摘要：
韓國SM娛樂有限公司（S.M.Entertainment）是一家引領全球範圍內的韓流及 K-POP潮流的綜合性娛樂集團，公司涵蓋音樂製作、唱片銷售、演出代理、藝人經紀、影視劇投資製作、衍生品開發、消費品零售等多項業務。公司通過工業化造星方式頻繁推出爆款偶像團體，依靠創新的運營管理方式全方位挖掘藝人商業價值，憑藉強勢議價能力壓縮經營成本，商業模式日臻成熟。本文在回顧和分析SM娛樂公司及韓國文娛產業發展變遷的基礎上，總結經驗與啟示並推薦關注在綜藝製作領域擁有工業化體系的芒果超媒與深挖影視IP商業價值的光線傳媒。
一、韓國娛樂產業的先驅，引領時代的韓流製造者
1.1 K-POP鼻祖，引領全球韓流的綜合性娛樂集團
1.2歷史沿革：穩步發展，開放合作，不斷擴大業務版圖
1.3股權結構及業務布局：商業化完善及國際化布局
1.4李秀滿：藝術家與商人雙重身份的完美結合
1.1 K-POP鼻祖，引領全球韓流的綜合性娛樂集團
韓國SM娛樂有限公司（S.M.Entertainment）成立於1995年，作為韓國娛樂產業的先驅，是一家引領全球範圍內的韓流及 K-POP潮流的綜合性娛樂集團。初期的業務重點是音樂製作，在接連推出多個知名偶像團體後，公司業務範圍不斷擴張，目前已成為涵蓋音樂製作、唱片銷售、演出代理、藝人經紀、影視劇投資製作、衍生品開發、消費品零售等多項業務的大型娛樂傳媒集團。
1.1 K-POP鼻祖，引領全球韓流的綜合性娛樂集團
1997年，SM娛樂公司成為首個打入海外市場的韓國娛樂企業，引領「韓流-Korean Wave」，取得了巨大成功。公司立足於亞洲，成功打入北美、南美和歐洲市場，為提升韓國的國家品牌和文化產業的發展做出了傑出貢獻。截止到2020年4月30日，公司在Youtube累計視頻查詢數已突破389億，世界巡演演唱會觀眾總數已達2千萬人次。
SM娛樂旗下的知名藝人和組合包括安七炫、寶兒、東方神起、 Super Junior、少女時代、SHINee、f（x）、EXO、Infinite、張東健、韓彩英、金荷娜等。
1.2歷史沿革：穩步發展，開放合作，不斷擴大業務版圖
1.3股權結構及業務布局：商業化完善及國際化布局
1.4李秀滿：藝術家與商人雙重身份的完美結合
SM娛樂創始人李秀滿被公認為 K-POP產業的奠基人。李秀滿畢業於首爾大學農業機械系，畢業後以歌手身份出道，後留學美國加尼福尼亞大學攻讀計算機碩士學位。留美期間，李秀滿大量接觸美國流行音樂和以 MTV為代表的音樂傳播渠道。回國後，李秀滿於 1995年創辦SM娛樂。
李秀滿的出現成為韓國演藝界非常重要的事件。李秀滿把藝術家與商人這兩種身份完美融合，他給演藝界帶了具有產業化、科學化、系統化的形態，形成了一套演藝公司挖掘藝人，培訓藝人，藝人走上明星道路的完整模式，從而使藝能公司成為了明星製造系統的核心。李秀滿和SM娛樂公司海外進軍前的充分準備和多方位的市場戰略，使他們在亞洲獲得成功，一度使韓流成為了人們討論的焦點。SM娛樂公司，因為有了李秀滿的存在更加生機勃勃。
二、商業模式日臻成熟，公司規模逐步擴大
2.1商業模式
—工業化造星爆款頻出
—全方位挖掘商業價值
—高分成比例降低成本
2.2營收持續增長，藝人經紀為其主要收入來源
2.3毛利率及淨利率下滑或跟同業競爭激烈及限韓令等有關
2.1商業模式——工業化造星爆款頻出
持續不斷的推出「爆款」保證了SM娛樂收入的可持續性。
SM娛樂公司發展壯大的核心要素是旗下的藝人，只有培養一代又一代風靡韓國、亞洲乃至世界的藝人，才能確保自身商業模式的延續。自李秀滿創辦SM娛樂以來先後推出了：H.O.T、神話、Super Junior、少女時代、f(x)、EXO、Red Velvet、NCT等爆款偶像團體。少女時代徹底打開了SM娛樂在日本的市場， EXO則打開了中國市場，近年來出道的 NCT甚至在北美掀起追星熱。正是依靠這些「爆款」偶像團體， SM娛樂才能夠不斷延續並改善其商業模式，促進業績規模的擴張。
