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文丨蘇寧金融研究院副院長薛洪言
很多男生都有一把瑞士軍刀，買的時候，總想著有這一把就夠了，牙籤、剪刀、平口刀、開瓶器、螺絲刀、鑷子、鑰匙扣，應有盡有。可需要剪刀的時候，我們會找真正的剪刀。
從用戶運營的角度看，瑞士軍刀屬於典型的大雜燴式APP：下載量很高、使用率很低，既沒有顛覆剪刀，也沒有顛覆鑷子。
很多大銀行，正在把自家的APP打造成這樣的瑞士軍刀：功能越來越豐富，用戶卻從來不用；註冊用戶數屢創新高，月活用戶一直在低谷。
瑞士軍刀
這兩年，APP建設講究一站式、講究生態布局，尤其以支付寶為代表，早在2015年就定位於生活服務平臺，開啟了廣連場景之路。
晚幾年起步的大中型銀行，也紛紛走上一站式生態之路，辛辛苦苦建場景，卻收效甚微。有人說錯失了先發優勢，不盡然，應該是方向出了問題。
一站式平臺，走的是融合之路，融合不同的場景，滿足用戶各類需求。但融合戰略，未必是對的。
如果融合一切是正確的戰略，那微信應該能融合一切，為何人們還會去抖音、快手看短視頻，會去天貓、蘇寧購物呢？
當然，如果說融合戰略是錯的，又無法解釋網際網路巨頭們似乎毫無邊界的擴張，還一個個建立起了龐大的生態家族。
顯然，融合戰略，非真理也非謬誤，要講究前提條件。
瑞士軍刀式的融合戰略走不通，究其原因，缺乏差異化亮點。要走融合之路，總要有個核心，就像支付寶的支付、微信的社交、美團的外賣、頭條的資訊、蘇寧的零售，或者像超市裡的生鮮、商場中的潮牌店，人們為拳頭產品而來，順便消費其他品類。
銀行APP的問題，恰恰在於缺乏這樣一個拳頭功能，功能雖多，哪個拎出來都不強，就像瑞士軍刀，剪刀比不過剪刀、鑷子比不過鑷子，用戶雖然會買下來備用，一年也未必用一次。
瑞士軍刀，只要賣出去就行；可銀行APP，若用戶只下載不使用，就一點意義也沒有。
「支付」是個陷阱
銀行APP，必須要找到一個核心。注意，是尋找，不是創造。
去哪裡找呢？去用戶心裡找，「在用戶的心智中做到與眾不同」。
根據定位理論，佔領用戶心智只有兩招，要麼把握品類分化機遇，把品牌打造為新品類的代名詞，如支付寶之於第三方支付，很多用戶已經把支付寶等同於第三方支付；要麼只能「調動用戶心智中已有的認知，重新連接已經存在的聯繫」。後者，要困難很多。
就金融APP而言，雲閃付還有希望開創一個新品類，既不同於銀行，也不同於第三方支付；所有的銀行APP，只能在「銀行」這個大品類中找機會。
很多銀行的APP運營思路，卻是拼命地打造支付功能，意圖把自己塑造成第N個支付寶，怎麼可能成功呢？
用戶的心智模型中，想到支付，就只想到微信、支付寶，銀行APP花再多錢補貼，也不可能扭轉用戶認知。
定位理論中有個「二元法則」，認為用戶心智中只能為每個品類留下兩個品牌的空間。第三個品牌要想成功逆襲，非常困難。
就好比在用戶眼裡，可樂就是可口可樂和百事可樂，非常可樂花再多錢打廣告，甚至打民族牌，也不可能逆襲。
所以，若做不到第一第二，最好開闢新的品類。
如瑞幸咖啡，拋開財務造假不談，其成功就在於開創了新的咖啡品類，定位於外賣咖啡，與星巴克、Costa的「第三空間」（非家非辦公的第三空間）概念進行了區隔。
對銀行APP而言，雖然支付是高頻功能，但支付品類名花有主，糾結於「支付」定位無濟於事，最應該做的是回歸「銀行」定位。在銀行這個大品類中，尋找新的機會。
銀行沒有品牌
線下時代，很多銀行塑造了差異化的品牌定位，如零售金融之於招行，小微金融之於民生，同業金融之於興業、資管理財之於光大等。
但這些定位，主要存在於同業的評價中，不在普通用戶頭腦中。所以到了線上APP時代，在產品服務層面，用戶心目中依舊不存在明確的王者。
比如，提到信用卡，用戶會想到哪家銀行？是招行、廣發、浦發、興業，還是工農中建交呢？
真實情況是，無所謂。
辦哪張卡，取決於開卡大禮包，用哪張卡，取決於積分和補貼。雖然銀行業努力經營數十年，補貼優惠無數，但還沒有哪張信用卡牢牢佔據用戶心智，並口口相傳。
在用戶心中，有信用卡品類，無信用卡品牌。
投入巨大品牌營銷資源的信用卡尚且如此，存款、理財、消費貸、車貸、房貸、轉帳支付等更是如此了。
