在快時尚當道的今天，優衣庫主打的基本款行銷全球，並且野心勃勃想要成為全球最大的服裝零售商。
身處一二線城市的白領階層，衣櫥裡至少有一兩件優衣庫。
看似與時尚「絕緣」的優衣庫，成就了日本首富柳井正和他近4000億規模的服裝零售帝國。
在最新發布的福布斯2019日本富豪榜中，優衣庫創始人柳井正再次問鼎榜首，這是自2009年以來，柳井正第五次登頂富豪之巔，老對手軟銀集團總裁孫正義跌落到第二名。
來源：福布斯2019日本富豪榜截圖
隨著優衣庫大賣，作為優衣庫母公司迅銷公司的創始人，柳井正身家自去年暴漲56億美元，達到249億美元（約合1670億元人民幣）。
4月11日，迅銷集團發布的2019財年上半年財報顯示，截至2019年2月28日，集團銷售額為1.27萬億日元（約合763億人民幣），同比增長6.8%；淨利潤1140億日元（約合68億人民幣），增長9.5％，均創下歷史新高。
財報發布後，迅銷集團股價4月12日應聲大漲7.89%，至5.98萬日元（3600元），市值約為6.35萬億日元（約合3807億元人民幣）。目前，柳井正及其家人持有迅銷集團49%的股份。
而柳井正私下著裝風格樸素，說話慢條斯理，熱衷於給自家品牌「帶鹽」，據稱全身上下加起來花費不超過400元。其貌不揚的他卻是全球第三大服裝零售商掌門人，作為時尚圈的一股清流，柳井正成功的秘密是什麼？優衣庫究竟靠什麼抓住年輕一代的心智和錢袋子？
子承父業
1949年，柳井正滿月之際，父親柳井等在日本山口縣開了一家小店，名為「小郡商事」，專為銀行證券人士定製高級西裝。父親脾氣暴躁而嚴厲，柳井正小時候很調皮，父親總是當面訓斥他，因此柳井正從小很怕見他。
柳井正18歲進入早稻田大學，大學畢業後，一直閒逛，後來在父親強烈要求下進入了百貨商場「佳世客」當了一名理貨員。枯燥的補貨工作令人厭煩，柳井正索性辭了職，直到結婚才重回家門繼承家業。
當時小郡商事擁有600萬日元資金，但整個店鋪效率低下，瀕臨倒閉。經商之始，柳井正很有自己的想法，老店員們卻紛紛辭職。不過，父親並沒有責怪他，而是把帳本都交給了他，那一刻，25歲的柳井正決定豁出去，拼命把公司經營好。
從進貨、陳列商品、整理庫存到接待、算帳、清掃，事必躬親，和僅剩的一名店員操持店內事務，終日忙碌中，柳井正也逐漸有了自己的心得。給顧客量體裁衣、最終把商品賣出去，讓他體會到了充盈的成就感。
隨後，他敏銳捕捉到，休閒服市場更有潛力，因此開出了幾家美國休閒服專賣店，不過當時休閒服價格並不便宜。
這期間，他去美國考察，對自助式休閒服超市印象深刻，後來成為優衣庫「help yourself」的經營宗旨。為了讓年輕人買到物美價廉的商品，柳井正心中理想的服裝店模型漸漸清晰，「一家隨時可以挑選衣服的巨大倉庫」，這也是「Unique Clothing Ware House」店名的由來，簡稱為「UNICLO」。
1984年6月2日，日本廣島誕生了第一家優衣庫。4年後，公司在香港成立合資公司，文員手誤將字母C寫成Q，柳井正反倒覺得「UNIQLO」的視覺效果更好，因此將錯就錯，沿用至今。
日本當時處於經濟蕭條期，優衣庫的衣服價格定價在1000日元到1900日元，受到消費者歡迎。由於促銷到位，開店首日門庭若市，商品迅速售罄，甚至不得不對客流加以限制。第二年，又開了兩家店。
世俗觀念認為便宜沒好貨，柳井正偏偏要打破，定意生產「物美價廉」的服裝。為此，公司需要從商品規劃、生產、物流配送、銷售全產業鏈實施監控，嚴格執行「匠工程」產品品質標準。
1999年2月1日，優衣庫母公司迅銷在東京證券交易所主板上市，柳井正把這個好消息告訴父親的第五天，父親就去世了。那一天，正是柳井正50歲生日，卻與79歲的父親永遠告別。葬禮上，柳井正第一次在眾人面前嚎啕大哭。他說，「父親是我一生中最大的競爭對手。」
一勝九敗
從接手家族企業，到成為日本首富，柳井正用了30多年時間。這期間，優衣庫起起伏伏，經歷過不少大風大浪，也完成了蛻變，風光背後，其實失敗的嘗試更多，這些都被他歸結為「一勝九敗」。
從最早的代銷模式到聘請專業設計師，優衣庫走了一段彎路。