爆款頻出的背後是工業化的造星模式。
一方面，在長達25年的歷史積澱中， SM娛樂公司形成了內部垂直化管理體系，從選拔藝人、培養藝人到資源分配，每個環節都牢牢掌握在 SM娛樂公司自己手中。藝人的培育就有如機械化的流水線生產，具有高度的可複製性。另一方面， SM娛樂公司重視對藝人的長周期培養和全面性培養。SM娛樂公司對練習生選拔早、培養周期長，培養一個實習生一般需要至少 5-7年的時間。此外，SM娛樂公司更重視藝人培養的全面性，在演唱、舞蹈、外語、禮儀等各個方面的訓練上投入巨大。 SM娛樂公司嚴格的練習生模式下，培育出來的是一代代業務能力紮實、職業態度良好的偶像。這些藝人一旦出道，可以在短期內積攢大量人氣和知名度，為公司帶來直接經濟收益。且 SM娛樂重視培養偶像團體、淡化藝人個人存在，並強化粉絲對於偶像團體的認同感，一定程度避免了藝人出走等因素帶來的業績大幅下降的財務風險。
2.2商業模式——全方位挖掘商業價值
全方位挖掘藝人商業價值確保了SM娛樂收入的多樣性。
SM娛樂公司通過旗下藝人獲利的途徑至少包括：（1）定期製作發布音樂專輯並舉行籤售會獲取數字版權轉讓收入；（2）舉辦演唱會、生日會、粉絲見面會等獲取演藝門票收入；（3）從藝人出演影視劇作品的收入中分成；（ 4）通過藝人的廣告、代言以及商業活動等抽成；（5）製作藝人周邊產品或與其他產品方合作通過 IP授權獲取收益。換言之，一個十幾歲的練習生經過SM娛樂全面培養5-7年並在其二十歲左右組團出道後， SM娛樂將從全方位、多角度獲取其商業價值，其圍繞藝人IP打造的各項衍生品更是以極低的成本換取高額的 IP溢價。
商業價值充分挖掘源於運營形式的創新以及對應援文化的主導。
韓國的明星應援文化由來已久，在此基礎上 SM娛樂公司建立內部運營部門，由該部門牽頭設立偶像團體的粉絲會、後援會，並藉此引導輿論和人氣。此外，生日會、 SM家族巡迴演唱會、粉絲見面會等偶像粉絲互動形式的門票和贊助不僅可以直接實現收入，更重要的是這種方式以低成本優勢實現了對藝人的地區化推廣。運營形式的創新以及對應援文化的引導使得粉絲群體對於SM娛樂偶像團體的追崇更為狂熱，相關衍生產品的銷售市場被進一步打開。
SM娛樂公司收入分成比例極高，佔據議價的絕對主動權，在成本管控上具有明顯優勢。藝人經紀業務的收入主要依靠抽成，即娛樂公司可從藝人活動中按照一定比例分得收入。傳統的偶像經紀行業中，頭部藝人在行業內享有極強的議價權，經紀公司對於利潤的分配往往不具有主導地位。但由於 SM娛樂公司自身高度完整的工業化體系，具有標準化培育大批偶像的能力，因此 SM娛樂公司在與藝人的收入分成中佔據主導地位。在專輯發行、專輯再版、商業活動和海外活動方面 SM娛樂公司可分別獲得 95%、90%、60%和30%的收入，而同業均值分別為56%、46%、57以及36%，SM娛樂公司在議價方面的強勢地位可見一斑。
2.4營收持續增長，藝人經紀為其主要收入來源
SM娛樂公司主營業務收入持續增長，逐漸形成以藝人經紀為主業，廣告和其他業務為輔助
的業務布局。2010年公司主營業務收入968億韓元，2019年為6578億韓元，複合年增長率為 23.73%；營收同比增速一度達到68.76%，最低值也有4.43%，可見主營業務增長動能強勁。業務布局方面，2013年後唱片製作業務萎縮，公司業務逐漸向藝人經紀板塊聚焦，近兩年因併購 SK集團的Inhouse綜合廣告代理公司將事業拓展至廣告代理領域。
