文/王禹
2014年，那是媒體傳播的大變局時代。
當年4月，芒果TV悄然面世，這個被湖南廣播電視臺視為馬欄山的「挪亞方舟」在誕生之時，就背負著再造一個「湖南衛視」的重任，但是誰都不知道結果如何。
面對新時代、新技術、新市場對湖南廣電乃至於全國廣電臺的一次倒逼，一個「23條」和一次「731會議」成為了芒果TV實現賽道超車的重要轉折點。
（一）
時間回到2013年11月，中央出臺的《關於全面深化改革若干重大問題的決定》強調，要整合新聞媒體資源，推動傳統媒體和新興媒體融合發展。2014年8月18日，中央全面深化改革領導小組第四次會議，審議通過了《關於推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》，對新形勢下如何推動媒體融合發展作出具體部署。
在此背景下，經過大量調研和思考，2015年2月，《湖南廣播電視臺建設新型主流媒體若干意見》（湖南廣電內部稱之為「23條」）應運而生。
「23條」猶如改革前夜的一盞路燈，不啻於共同的理想，更是湖南廣電第三次變革的發展綱領和行路指南。雖然已經過去了5年多的時間，但今天再回看「23條」，仍然具有超前眼光和引領性，比如，面對難以逾越的體制機制架構，湖南廣電提出組建集團公司，確保業務鏈的完整；同時在業務層面，堅決推行「頻道制+公司制」的運行模式，實現所屬媒體的公司制運營，推動流程再造、資源整合、管理重構和團隊融合，有效破除碼頭觀念和利益壁壘，做到你中有我、我中有你，實現業務和資源的責任一體化和運行一體化。
再比如，「23條」提出建設芒果生態圈，實現「湖南衛視+網際網路+N」，由此促進人才聚集效應不斷增強，新的業態不斷湧現，新的增長點不斷出現。類似於這樣的舉措還包括打造完善IP產業鏈，建設現代傳播體系，打造芒果產業聚集區等一系列改革設想，均是推動湖南廣電在媒體融合方面大踏步向前走的重要政策保障。
有了「23條」，就在當年的3月份，100餘名湖南廣電中層以上幹部來到湖南瀏陽的「731基地」，進行了長達4天的研討。這個後來被貫之以「731會議」的重要研討，以1個主題報告，3個輔導報告，11場主旨演講，19次大會發言和109人參與發言的分組討論，全面解決縈繞在員工心頭的疑惑、爭議和分歧，以最大努力讓全體員工達成共識。
改革創新的前提是解放思想，沒有解放思想,就不可能有改革創新，「731會議」就是湖南廣電一次解放思想的前奏，更是湖南廣電在媒體融合方面的一次覺醒。
（二）
湖南廣電在媒體融合的路徑選擇上曾經有過爭論，是選擇異體共生還是一體共生，是為新媒體打工還是自己當老闆，而在賽道的選擇上是選擇視頻平臺還是其他網際網路平臺，這些都是湖南廣電推動媒體融合所面臨的戰略選擇。
現任湖南廣播影視集團有限公司（湖南廣播電視臺）黨委書記、董事長、總編輯張華立曾經說過這樣一句話，「對行業而言，平臺制勝；對平臺而言，內容制勝；對內容而言，人才制勝；對人才而言，生態制勝。」這段話涵蓋了湖南廣電超前布局的戰略構想和決心。
為此，湖南廣電最終選擇落子網際網路視頻，並確定了自建視頻平臺的戰略決策，芒果TV正式承擔起湖南廣電媒體融合發展的重任。
在這其中，有一個業界頗為關心的話題，就是在事業體制下如何打造與市場高度對接的平臺。湖南廣電最終確定以市場化運作的機制建設新媒體平臺，通過整合所有網際網路業務，並由快樂陽光作為統一運營市場主體，全力打造芒果TV品牌，按照網際網路規律搭建，運營網際網路視頻平臺，全面加入與社會網際網路企業的正面競爭。
