你可能不知道樂卡克品牌，但是如果你對運動服飾稍有了解，你一定會知道法國「大公雞」。
1986年樂卡克贊助阿根廷隊奪得世界盃冠軍，年輕的馬拉度納身穿樂卡克服裝高舉大力神杯，這是足球史上一張經典照片。因為樂卡克的LOGO特別像法國國雞，因此又名「大公雞」。作為一個出自法國的國際品牌，樂卡克有上百年的歷史。專注於中高端市場的樂卡克，其主要的競爭對手是NIKE、ADIDASS、KAPPA等。
2004年，這樣一個百年品牌，被杉杉集團引入國內。基於「多品牌、國際化」的品牌戰略，杉杉集團作為主要出資方，與樂卡克品牌目前的擁有者日本迪桑特株式會社以及伊藤忠纖維（上海）有限公司一起成立了寧波樂卡克服飾有限公司，並由王可出任總經理。
引入樂卡克的背後其實是杉杉集團發展模式的轉變，從以往的生產經營型企業轉為特許經營型企業，引入其旗下的國際品牌包括樂卡克在內一共有8個。
事實上，在動向集團旗下又煥發了青春的KAPPA 就是典型的通過特許經營獲得新生的例子。而進入中國市場6年後，樂卡克的發展顯然沒有達到杉杉集團預期的目標。為什麼有著良好的品牌基礎，而且背靠杉杉集團這樣有實力的服裝企業，樂卡克的發展步伐卻如此緩慢？
在王可看來，這和樂卡克整體的發展思路有關。「我們的思路是穩健發展，鋪攤子很容易，但收拾爛攤子可就難了。我們的品牌按照董事會的要求和我自己的運作想法，希望把它做得穩一些比較好，而不是冒進，冒進很簡單，但是到時候收不了場就會很麻煩。」
但是，麻煩並沒有因為樂卡克在國內的謹慎運作而遠離。其他國際性大品牌是在進入國內市場一段時間之後，已經有了非常大的品牌影響力，才會被仿冒。而樂卡克剛進入國內市場，根基尚且不穩的時候，就有了鋪天蓋地的仿冒。王可說，自己20%的精力都用來打假了。還好，經過4年維權，三審訴至最高法院後，法院判決對方侵權。
「維權成功可以說是公司發展的一個轉折點。從2012年開始，我相信我們的開店速度會提高30%以上，或者提高50%。維權成功為我們未來的發展掃清了障礙。」王可認為，維權關係到公司的生死存亡，投入精力維權雖說會影響到一時的發展，但如果不花大力氣打假的話，「現在市場上有兩個『鱷魚』，說不定幾年後市場上就有幾十隻『公雞』了」。
雖然，市場起起伏伏，機會總是會有的。但是一些業內人士認為，在謹慎的心態下，在品牌侵權訴訟案的拖累下，樂卡克喪失了一個黃金的十年。十年間，原本比較新穎的運動休閒的定位早已被晉江快速崛起的安踏、361度、匹克、喬丹等用盡了。那些「草根」們，通過大規模開店、「燒錢」投放廣告、上市「鍍金」，體量擴大了十倍、幾十倍，早已把樂卡克這樣一個「貴族」甩在了身後。
雖然，在亞太市場，比如說在日本，樂卡克頗受青少年追捧，每年的銷售額大約為1.2億美元。但是在中國市場，樂卡克2010年的銷售額只有3億元人民幣，渠道主要集中在一線城市，門店數量不到200家，品牌認知度遠低於日本、韓國市場。
那麼，這樣一個擁有輝煌歷史的國際品牌在國內市場還有多少機會？這隻外來的「大公雞」如何才能「一唱天下白」呢？
對話
《新營銷》：2004年，出於怎樣的考慮，你們將樂卡克品牌引入中國市場？
王可：樂卡克品牌在日本有很多年的發展，在韓國和中國香港都發展得很好的情況下，我們相信這個品牌在中國會受到年輕人和時尚潮人的喜愛，當時是從這個角度引進來的。
從發展的角度來說，我們當時沒有一下子把它鋪得那麼開。我們知道一個新進來的品牌，從人員配備到產品設計，如何適應中國市場，都要考慮。在這一方面我們確實走了很多彎路，但是既然已經啟動了，就要奔著我們最終的目標一步一步往前發展，這一點我是堅信不移的。