2.5毛利率及淨利率下滑或跟同業競爭激烈及限韓令等有關
2010-2019年SM娛樂公司毛利率波動下滑， 2016年達到最低點錄得 29.23%，此後略有回升，2019年度毛利率為32.78%；淨利率方面， 2012年後降幅明顯，儘管其間略有回升，但 2019年淨利率已經下探至 -1.38%是十年來首次落入負值區間。毛利率、淨利率以及營運情況的惡化或許是內外部多重因素共同作用的結果：
從內部來看，2017年底SM娛樂公司脫離主業，進軍廣告代理業務，也在自己不擅長的領域外延投資，一定程度提升了經營成本與營運壓力。從外部來看，一是韓國娛樂產業競爭不斷加劇，新興娛樂公司不斷瓜分原有市場，例如近年來火爆的防彈少年團其所屬經紀公司 BigHit Entertainment就是韓國娛樂行業的獨角獸。二是2016年以來受限韓令的影響，韓國娛樂企業在中國大陸的業務拓展受限，也在一定程度上降低了盈利能力。
三、韓流偶像藝人經濟：以K-POP為載體，實際產品為偶像本身
3.1四大因素驅動，韓流席捲世界市場
3.2全球第六大音樂產業國，出口規模遠超進口規模
3.3淡化音樂屬性，打造偶像拓展商業範疇
3.4產業鏈高度成熟，多業態帶來多元化收益
3.5工業化培養運作及粉絲成熟消費行為是行業生命力關鍵所在
3.1四大因素驅動，韓流席捲世界市場
「韓流」是韓國流行文化及娛樂產業輸出的代名詞，自 1999年開始首先在東亞地區引發熱潮，且至今仍保持著旺盛的生命力，形成一波又一波流行風暴，席捲全球市場。韓國文娛產業在過去 20年迅速從一個5100餘萬人口的國家風靡全球大部分地區的驅動因素主要包括四點：
韓國政府的政策支持：韓國文娛產業是韓國政府在 1997年亞洲金融危機壓力下有計劃、有目的地塑造的一個新興產業
持續不斷的創新能力：韓劇、電影、綜藝多種內容題材百花齊放，首創多人偶像團體模式和流程化藝人培養訓練體系等
借力網際網路和社交媒體：韓娛內容傳播效果大幅提升，受眾群體參與感、滿足感更強
消費者需求導向的生產思維：將內容消費者需求放在首位，抓牢用戶痛點、爽點的網際網路思維模式。
3.2 K-POP：全球第六大音樂產業國，出口規模遠超進口規模
Korean-POP（簡稱K-POP）指源自韓國的流行音樂，是「韓流」的代表產物。從 K-POP產業規模來看，韓國音樂產業在全球音樂市場規模由 2005年的第33位躍升至2018年的第6位，收入達5.83億美元，是全球範圍內影響力最大的音樂勢力之一。
由於韓國國內市場有限，韓國音樂公司對外輸出的意願強烈， K-POP產業的出口規模遠遠大於進口規模，2017年其出口額達5.12億美元，而進口額僅為0.14億美元，且近年來順差仍在不斷擴大。
3.3淡化音樂屬性，打造偶像拓展商業範疇
與傳統歌手不同，在 K-POP體系下的歌手更多被稱為「偶像」或「偶像團體」，藝人的音樂能力被淡化，而是以音樂、舞蹈、造型、語言、言談舉止等多方面的整體形象來吸引粉絲、打造影響力。在偶像屬性不斷加強後，藝人們創造的收入不再局限於音樂領域，而可以通過廣告代言、出演影視作品、出席商業活動、開發衍生品等多渠道進行商業變現。因此，K-POP產業的發展歷史也是偶像更迭史。
3.3淡化音樂屬性，打造偶像拓展商業範疇
3.4產業鏈高度成熟，多業態帶來多元化收益
K-POP產業由企劃、生產、宣傳、流通、消費五大環節構成，其中包括了音樂製作、音樂音頻出版、音樂製作和配給、唱片發行、線上音樂流通、音樂公演、 KTV運營7大業態，在此基礎上形成的K-POP產業鏈高度成熟，數碼音源和唱片被消費者直接消費後，還能通過演唱會等多種方式進一步挖掘其商業價值，帶來多元化收益。
3.5工業化培養運作及粉絲成熟消費行為是行業生命力關鍵所在
