1995年，家樂福成功開設了當時中國規模最大的超級購物廣場北京創益家店，之後的很多年勢如破竹，成為永輝、大潤發等中國超市的「偶像」。
然而，從2010年開始，面對電商的興起以及新零售的變革，固化的家樂福中國開始跌下神壇，在過去幾年業績一路下跌，直到2019年9月，被蘇寧以48億元收購80%股份。
2020年7月8日，蘇寧家樂福CEO田睿在《乘風破浪起 未來仍少年》的內部郵件中如此寄語家樂福進入中國市場的第25年：「無論何時何地，我們都不能做爬的蟲，而要做飛的鷹。」7月9日，蘇寧易購加碼到家服務，在618期間推出的到家服務8折補貼基礎上，追加5億元商品補貼，而且蘇寧易購負責人明確表示：到家業務補貼既沒有上限，也沒有截止時間。
25年過去，彈指一揮間，家樂福在中國市場經歷從高峰到低谷，再在蘇寧的改造下脫胎換骨，絕對是中國零售史上值得關注的事件。而伴隨一系列加碼舉措，家樂福在蘇寧的全場景智慧零售版圖中重要性不斷凸顯。
「到家」起飛
2020年，一場突如其來的疫情為線下商業按下了暫停鍵，其中線下賣場也受到了不小的影響。但是，家樂福卻在風暴中找到了港灣：數據顯示，其到家業務在疫情嚴重的1-4月份同比增長高達412%。
為什麼會這樣？答案就是蘇寧的改造試驗，在去年9月完成對家樂福中國收購後，蘇寧在商品供應鏈整合、門店數字升級、物流倉儲資源整合、會員打通等諸多方面對家樂福進行數位化改造，尤其是在到家業務上「暗度陳倉」，培育起新的增長引擎。
具體來說，家樂福全國209家門店已經完成智慧零售改造，打造店倉一體化的新模式，家樂福作為蘇寧易購和蘇寧小店的前置倉，實現場景的拓展，從線下走向「線上+線下」。雙方的流量共享和會員打通，讓家樂福融入到蘇寧的全場景智慧零售中。具體來說，在蘇寧的改造下，家樂福的到家業務進駐蘇寧易購主站，形成多層次布局。從3公裡「1小時達」，到10公裡同城配「半日達」，再到「一日三送」，輻射範圍不斷擴大。目前，全國200多家家樂福門店已經開通到家業務，覆蓋51個城市的35萬個社區。
而且因為融入到了蘇寧大家庭，家樂福的到家業務不再僅僅輻射原來的門店，而是與蘇寧線上超市、上萬家的蘇寧小店形成「鐵三角」的協同。如果說蘇寧線上超市是天網，那麼家樂福門店和蘇寧小店則是地網，其中前者是主動脈，而深入社區的後者則是毛細血管，他們共同構建起與用戶無限接近的快消場景，無縫滿足用戶「到店+到家」的需求。
邱吉爾曾經說，「不要浪費一場危機」，疫情是危機，但是有準備的人總是能從「危」中發現「機」。家樂福的到家業務就是這樣，不僅在在這場「保民生」的抗疫阻擊戰中表現出色，而且在疫情的洗禮下進一步加速數位化變革。
在蘇寧家樂福負責人的內部郵件中透露，未來會持續加大在全國範圍內開店開倉的力度，而且會在全國範圍內推進小倉的建設，提升到家服務的覆蓋半徑和配送時效。其中這個「小倉」值得玩味，這意味著家樂福不再只是以門店的形式出現，而是更加靈活，在一些地區可以化身小倉，專門提供到家業務。這種輕量級的方式，在蘇寧整個供應鏈體系的加持下，將如輕騎兵一樣兼具戰鬥力和擴張力，在快消領域掀起新的旋風。
可以猜測，這並不是簡單的前置倉，有蘇寧物流體系的鼎力支持，家樂福的小倉可以聚焦在生鮮菜籃子等非標品，而蘇寧線上超市的大倉可以聚焦標品，彼此之間形成犄角呼應，最終構建起彼此協同的到家業務基礎設施。
在融合中賦能，在賦能中融合
有人可能會說，到家業務並不難，不就是「線上下單 線下履約」嗎？如果這樣想，那就大錯特錯了，家樂福到家業務的崛起，背後是一套複雜的體系，這也是蘇寧改造家樂福的核心所在。
總結起來，蘇寧對家樂福的改造，是在融合中賦能，在賦能中融合，這至少體現在：物流、技術、供應鏈、流量、文化等諸多方面。
到家業務的成功，物流倉儲和終端配送是最重要的一環，尤其在疫情時期更是如此。蘇寧家樂福相關負責人在一次採訪中曾經說，蘇寧家樂福一定是履約時效最快、綜合履約成本最低、並且是最精準，能夠針對不同需求來做的到家服務模式。這背後，就是因為有蘇寧物流完善的倉儲資源和末端運力網絡的強力支撐，才實現了「1小時達+同城半日達+比較精準的社區預售團購」三種模式的疊加。