一路走來，湖南廣電經歷了從「獨賣」到「獨播」、從模式引進到芒果原創，推行了工作室制度等等。而芒果TV也在不斷摸索中，實現了從獨播到獨特再到獨創的艱難路程，有激勵也有痛點。
目前湖南衛視擁有11個工作室和13個製作團隊，芒果超媒內容生產人員超過1500人，其中芒果TV擁有20個綜藝製作團隊和12個影視劇內容製作團隊，外部戰略合作工作室15個，以電視湘軍為核心的芒果系內容製作人員超過5000名，馬欄山已經成為國內視頻內容製作的人才聚集高地。
與此同時，湖南衛視和芒果TV建立了一整套內容自製體系，並分別推出「創新飆計劃」、設立青年CEO俱樂部、開創青年芒果說，不斷激活人才生產效能。
湖南廣電的融合實踐告訴我們，媒體融合不能止步於技術創新，在技術的背後則是人和制度，由此最深層次的創新將是制度創新。芒果模式的媒體融合機制，就包括建立內部市場運營機制、優化人才團隊融合機制、項目配套保障機制等多層次、多維度的制度創新，既有超前的布局眼光，也有顧及當下的政策保證。
（三）
6年前，湖南廣電所布局的「一雲多屏兩翼齊飛」戰略，促使芒果TV與湖南衛視實現了內容、渠道、平臺、經營和管理的充分融合，不僅壯大了主流輿論陣地，同時也使新媒體成為最大增量。
2019年，芒果超媒營業收入達到125.23億元，實現淨利潤11.57億元，歷史上首次實現了新媒體收入超過傳統媒體；2020年前三季度實現歸屬淨利潤16.12億元，同比增長65.39%；營業收入94.71億元，同比增長15.05%。
時至今日，湖南廣電的媒體融合步伐還在不斷加快，在繼續做強做優芒果TV的同時，湖南廣電正在發力新聞新媒體平臺建設，將升級打造「芒果雲」；同時加強芒果TV國際APP的建設，提升國際傳播能力。
在此基礎上，為提高內容變現能力，以芒果TV為主要平臺，芒果超媒正全力打造 「小芒」垂直電商平臺，這也將是湖南廣電最新的賽道選擇，是面向全產業鏈的一次重大拓展和延伸。
就在11月13日，國家廣電總局正式同意湖南省創建中國（湖南）廣播電視媒體融合發展創新中心，這也是總局為加快推進廣播電視媒體與新興媒體深度融合、一體發展而實施的一項重要舉措。該中心將以湖南廣播電視臺為依託單位，將進一步加強湖南廣電在媒體融合方面的頂層設計、戰略部署、資源協調，建立真正意義上強大的行業管理中臺。
（四）
一直有人在思考，「芒果模式」是否可以被複製。對於全國大部分廣電臺而言，答案是悲觀的。
湖南廣電當年破釜沉舟打造芒果TV這個「挪亞方舟」，是有其湖南衛視強大的現金流作後盾，無論是寧可損失數億元的版權費而推行「獨播」戰略，還是內容資源的高度整合，都給芒果TV提供了優質的競爭資源。
與此同時，對於很多廣電臺來講，幾年來實施制播分離策略，雖然表面上為電視臺節約了成本，同時提供了更多的節目資源。但話分兩說，制播分離策略導致電視臺優秀人才空心化加劇，自主內容生產能力嚴重削弱，同時喪失了電視臺自身在內容上的主導權。內容是傳統媒體最核心的資源，如果內容分離了，單純變成平臺，全媒體開發的價值就會大大貶值。
剛才說了，湖南廣電在媒體融合過程中，有成功之處也有痛點存在，對於全國大部分傳統媒體來說，要學習湖南廣電在戰略布局上的超前眼光、人才激勵和制度創新，同時緊緊抓住《關於加快推進媒體深度融合發展的意見》的政策紅利，按照網際網路發展規律，最重要的是要充分利用所在地區的政治資源和數據資源，走出一條有自身特色、且符合實際的媒體融合路徑。