行業生命力關鍵點一：高度工業化的偶像團體培訓體系及系統化的運作體系
K-POP產業能夠長久以來在全球範圍內取得如此亮眼的成績，其關鍵在於韓國文娛產業高度工業化的偶像藝人培訓和運作體系，即通過垂直一體化運營的藝人培養體系來發掘、培養、營銷、經營藝人的能力，如高度流暢的生產線一樣源源不斷地將有天賦的藝人培養成有巨大市場號召力的頂尖藝人，從而給自身帶來豐厚的商業回報。韓國垂直一體化藝人管理體系一般由選拔、培訓、策劃製作、營銷推廣四個環節組成。
行業生命力關鍵點二：商業開發徹底，粉絲圈層成熟的應援 /打榜/消費行為
與行業上遊高度工業化偶像培養、運作體系相對應，經過多年的商業開發和粉絲經營，K-POP行業下遊環節也形成了成熟的、體系化的粉絲應援、打榜和消費行為。以打榜行為為例，在偶像參加The Show、音樂銀行等音樂節目打歌時，粉絲們往往會前往melon、genie等音樂平臺進行打榜並大量購買專輯；此外徽章、卡片、T恤等周邊產品也倍受粉絲們的追捧，多用於個人收藏或演唱會等場合的物品應援。
四、SM娛樂啟示錄及建議關註標的
4.1 SM娛樂發展對於中國文娛企業的啟示
4.2芒果超媒：綜藝製作凝聚工業化體系，直播帶貨打造生態新玩法
4.3光線傳媒：坐穩內容龍頭寶座，挖掘自有IP商業價值
4.1 SM娛樂發展對於中國文娛企業的啟示
綜上所述，韓國文娛產業的商業模式具有兩大顯著優勢：
從收入端來看，工業化造星確保收入的穩定增長，全方位開發衍生產品促使收入多元化。工業化的造星模式使得韓國藝人經紀公司可以持續不斷地推出標準產品，且藝人的基本業務能力與綜合素養有一定的保證，為長遠發展提供基礎支撐；在此基礎上通過粉絲見面會、演唱會等多種舞臺不斷擴大藝人知名度後即可藉此獲取更大的商業價值，經紀公司利用藝人IP直接開發衍生品更將進一步提升公司的盈利空間。
從成本端來看，公司對藝人掌控力強、分成比例高，經營成本壓力較小。由於韓國工業化造星能力相對成熟，大量藝人在出道或爆紅前就已經與公司籤訂了較常年限的合約。例如，SM娛樂公司最初與藝人籤訂的合約長達13年，即便韓國公平貿易委員會在2009年介入並要求縮短合約期限後，SM娛樂公司目前與藝人的合約時間仍然長達7年。在收入分成中也普遍佔據優勢地位，這些因素都在一定程度上縮減了企業的成本開支。
國內文娛企業的造星與「變現」能力相較韓國仍有差距，主要體現在以下幾個方面：
一是韓國造星方式具有工業化水準，積極打造具有競爭力的爆款藝人。
韓國娛樂產業造星與「變現」的能力幾乎達到了工業化水準，換言之每一個娛樂新星的誕生都遵循著這個行業的 SOP（標準作業程序）準則，即「練習生選拔 ——練習生訓練——練習生考核——組團出道——音樂專輯、舞臺表演擴大知名度 ——承接商演、代言、開發衍生商品等」。在這種模式下，偶像團體成了標準產品通過娛樂公司不斷輸出，且大多具有較強的競爭力，即便有藝人中途退出其負面影響也相對較小。
國內目前的主流造星方式則相對傳統，雖有《創造101》、《偶像練習生》、《青春有你》等現象級選秀綜藝誕生，但國內文娛產業尤其是藝人經紀行業仍缺乏工業化的造星能力，在藝人選拔、培養到推廣等鏈條上還有很大的進步空間。大多數藝人經紀公司只涉及產業鏈的一環或幾環，難以覆蓋全產業鏈。此外，娛樂公司對藝人業務能力的培養不足，藝人出道後的不確定性很大，藝人的爆紅可能僅僅是因為某一部電視劇的某一個角色，一旦影視作品熱度退散就很難再有更好的作品。這種方式使得藝人一旦爆紅將迅速獲得市場的大量關注，在短時間內難以出現可以與其「變現」能力抗衡的競品。藝人所屬公司也將向其投放大量資源，「把雞蛋放在同一個籃子裡」。公司業績的好壞將與藝人的輿論風向、話題持久度、粉絲消費水平直接相關，一旦藝人出走或藝人言行出現問題後公司業績將遭遇斷崖式下滑。
