媒體認識「未讀」，認為我們是一個泛文化或泛閱讀的內容平臺，有廣告商謀求合作；有人走進「未讀Club」，以為我們是開書店或文化空間的，甚至誠邀加盟；有人參加過中國最美書店周，認為主辦方「未讀」策劃組織能力很強，讓我們承辦公關活動……未讀的品牌在各種場合出現，而且都不違和，被大家說成是「不止做書」的文化品牌，這也是未讀。
品牌和商業的訴求很多時候都是有矛盾的。品牌怎麼堅持下來？有一點很重要，就是永遠要保留一塊試驗田，探索和試錯。
2016-2017年做了線下實體空間，活動現場是不賣書的，去現場就是參加品牌活動，當時每個周末都爆滿，一兩百人，一年超過120場活動，甚至也收到更多商業地產方的邀請。但實體空間運營和做書是兩碼事，本身也是挺消耗的，要考慮長遠經營和盈利，所以後來我們戰略性地放棄了，但這一年的空間運營為品牌做了一次美好的落地實驗。
2016-2019做了連續四屆中國最美書店周，整合了出版業上下遊，變成了一場全民閱讀的狂歡，而且每一年的最美書店周都有不同的主題和玩法，今年因為疫情的原因暫停了。
除此之外還做過很多其他嘗試，比如新媒體，長視頻，APP和小程序，有些沒有找到商業化變現通道而叫停了。文創周邊正在做，不穩定，有成功經驗也有失敗的經驗。課程訓練營一直在做，希望它可以更多商業化。直播也在嘗試，結合未讀的付費會員體系，探索如何打造自己的私域流量。
作為文化品牌的「未讀」最大的魅力可能就在於「不定性」。用戶的認同和感知也不是單向度的，沒有標準答案。就像我們的品牌slogan 「未讀之書，未經之旅」總是帶有一種未知和無限可能的感覺。未讀就是這樣形成自己的企業基因，不斷的折騰，永遠有一塊自己的試驗田，但折騰就會有損耗，到五年六年的時候，發現要還管理、人才儲備上的債，很多東西需要重構。
03
未讀要去向何方？
✎理想和現實哪一個更重要？
當你決定做的是品牌，而不是純粹做商業的時候，還要保證這個公司要活下來，有一些基礎的要素逃避不了。我心中理想的模型，品牌是最頂層的，出版、版權是基礎，或者把這兩個合二為一叫內容，最中間的是你的用戶。這樣的三角形的架構是我理想當中好的文化品牌或者是能夠基業常青的文化品牌的模型。
但現實卻是「資金」，四面需要錢，中間才能有人。你會發現做的每件事都需要錢，包括想用最好最優秀的人才也需要錢，這是現實，每一分錢都得靠自己從渠道裡面掙回來。
✎大盤與小宇宙哪一個更重要？
在接觸資本市場之後，在很多投資人眼裡，出版業太小，天花板低，還是一個政策嚴厲管控的行業。怎麼辦？我們現在就在這個行業裡，而且也出身於這個行業，做人還是要有夢想。未讀在哪裡？我希望未讀是一個有自己的小宇宙，一半是在出版業內，另外一半游離在出版業之外，尋找自己的吸引力法則，構建出以品牌為核心的產業，這才是我們想要去打造的商業模式。
我們用了五六年的時間，通過一本一本書，一件一件事去定義「未讀」，知道自己已經擁有的品牌基礎、產品基礎是什麼，可以在這個基礎上再去做什麼事情，並逐漸向最開始設定的目標靠近，完成自身想要的轉型、跨界和探索。
✎5G時代，「紙」和「網」哪一個更重要？
未讀身上有一些「網際網路氣質」，之前也被媒體問到是否會脫離圖書出版？傳統出版與網際網路早已不是對立的關係，不管你擁抱與否，5G都來了，網際網路已經是基礎設施。這兩個行業中間未來還是會有很大交集，我希望未讀未來在這個交集之中，而不是腳踏兩條船來回搖擺。我想先把這個交集的界限摸索出來，會有很多人進來，兩個行業疊合的面積也會越來越大，我們可以把這個面積理解成一個新的市場。
未讀的小宇宙還是會立足於內容產業，市場對於內容的需求帶有極強的不確定性，這就決定了內容產業永遠會存在供需關係的微妙的化學反應。這是一個想像力無窮的行業，時時處於動態變化之中，而變化是未讀擅長的事，在這種狀態下，就決定了你做出的產品會為市場和用戶帶來更多樣性的選擇。網際網路對於我們這個行業而言只是工具。我們不要幻想在內容行業裡締造一個劃時代的網際網路產品，去改變現在的世界、改變所有人的生活。我們要做的是「+網際網路」，而不是「網際網路+」，把網際網路的工具用好，找到最適合我們的功能、技術，包括運營模式，用來服務於內容的流通，滿足用戶的體驗，做到這些就夠了。實際上做到這些的時候，你就已經處於兩個行業的交叉處了。
04
第二個五年：未讀的「變」與「不變」
✎時代在變，潮流在變，我們得跟著變
1.圍繞主業、開拓創新
主業是內容出版。內容核心就是版權，版權運營，同樣的內容還能幹什麼？比如說做課程，還是做其他線上開發，還是做一站式的服務。最終外圈都是閱讀服務，這才是所謂的跟時代同步。
2.開放合作，跨界跨體制融合
如果把出版等於做書，這是非常封閉的想法，有很多東西就應該要出圈，跨出行業。教育市場是萬億級的規模，如果出版跟教育行業有更多的融合和交叉，整個市場規模會擴大到什麼樣的程度？要出圈融合，才能真正把出版做大。
✎用戶在變，我們得跟著變
你的固有粉絲在成長，你的目標受眾要不要下沉，新一代消費者行為習慣都改變了，品牌要不要升級，產品要不要分層，服務要不要精細化運營，做出用戶喜愛、被用戶信任的品牌，不是一勞永逸的事，是不斷探尋的過程。
✎精神內核不會變，有些堅持不會變
好奇心與冒險精神：保持好奇心和冒險精神不是說說就可以的。背後其實需要付出的代價和風險極其之高。但一個想要保持活力的品牌，這個精神內核是不能變的。
堅持拒絕平庸：寧可集中80%的火力去做出20%的超出預期的東西，也不花20%的力氣去做80%的平庸產品。
時刻保持清醒和憂患意識：把一個品牌從0做到1是最容易被外界看到的。但從1到99每一步都如履薄冰，從99到100更是需要卓越的見識、前所未有的努力、精益求精的死磕。未來，還很長。
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原標題：《豆瓣讀書平均8分以上，一家出版品牌從幼崽到文青的6年》
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