去年，萬達的爆米花經濟風行一時；今年，初夏未到，清涼的冰淇淋經濟就已然勁爽來襲，而我們平時也曾聽說許多這樣的觀點：當前影院的贏利重心是賣品，而賣品的贏利重心還在招牌化的現制賣品！
開門見山，在深入分析這個問題之前，不妨讓我們先看看影院選擇現制賣品的三大理由是什麼：
1、賣品毛利潤高：
影院不是電影的生產商，面是電影的渠道商，所以電影是同度同質化的，因此影院的商業模式是通過電影吸引大量的觀眾（電影票是開門型產品），然後通過賣品挖掘觀眾的二次消費實現贏利（賣品才是高利潤產品）。事實上，影院賣票不掙錢已是一個公認的秘密，以票價較高的2013年平均票價35.69來計算，由於票房需要跟電影的製片方、發行方、廣電總局、稅務、物業、訂票系統等多方分配，最後影院的淨利僅佔票房的10%左右，這遠不如影院賣一杯8元錢的可樂（毛利約6.5元），更遠不如28元一桶的爆米花（毛利20元以上）；
2、現制賣品的差異化：
在賣品中，也不是所有賣品都會有高利潤和高點購及復購率，一般而言，賣品可以分為二類：一類是工廠生產，在各種渠道銷售的高度同質化的產品，如礦泉水、冰紅茶這些，因為產品同質化，到處都可以買到，如果影城價格賣得低，沒有利潤；如果賣得高，消費者不買帳，會從外面買了帶進來，最關鍵的是沒有差異化，還會給觀眾留下價高的壞印象。還有一類是現制類的賣品，如現磨咖啡、現製冰淇淋。這些產品不僅新鮮、健康，越來越受到消費者的歡迎，更重要的是差異化大、毛利率高、客單價高。只有現制類賣品佔比高，才代表著毛利高和客戶滿意度高；
3、客單價至關重要：
影院賣品的利潤可以用這個公式表示：毛利潤=觀影人數*點購率*客單價*毛利率
在這個公式中，觀影人數是一個相對常量，而點購率、客單價和毛利率三個乘數是變量，追求這三個乘數的乘積最大化，才是影院經營的最終目標。而且這三個乘數是互相影響的，比如說，高度同質化透明化的賣品，如果單純提高售價，看似毛利率提高了，但一定會帶來點購率的下降。還有就是，客單價也是一個重要的乘數，比如說成本2元的純淨水，賣8元錢，毛利率達到了75%，但毛利潤也只有6元錢，而一杯30元的冰淇淋，哪怕毛利率只有60%，但毛利潤也高達18元。在觀影人流相對常量的情況下，客單價對最後的毛利潤起著至關重要的作用。
以上三點，相信道理擺出來，您也就明白了，不需要多說什麼，說多了也都是廢話。然而如果僅是列舉下現制賣品的好處，這篇文章也就言盡於此了。而我們今天要說的，則是現制賣品這條路那麼寬，為什麼只有爆米花、冰激凌賣得好呢？
下面，就讓我們分別從電影市場背景、影院經營現狀、相關制度三方面入手，分析下現制賣品止步於爆米花、冰激凌的原因：
市場背景：電影業紅火，競爭對手也就多了
1、中國電影市場進一步開放，進口電影配額會逐年增加，直至完全開放，屆時，更多的國外優秀電影將登陸中國這個即將成為全球最大的電影市場，票房大幅增長將毫無懸念。
2、恰逢中國從生產國走向消費國的轉變進程，電影作為文化消費的大頭也迎來了新的機遇。在投資領域，各大企業、投資者開始積極布局電影產業，如萬達、BAT、小米、樂視等全部看好這個巨大的市場機會。甚至有人調侃道：15年前，所有的中國大企業都在投資房地產，最後，所有的大企業都殊途同歸，成了房地產企業；15後的今天，所有的中國大企業都在投資電影，最後，所有的大企業都殊途同歸地成了電影企業。