二是韓國經紀公司對藝人的議價能力較強。
韓國藝人經紀公司與藝人的合約時間一般為 7年左右，由於國內發展偶像藝人起步較晚，尚未建立專業的藝人管理體系，與藝人的合約期限從 2-10年不等，藝人爆紅後毀約或修改合約的機會成本較低。另一方面，國內藝人一度熱衷於參股娛樂企業，使得藝人在文娛產業中既是「甲方」又是「乙方」，藝人自帶資源優勢進一步降低了藝人經紀公司的議價能力。這些因素導致國內明星爆紅後大多不再依附於任何經紀公司而是自行成立工作室，經紀公司的前期投入產出進一步降低。
三是韓國專注藝人核心能力培養，充分挖掘商業價值。
韓國文娛產業甚至幾乎形成了等級森嚴的內部體系：電影演員 ——電視劇演員——主持、綜藝藝人——偶像團體，經紀公司對於不同類型的藝人在其培養過程中大多專注於主業，而不是要求其成為多面手。國內藝人則恰恰相反，新生代藝人大多既要做偶像又要接拍影視劇作品、出演各類綜藝節目，很難在某一領域形成深厚積澱。這種培養方式本質上反映的是藝人公司渴望在藝人爆紅後快速收割成果、儘快流量「變現」而不注重長期回報的藝人培養思路。
此外，國內針對藝人商業價值的挖掘也處於起步階段。SM娛樂利用藝人IP打造的衍生品，從海報、明星片到家用檯燈、手提包、專屬衣物無所不包。然而國內的粉絲群體想要為某一偶像或藝人貢獻消費能力時，大多只能購買偶像代言的商品，但經紀公司通過藝人代言獲得的收入微乎其微。事實上國內的部分明星藝人也認識到利用自身 IP獲取商業價值的重要性，紛紛拓展其他業務，例如眾多藝人熱衷投資餐飲業（如薛之謙的上上謙火鍋店）甚至打造自身的服裝品牌（如新晉偶像黃明昊推出個人潮牌 TWOEX2）。這些都說明國內藝人經紀公司應當重視對藝人商業價值的充分挖掘。
四是韓國文娛企業順勢而為，緊跟國家文化政策導向。
「韓流」之所以能從二十世紀末至今、從東亞到北美乃至全球保持熱度不減離不開韓國政策層面的支持。從金大中政府開始，韓國對於文化產業愈發重視，先後出臺了一系列文化產業振興政策。2020年韓國電影《寄生蟲》在第92屆奧斯卡頒獎禮上拿下最佳影片、最佳導演、最佳原創劇本、最佳國際影片四項大獎後，現任韓國總統文在寅甚至在青瓦臺親自接見主創團隊，足見韓國政府對於文化產業的重視程度。 SM娛樂公司也正是在韓國文化政策的指引中不斷發展壯大起來的。國內文化產業在政策層面獲得的支持相較於韓國仍有一定差距，以往對於文化產業的發展指引大多呈現在國民經濟和社會發展規劃綱要中。當然，近年來對文化產業的扶持力度不斷增加，《文化產業促進法》（草案）業已進入立法程序，相信未來國內文化產業的發展環境將進一步優化。國內文娛企業也需要緊密結合中國國情和文化產業發展戰略開展自身業務。
4.2芒果超媒：綜藝製作凝聚工業化體系，直播帶貨打造生態新玩法
高質量爆款綜藝頻出，內容生產體系高度工業化。芒果超媒背靠湖南廣電，共享製作團隊資源，具有強大的內容輸血能力。在綜藝製作上，依靠湖南衛視二十餘年的自製節目能力和經驗歷史，芒果超媒已經形成了國內水平領先、風險可控的工業化內容生產體系。今年以來，《乘風破浪的姐姐》大爆走紅，各項數據登頂，口碑人氣雙豐收；《明星大偵探》等老牌綜藝維持高熱度，擁有大批固定粉絲，IP價值穩固。此外，《披荊斬棘的哥哥》等一系列新的綜藝也將陸續推出，持續擴大IP影響力。
深挖綜藝多元變現能力，直播帶貨實現雙嚮導流。搭上「直播帶貨」的商業風口，芒果 TV深挖掘旗下內容IP的商業變現能力。6月26日起，芒果TV與抖音聯手打造《乘風破浪的姐姐》的官方直播間，在節目播出期間進行總計12期的抖音獨家直播帶貨，有望實現雙嚮導流。電商直播節目《來自手機的你》先行試水，《超級學徒》等多檔帶貨綜藝蓄勢待發。芒果 TV基於明星和節目的吸引力，將綜藝的商業價值擴展到了與之相關的產品生產鏈和消費鏈條，更提升了綜藝帶來的經濟效益。
