香飄飄掌門人蔣建琪認為，除了最初把喜之郎品牌沿用於奶茶這個巨大的錯誤之外，喜之郎犯的最大錯誤就是，用同一個團隊同時經營果凍和奶茶兩個產品。香飄飄的團隊只有奶茶一個產品，於是把所有精力都放在了奶茶上，奶茶做不好，是要餓肚子的。而喜之郎的團隊既要考慮果凍，又要考慮奶茶，當奶茶不好做時，很容易就退縮回到果凍上。如果喜之郎當初採用事業部制，各做各的，也許勝算會更大些。
公司名稱廣東喜之郎集團有限公司浙江香飄飄食品有限公司經營範圍生產和銷售果凍布丁、海苔、奶茶三大系列產品杯裝奶茶專業製造商推出袋裝奶茶，也許是喜之郎犯的另一個錯誤。袋裝奶茶其實是香約奶茶首先推出的，喜之郎後來跟進。袋裝奶茶比杯裝奶茶運輸更方便，單價也更低（幾毛錢一袋），聽起來是個很有吸引力的產品。但是，幾毛錢的袋裝奶茶，同樣也使用主品牌的名稱，嚴重拉低了品類的價值（杯裝奶茶在超市裡賣3～5塊錢）。本來杯裝奶茶主要針對的是大中學生、剛入職的白領這個年齡層，幾毛錢的袋裝奶茶一下子把目標消費者拉低到了小學生這個年齡層，實際上也就拉低了喜之郎杯裝奶茶的價格心理底線。特勞特公司總經理鄧德隆也認為，首先，優樂美的品牌名稱本身就比香飄飄吃虧。優、樂、美這三個字單獨看起來都很優美，但合在一起，缺乏獨特性，難以激發消費者的心智。香飄飄的名字看似有點土，卻和娃哈哈一樣，非常容易打入消費者心智。類似地，喜之郎是一個絕佳的品牌名，而美好時光則不夠理想。其次，優樂美不應該降價。降價是飲鴆止渴，短期內經銷商進貨增加了，但實際上貨架上的價格對比進一步證明了香飄飄的領導地位。而且，降價壓縮了產品利潤，導致品牌缺乏後勁。相反，香飄飄則是在2010年提價之後再次提價，有了利潤，企業才會更多地投資未來，品牌才能良性發展下去。最後，優樂美犯的最大錯誤，是沒有及時發展自己的定位。當初香飄飄做到一兩個億時，以這樣的規模其實是無法承擔行業領導者角色的，但那時優樂美沒有給自己及時定位。從當時耗資巨大的周杰倫系列廣告來看，雖然「捧在手心」的情感訴求有一定的合理性，但這一系列廣告傳遞的信息模糊不清，錯失了定位良機。（蔣建琪對優樂美的廣告創意也不以為然，認為選擇周杰倫是非常正確的，但是廣告內容太過文藝，銷售效果不佳）雖然優樂美的廣告投放量是香飄飄的三倍以上，但廣告效果大打折扣。而當香飄飄完全站穩腳跟之後，優樂美應該像百事可樂對陣可口可樂一樣，發展出和香飄飄完全不同的定位，各據一方，在各自的定位領域發展。這樣的話，優樂美就不會陷入後來的價格戰了。兩個品牌若能陰陽互補，整個杯裝奶茶品類也會更加健康地成長。"這樣，我就可以把你捧在手心裡了"
杯裝奶茶大戰基本停息，行業座次已經排定。各種跡象顯示，喜之郎默認了敗局，對優樂美的投入開始減少。這反而讓蔣建琪有了更大的煩惱，十分擔心優樂美不再投入，漸漸淡出。在他看來，一個品類只有大家一起做，才會熱鬧，才能做大。比如，加多寶和王老吉去年開始展開了廣告大戰，但一個不可否認的事實是，雙方銷售額都上升了，因此這絕不是此長彼消的零和遊戲。他還舉例說，做保健酒的勁牌公司，甚至借錢給競爭對手，為的就是大家一起來做保健酒，以免整個行業逐漸被消費者邊緣化。
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