起初的火爆過後，開業不到3年，優衣庫的銷量開始大幅度下滑，資金周轉也陷入窘境。當時公司擴張速度過快，一面是暢銷商品供貨越來越難，另一面是滯銷商品積壓倉庫，因此優衣庫開始考慮自己在海外開設工廠。
由於優衣庫沒有獨立設計師，委託工廠生產出來的服裝不盡人意，有時只能降價甩賣。1987年，柳井正決定聘請專業設計師，生產「原創」服裝。為此，他專程跑到法國巴黎，請來歸隱多年的Prada設計師Jil Sander出山，使優衣庫多了些流行元素。此後，優衣庫又分別在東京、紐約、巴黎和米蘭設立研發中心，緊跟下一季流行元素，研發新品服裝。
1991年，柳井正將公司名稱改為「迅銷」，意為迅速銷售，同時開啟了連鎖經營模式，大規模擴張門店。同年9月，他又定下了「每年新開30家店、3年100店、並且上市」的大目標。他也一直對於員工說，人要有遠大目標，不能追求安逸，要下狠心，把目標定得儘量高一些。
1994年7月14日，迅銷登陸廣島證券交易所，第二日股價翻倍。一夜之間，134億日元到帳，優衣庫開始馬不停蹄擴張門店，又在3年後登陸東京證券交易所第二板。1997年11月，它的直營店鋪已超過300家。
伴隨著高歌猛進的資本動作的，卻是一連串失敗。首先是紐約折戟。1994年，優衣庫在紐約成立了一家全資子公司，計劃在美國收集時尚信息，在日本設計，然後再委託工廠加工生產。1995年秋天，優衣庫新品在紐約上市。在東亞暢銷的單色調基本款，卻在北美遭遇全軍覆沒。此後，由於美日兩地信息交流不暢，苦撐3年後，紐約子公司宣告解散。
接下來，優衣庫在收購、多元化方面也交了不少學費。1996年，公司買下東京童裝公司VM85%的股權，不料很快遭遇其母公司的商標侵權控訴。收購8個月後，法律訴訟加上連續虧損，VM不得不進入破產清算。
1997年，優衣庫又嘗試推出運動款、家庭款子品牌，但因為與優衣庫定位區隔不明顯，反而擠佔優衣庫原品牌的生存空間，雖然開設了30多家店後，柳井正還是迅速做出了關店的決定。
2003年3月，優衣庫在英國的店鋪擴張到21家時，一直在虧錢，最後宣布關店16家。
柳井正說，「失敗固然是一道傷口，但也蘊藏著下一步成功的希望胚芽。」
關鍵在於，做出失敗的判斷後能否及時抽身，及時止損才是最明智的決策。
爆品哲學
優衣庫之所以能成功，是因為發掘了顧客對於基本款的需求，因此在時尚的千變萬化之中找到了生存之道。
平價百搭、基礎款不易過時，讓優衣庫極具高性價比，打破了年齡、身份圈層。而在基本款之中，加入設計感元素，單品色彩豐富，挑選餘地很大，比如，設計師合作款、與流行文化契合的UT（印花T恤）受到了消費者的歡迎。除此之外，優衣庫還不斷研發新技術、新面料。2000年後，Bra-T（文胸吊帶衫）、Heattech（輕薄發熱內衣）繼續沿襲爆品之路。
在柳井正看來，優衣庫品牌的服裝面向所有類型的消費者，無論他們是億萬富翁、中產階級還是追求低價的顧客，在瞬息萬變的時尚零售市場，實際經營必須由年輕人來負責，洞察年輕人的喜好，同時還具備豐富的數位化經驗，以根據市場變化迅速做出判斷。
柳井正表示，優衣庫永遠的課題是：通過努力，追求低價、高品質商品的極限。這很難，但「很多時候，『窄門』是通往成功的捷徑」。
一個最典型的例子就是搖粒絨產品，通過自主研發改良生產，優衣庫實現了搖粒絨的大批量生產，同時在色彩豐富度方面有了很大突破，將原本定價1萬日元左右、色彩有限、應用於滑雪服的高端搖粒絨衫普及到了平民大眾的生活。
搖粒絨衫成為了優衣庫成功的爆破點。
1998年11月，優衣庫東京原宿店開張，「優衣庫的搖粒絨衫，1900日元」的廣告遍布街頭、車站、地鐵車廂，這個價格相當於日本工薪階層日薪的1/10。開業當天，又是顧客排長龍搶購的火爆景象。這一年，優衣庫的銷售額首次突破1000億日元，稅前利潤達141億日元，幾度掙扎的優衣庫重獲新生。
2000年秋冬季，優衣庫一連推出51種色彩的搖粒絨衫，原定銷售1200萬件，最後狂賣2600萬件，成為優衣庫最熱銷的單品。
然而，好景不長。到了2001年8月，優衣庫的新商品開發乏力，銷售再次走下坡路。
這是因為搖粒絨銷售熱潮中，公司上下過上了安逸日子，開始不思進取。柳井正告誡員工：當企業停滯不前的時候，每一個員工都應認真思考怎麼做才能促進企業的進步，而不是躺在功勞簿上睡大覺。