4.3光線傳媒：坐穩內容龍頭寶座，挖掘自有IP商業價值
堅持優質內容為導向，不斷推出市場反應良好的電影作品，其中包括《中國合伙人》、《美人魚》、《大魚海棠》、《唐人街探案 2》等觀眾耳熟能詳的影片，市場影響力不斷提高。2019年，公司電影業務公司參與投資、發行或協助推廣並計入本報告期票房的影片共十八部，總票房為138.67億元,實現板塊收入25.32億元，較2013年同期上漲了405%，年均複合增長高達 50%，業務板塊發展迅猛。
推動自有IP矩陣化，拉長產業鏈，鑄造動漫產業生態圈，將彩條屋打造成為東方「皮克斯」。橫向上，公司注重單品作品系列化，繼《哪吒》後，公司跟進《姜子牙》與《鳳凰》兩部作品的製作，構築神話系列三部曲。縱向上，公司利用現有優質IP，不斷推動作品續集化，《大魚海棠2》、《西遊記之大聖鬧天宮》等影片製作正穩步推進,動漫製作邁上工業化開發道路。不斷進行動漫衍生品業務的實踐，利用自由 IP發展動漫周邊產品。公司採用授權相關公司進行衍生品的開發製作模式，推出的《哪吒之魔童降世》系列衍生品種類豐富，涵蓋手辦、玩具、食品、服裝等品類，受到市場好評。未來，公司將在進一步構造並利用自有熱門IP體系（如封神宇宙三部曲），推進衍生品的開發與製作，培育持續增長點。
五、總結：
1、韓國娛樂產業的先驅，引領時代的韓流製造者。 1995年有藝術家和商人雙重身份的李秀滿創辦SM娛樂公司，給演藝界帶了具有產業化、科學化、系統化的新形態，形成了一套演藝公司挖掘藝人，培訓藝人，使藝人走上明星道路的完整模式，從而使藝能公司成為明星製造系統的核心。經過25年的發展， SM娛樂公司已從亞洲走向歐美，先後推出 H.O.T.、Super Junior、少女時代、f(x)、EXO等超人氣偶像團體。
2、商業模式日臻成熟，公司規模逐步擴大。 2010-2019年SM娛樂主營業務CAGR為23.73%，營收同比增速一度達到 68.76%。業績的持續增長源於商業模式的日臻成熟： SM娛樂公司工業化的造星方式使得爆款頻出確保了收入的可持續性；創新的運營方式以及對應援文化的引導使得藝人商業價值被充分挖掘拓展了收入的來源；而在議價中的強勢地位又使其具有成本優勢。當然，近年來SM娛樂快速擴大業務布局，缺少對主業的聚焦也使其盈利能力承壓，而同業競爭的加劇以及中國大陸的限韓令等外部環境變化也使其陷入增長困境。
3、韓流偶像藝人經濟：以 K-POP為載體，實際產品為偶像本身。在對 SM娛樂公司發展歷程、商業模式和財務表現等分析的基礎上，我們對韓國的偶像藝人經濟進行了總結與歸納。政策支持、內容創新、技術升級以及網際網路思維等四大因素引發了韓流在世界範圍的普及，SM娛樂等韓國文娛企業著力打造的 K-POP產業更成為韓流代表物。 K-POP的發展主要源於：淡化音樂屬性，打造偶像拓展商業範疇；產業鏈高度成熟，多業態帶來多元化收益；高度工業化的偶像團體培訓體系及系統化的運作體系；商業開發徹底，粉絲圈層成熟的應援/打榜/消費行為。
4、SM娛樂啟示錄及建議關註標的。通過對典型公司和細分行業的分析，可以發現韓國文娛產業的商業模式具有兩大顯著優勢：從收入端來看，工業化造星確保收入的穩定增長，全方位開發衍生產品促使收入多元化。從成本端來看，公司對藝人掌控力強、分成比例高，經營成本壓力較小。由此可見，韓國文娛產業的發展之所以遠超國內同業的原因主要在於：韓國造星方式具有工業化水準，積極打造具有競爭力的爆款藝人；韓國經紀公司對藝人的議價能力較強；韓國專注藝人核心能力培養，充分挖掘商業價值；韓國文娛企業順勢而為緊跟國家文化政策導向。