3、85後90後這一代人正成為中國的主力消費人群，而他們大多都是電影文化的重度消費者，看電影也成了這兩年最流行的娛樂方式。用企業界網紅羅胖的話說，如今電影已經成為年輕人的「社交貨幣」。如果當下熱映的電影，你一部都沒有看過，那你也就太OUT了，靠邊靠邊，立馬就不和你談了，你就是個「外星人」了。因此，電影市場在未來幾年一定會持續增長，一定會繁榮到你都無法想像的地步。
影院現狀：賣品經營壓力大，影院的日子不好過
1、在線訂票選座已經全面超越線下購票，在一線城市，90%以上的電影票都是來自於在票務電商網站上購票選座的，也就是說，觀眾不是直接跟影院購票了，而是通過一些第三方票務電商網站購票了。這句話的意思就是：原本稀薄的電影票利潤，又多了一個分配者。
2、由於競爭加劇，一方面每年新增影城數量巨大，另一方面票補在做大市場的同時，也攤薄了每張電影票的利潤產出，票價再不會回到高位。這樣，原本尚算豐厚的票房利潤池一下子就變小了，這也倒逼著影城必須重新尋找新的利潤池和贏利載體。
3、隨著萬達、中影、幸福藍海等一批影院相繼上市或登陸資本市場，作為公眾公司，影城的經營透明度被迫增加，影城的贏利壓力也急劇增加。在票房利潤池被擠壓的情況下，尋找新的利潤池就成了所有影城經營當下最為急迫和重要的難題。在此情況下，很多院線開始調整他們的KPI，不再僅僅是考核票房收入，而是把賣品收入作為一個更為重要的考核指標。比如說，去年萬達很多優秀的門店就開始競爭「千萬賣品」影城，他們把賣品過千萬，作為全年最重要的經營目標。
根本：是什麼困住了現制賣品的手腳？
問題是這樣的，在從票房到賣品，從「預包裝賣品」到「現制賣品」轉型的過程中，有著這麼一條大溝在等著大家，只有跨過這條鴻溝，現制賣品才有可能擴展出更多的經營途徑。而這條鴻溝就是——人！
我們知道，賣「預包裝賣品」和「現制賣品」最大的差別就是：對人的要求不同。這也是為何到目前為止，只有操作步驟相對固定，製作流程簡單的爆米花、冰激凌才能在電影院暢銷的深層次原因：
1、影城沒有從事現制賣品（本質是餐飲業）的專業團隊，影城從總部到各門店，沒有一支隊伍專門從事現制賣品的研發、設計、活動策劃、培訓、供應鏈管理、設備維護等一條龍工作；
2、影城現有一線賣品員工的薪酬水平較低，因為以前影城的主要賣品是預包裝賣品，不需要很強的專業知識，因此相對而言，薪酬普遍較低。而要做「現制賣品」，就需要更多的專業知識和技能，勞動複雜度和強度都比預包裝賣品要求要高很多（想想KFC和STARBUCKS的薪資和管理組要求就知道了），當然也應該有更高的薪酬才能吸引到優秀的人才。這就是一個先有雞還是先有蛋的問題了，到底是先漲工資，還是先改賣品結構呢？似乎成了一個死循環。但如果一線員工薪資較低的話，就必然帶來一線員工的高流動性，就必然不可能提高其專業技能，也不可能有充沛的動力。
3、影城的管理層次太多，以萬達為例，在北京總部下面分成南北二個大區，一個大區下面再分N個小區，小區下面再轄N家門店，每個門店店總下面還有賣品總監，然後還有至少二個值班經理，然後再是一線員工，這麼多的管理層級，必然會讓信息傳遞和執行力帶來衰減和失真。萬達還是全國影院經營水平和執行力最強的，而一些加盟影城的執行力就更加無法保證了。
綜上所述，這二年的中國電影圈可以算得上是風起雲湧、風雲變幻。從爆米花經濟到冰激凌經濟，儘管影院在探索差異化經營的路途中，踩出了幾條羊腸小道，但整個影院賣品業的尷尬局面，並沒有多少大變化，在許多方面，我們的現制賣品經營舉步維艱。這不禁令人深思，除了提高放映質量、加強票房管理外，影院賣品經營的制度是否也需要改革呢？
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