《新營銷》：你們對於樂卡克品牌的長遠發展是如何規劃的？
王可：2004年制定的目標，我們計劃在2012年達到5億～6億元的淨銷售，沒想到受到這麼多的影響，把我們拖下來了，現在可能完成了一半不到。
我們2010年的成長率是近28%，相信在理清市場後，我們能不斷地成長，每年以百分之二十幾的成長速度，三五年後就翻兩三倍了。
到2015年，門店數量應該從目前的近200家增長為500家，其中10%左右是戰略店，主要用來展示品牌形象和讓顧客更好地體驗產品，目前上海的樂卡克就是這類店。
除了線下門店，從2008年開始與淘寶合作，開了第一家網店，最近與酷運動合作擴大網上銷售渠道，目前網上銷售額的比例佔到總銷售額的10%。除此之外，樂卡克還與奧特萊斯合作，開設了品牌折扣店。
接下來，我們準備重點推出一個高端系列—高爾夫系列，逐步擴大競技體育服飾的比例。
《新營銷》：運動服飾市場強者如林，樂卡克認為自己要達到銷量倍增的目標，可以依賴的競爭優勢有哪些？
王可：我們的品牌來於法國，有時尚浪漫的基因，我們的產品由三個國家的設計師設計，將時尚元素和中國國情融合到一起，能夠最大限度地保留原汁原味的國際時尚，同時還適合國內消費者的審美需求，這就是我們品牌最大的優勢。
《新營銷》：站在行業的角度，引入知名品牌已經成為一個潮流，你認為這種模式有著什麼樣的機遇與風險？
王可：一個品牌最重要的就是它的文化、它的內涵、它的歷史。本土品牌要成為世界級品牌難度太大，需要時間積累，因此引入知名品牌是中國企業國際化運作的捷徑。對於我們來講，引入的不僅僅是一個國際品牌，同時引入的還有國際化的設計團隊和管理團隊，這樣才得以保留我們品牌原有的基因。
而引入品牌最大的風險就是能否適應中國市場。我們花了很長時間研究國內市場，因為在這條路上有很多前車之鑑，例如KAPPA，一開始也是出師不利，直至其老總陳義紅在市場上與國內接軌和在設計上與國際接軌，才得以快速發展。這是每個引入品牌的必經之路。
《新營銷》：你們如何在原有品牌的強力背景與本土化之間取得平衡？
王可：樂卡克品牌是1882年由法國的艾米魯·卡米哲先生創立的，他的法國背景，讓樂卡克品牌有了法國浪漫時尚的基因，這是變不了的，這一點我堅信不移。
我們每年要在法國開兩次溝通會，把下一個年度的時尚點，比如說流行色、流行款、流行趨勢確定下來。然後再到東京，經過第二輪，適合亞洲人想法的第二輪定位。最後回到中國，這是第三次。經過三個國家設計師設計，將法國最好的元素、最優秀的時尚基因融入到我們的產品中，成為中國消費者喜歡的商品，這是我們盡我們最大的努力打造品牌競爭力的核心，對此我們會投入最大的力量。
《新營銷》：樂卡克在某些方面已經落後於競爭對手，未來這種差距有可能會越來越大，你們如何奮起直追，甚至超過競爭對手？
王可：我也希望一年開幾十家店、上百家店，然後再翻倍，但這種發展方式是有問題的。你調查一下就知道了，包括我們的競爭品牌，它們遇到了很大的阻力。我相信，在今後的幾年中它們應該不會有太快的發展。相反，我們還有很大的發展空間。
既然這個品牌來自法國，有時尚和浪漫的基因，這一點是無法改變的，也是任何一個品牌都無法取代的。再加上我們團隊沒有冒進，而是穩紮穩打，把品質，把市場佔有率逐漸提高。因此，我相信在今後的3到5年內樂卡克會有很好的表現。
本文來源：新營銷 作者：陳春雷 責任編輯： 王曉易_NE0011