技術的賦能也至關重要，揀貨環節的數位化可見一斑。家樂福的門店面積很大，動輒上萬平米，商品數萬種，揀貨員如何能夠找到用戶訂購的商品是一大難題。蘇寧科技集團提供的「快揀倉系統」就解決了這個大麻煩，每件商品「有圖有真相」，而且還為揀貨員自動規劃最佳的揀貨路線，揀貨效率提升近50%。值得一提的是，快揀倉系統還能根據不同時段銷量，測算設定對應的補貨需求，當庫存數低於安全下線時，系統即預警進行智能補貨，最大程度保障用戶的消費體驗。
正如蘇寧集團董事長張近東所說，「科技創新是蘇寧商業模式創新的前提條件。」 正是快揀倉系統等一系列技術的賦能，才能讓家樂福「店倉」合體，數位化升級，更好地推出到家業務。
供應鏈的融合，在上面已經有闡述，家樂福的門店和蘇寧小店、蘇寧線上超市能夠形成聯動，讓場景大幅擴展。而家樂福和蘇寧在商品供應體系上的整合，更是能夠帶來更強的規模效應和議價能力，讓用戶能夠享受到更實惠的價格、更品質的商品。
而有了蘇寧體系的流量賦能，家樂福不再只是等客來的傳統賣場，而是融入線上流量的汪洋大海，變身線上與線下融合的智能零售服務商。會員的打通也可圈可點，家樂福 4000 萬會員已與蘇寧會員打通，其新上線的「隨時會員」，更是打通了背後蘇寧全生態，讓用戶可以享受更好的服務。
去年10月8日，蘇寧家樂福負責人和家樂福員工交流時曾開過一個玩笑：「你們本來都是一群雄鷹，但是你們自己都忘掉了，過去十幾年法國人把你們當『金絲雀』養，所以你們也認為自己是『金絲雀』。」這句話真的是說到點子上了，家樂福中國之所以從曾經的引領者掉隊，歸根結底是文化。正如一個行業專家所說：「與其說家樂福敗給了時代，不如說他敗給了自己，固步自封，停滯不前，躺在企業上『睡大覺』。」
所以，蘇寧對家樂福的改造，是兩個維度，一個是業務上的資源整合和數位化變革，另一個是文化的重塑，讓家樂福的團隊能夠融入蘇寧的文化體系，以更積極的態度進行變革。
快消的「三國殺」終局
2016年12月，馬雲在阿里雲棲大會上提出「新零售」，彼時他這樣說：「未來沒有純電商，也沒有純線下。線下的企業必須走到線上去，線上的企業必須走到線下來。」
正是在此後，快消零售拉開了線上與線下整合的序幕：2017年11月，阿里巴巴以224億港元收購大潤發母公司高鑫零售31.6%股權，成為最大單一股東。一個月後，騰訊以42億元人民幣入股永輝。2019年6月，蘇寧宣布收購家樂福中國80%股份。由此，快消零售領域形成了阿里巴巴、騰訊、蘇寧的「三國殺」格局。
這三家公司都有一個共同的夢想，那就是用數位化變革改造傳統商超，這也將是快消零售的終局之戰，決勝的關鍵在於誰能變革得更加徹底。雖然現在說誰勝出還為時尚早，但是趨勢的端倪已經顯現。
騰訊在零售業布局的關鍵詞是「連接」，其最強的是「人連接人」的社交所帶來的流量以及積累的網際網路技術，騰訊做零售，最核心的目的也是希望將流量、技術賦能給零售商，以實現在線下場景的變現。然而，坦白的說，永輝這兩年的零售數位化起色不大，去年下半年其甚至在全國各地門店推廣支付寶輕會員服務，足可以看到其焦慮程度。
阿里在零售業布局的關鍵詞是「改造」，即用新零售的方式改造傳統零售商，然後將其納入到阿里經濟體中，為整個經濟體貢獻力量。以大潤發的改造為例，主要是通過阿里旗下的淘鮮達實行線上與線下整合。但是，阿里一直以來的強勢態度大概率讓大潤發在改造中失去自我，變成一隻躲在大象背後的駱駝。
相比起來，蘇寧的特色是「融合」，在對家樂福改造過程中這一點體現得淋漓盡致：供應鏈的融合、場景的融合、會員的融合……這也是蘇寧與阿里和騰訊相比入局晚，但卻在數位化變革傳統賣場中走得最深的原因所在。在筆者看來，線下商超的進化之路，不是線上替代線下，而是線上和線下的融合，只有將雙方的優勢融合在一起，才能進化成為零售新物種。
在這方面，蘇寧可以說具有獨特優勢，其自身就是傳統線下升級轉型為智慧零售的典型案例，可以說它最了解線下的痛點，也最了解線下與線上融合的酸甜苦辣。
可以預計，蘇寧對家樂福的改造試驗，將成為線下商超乃至所有線下商業數位化變革的樣本，在疫情的倒逼和新基建的催化下，一場轟轟烈烈的進化運動正在快消零售展開，而終局之戰也已經悄然打響。