1998年6月，他提出了「ABC」計劃，即ALL（所有）、BETTER（更好）、CHANGE（改變）。這次變革很快彰顯成效，1999年8月，優衣庫年度銷售額突破了1000億日元大關，門店增加到368家。
ABC改革的要點如下：
1、迅銷體制的革新：迅速鎖定暢銷品，用最快的速度開發生產。把商品數量控制在200種左右，並增加同款商品的不同顏色和尺碼，滿足不同消費者的需求。
2、把市場營銷和商品開發計劃打通。
3、由總部主導轉變為門店自主運營，不再是對總部意志的簡單複製，建立「超級明星店長」制度和一整套與績效掛鈎的薪酬體系。也由此確立了經營活動的中心是門店，店長才是公司的主角。
這次改革的出發點是站在顧客角度，把店鋪改造成顧客心目中親近的場所。柳井正特別指出，組織的產生是為了進攻，而原有的模式只是為了防守。隨著公司規模越來越大，組織已經不能靈活運轉，效率就會下降。
「不改革就會死。」他說。
抱緊中國這棵搖錢樹
近幾年，中國成為迅銷海外業務的增長引擎，日本市場的增長步伐卻明顯放緩了下來。
2019財年上半年，優衣庫的大中華地區銷售額佔比為22.3%，貢獻將近四分之一。報告期內，在中國大陸市場的強勁表現帶動下，海外優衣庫收益達5800億日元，同比增長14.3%，經營溢利884億日元，同比增長9.6%。這與日本本土銷售、利潤增速放緩的現狀形成了鮮明對比。此外，優衣庫在東南亞和大洋洲等市場銷售額均上漲，在美國市場也成功扭虧為盈。
2018年，優衣庫在全球開了100多加店，僅中國就開了94家，重返美國、英國，甚至打入了ZARA、H&M總部所在國家。除了UNIQLO作為全球主品牌，迅銷還推出了極優（GU）、Theory等7個子品牌，但這些新品牌成長速度參差不齊。
柳井正曾表示，以每年80至100間的開店速度，預計大中華區2020年可以達到1000間店鋪，未來則會達到3000間。他說，「中國服裝市場有50萬億日元（3萬億元人民幣）的需求，絕對不會減速」。不過，為降低今後對中國市場的依賴，迅銷將把印度作為繼日本、中國之後的「第三支箭」加以關注。
優衣庫的崛起，與柳井正抓住中國市場的機遇密不可分。
1978年中國大陸改革開放，柳井正在大陸工廠生產衣服，並轉移技術和生產線，聘用日本退休熟練師傅監督。這讓優衣庫提供低價優質的衣服成為可能。
優衣庫2001年進入中國，為了不重蹈倫敦開店的覆轍，決定一步一個腳印，把「單店盈利」作為目標。為此，優衣庫在2005年年底，把北京、上海、杭州等地的9家店鋪關閉2家，集中精力發展上海店，最終得以在中國市場站穩腳跟。
2013年，優衣庫全球最大旗艦店落戶上海。這一年，野心勃勃的柳井正還公布了更大的目標：2020年做到世界第一，銷售額達5萬億日元。為實現這個目標，他甚至放棄了2014年退休的計劃。
然而，隨後2015年的提價策略失誤，其淨利暴跌56%。68歲的柳井正承認「2020計劃」失敗。
挫敗之後，優衣庫及時調整了營銷策略，2017年天氣寒冷，HEATTECH、輕羽絨、搖粒絨、運動裝、暖褲等防寒衣物銷量增長，優衣庫業績得到重振。
馬雲曾說，自己最崇拜的公司是星巴克和優衣庫。「全世界有很多賣衣服的，但只有他賣出了優衣庫，賣成了日本首富。」
時至今日，優衣庫所屬的迅銷集團在全球有3445家門店，僅中國大陸就超過660家，全球年收入2.13萬億日元，每年銷售服裝超過10億件，相當於全球每7人就有1人是顧客。
與海外擴張、多元化齊頭並進的激進舉措相伴的，無疑是未可知的高風險。
優衣庫正在如日中天之時，柳井正已經年滿70歲，即將進入職業生涯的倒計時，他曾表示，卸任CEO之後仍將繼續擔任董事長。新CEO不會從外部招聘，而是從40多位執行董事等內部人員中選擇。
柳井正的兩個兒子擔任公司高級副總裁，不過柳井正早前已否認會將公司傳承給兒子。他說：「我將來既不想把財產留給子孫後代，也不想找職業經理人來接管集團。我想找一些真正具有優衣庫DNA、深刻了解優衣庫價值理念的人擔任未來的管理工作。」
柳井正即將放手，這艘大船還能繼續行穩致遠嗎？
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