銀行產品，陷入同質化競爭的泥潭，用戶被價格和便捷吸引，唯獨不關心是誰家的產品。用戶沒有粘性，沒有忠誠度。
這個時候，當網際網路巨頭殺進來，並成功佔據支付品類心智時，簡直就成了無敵般的存在。支付也就算了，尤其讓人詫異的是，明明很多銀行的寶寶理財比餘額寶收益率高，用戶還是把錢存在餘額寶裡。
不僅僅是支付便捷問題，也不僅僅是用戶不知道餘額寶收益率低，這裡面還涉及到用戶忠誠度。在《品牌的起源》一書中，作者艾·裡斯就認為：
「顧客忠誠度意味著你的顧客願意購買你的產品或服務，即使他們能在別處以更低的價格（或更高的品質）買到同樣的產品或服務。」
表現出來，就是明知道餘額寶收益率不高，用戶就是懶得折騰、懶得換，真是愁壞了銀行APP的運營同學。
不是用戶懶，是說到金融APP，用戶就想用支付寶，恰好支付寶裡有個餘額寶，那就用一下吧。能奈用戶何呢？
當然，產品才是核心。用戶忠誠度是非常短暫的現象，收益率上不去，終究會把用戶趕跑。比如，在2010年，既便你是十年的諾基亞鐵粉，也會毫無內疚地去買臺iPhone4。
銀行APP要做的，就是找到這種差異化的體驗優勢，然後不斷強化、放大、講給用戶聽。
尋找差異化
說到差異化，又是銀行人心中的痛。
一般消費品，吃的、喝的、穿的、用的，既可以從款式、原材料、工藝等方面找差異，還可以從品牌、潮流、定位上找差異，沒有差異還能塑造差異。
比如，奔馳的用戶印象是「乘坐體驗好」，寶馬就強調自己「駕駛體驗好」。普通用戶哪分得清二者在乘坐、駕駛中的細微差別，但在這種品牌認知下，自己開車傾向於寶馬，若有司機就買奔馳。在刻意的品牌塑造下，奔馳成為「名望」的代名詞，寶馬則化身「超級駕駛機器」。
但金融產品補貼，你非要給用戶安利自家的貸款產品如何與眾不同，除了利率、額度、申請體驗、使用場景外，其他就無計可施了。
利率接近的兩款貸款產品，再高明的營銷策略也不可能做出「白領專用」、「藍領專享」的品牌區隔。一款智慧型手機，可以用「黑科技」吸引用戶；一款消費貸款，給用戶講大數據風控是沒用的。
只能在「利率、額度、申請體驗、使用場景」四個要素的狹窄空間裡定位，產品遲早會陷入同質化，利率接近、額度接近、申請體驗接近、使用場景接近。
前兩年，在信息流資訊中的貸款廣告中，經常能看到 「下款快、30萬額度、日息萬分之五、純信用」等關鍵詞，那個時候，這些特徵是一種優勢，現在已成為行業標配。
標配之外，無法添加新的元素，讓產品與眾不同。最終，走向了信用卡的老路：靠積分、立減優惠、場景滲透等爭搶用戶，本質上在打價格戰。
現在，很多銀行APP的拉新促活策略，就是靠補貼、優惠、羊毛三板斧，購物商城、餐飲立減、充值優惠、活動積分等，莫不如此。
這種同質化的補貼促活，讓銀行內部看不到破局希望，導致執行層面搖擺不定，陷入一種間歇式運動：補貼幾個月，停幾個月，再補貼幾個月……仗著財大氣粗，就這麼有一搭沒一搭地運營著。
在這種無力感下，可還有銀行夢想著靠APP打個翻身仗？
路在何方？
悖論在於，沒人敢放棄APP，一旦放棄了APP，也就放棄了業務發展的自主可控性。
零售金融領域，正在重複消費品領域走過的路，即隨著競爭加劇，會出現一條從工廠到渠道商的權力轉移路徑：
行業初期，產品供不應求，生產環節為供應鏈核心，用戶和渠道的意見無足輕重，一如福特先生的名言，「你可以要任何顏色的汽車，只要它是黑色的」。
行業中後期，產品供應過剩，用戶掌握了決定權。終端渠道離用戶更近，掌握了產業鏈核心權力，即所謂「得終端者得天下」，如當前的天貓、蘇寧。
誰離用戶更近，誰就能掌握核心權力。
零售金融領域，這一規律也在顯現，流量平臺正集聚起更多的權力，且向頭部平臺集中。
前兩年，用戶還敢於在各種APP、信息流中申請貸款，很多人踩雷高利貸、套路貸，苦不堪言；這兩年，學乖的用戶只敢在頭部平臺點擊貸款廣告，求個心安。
小的流量平臺在市場規範中被洗牌，大的流量平臺乘勢推出自營貸款品牌，再以聯合貸款之名，挾天子以令諸侯，把各類貸款產品圈進來，美其名曰「開放平臺」，最大化承接用戶紅利。
中小銀行，普遍接受了命運的安排，專心做產品，做流量平臺背後的資金方和供貨方；不甘屈尊的大銀行，發憤圖強，立志要「以我為主」搭建多元渠道體系，但過去幾年自建APP生態的努力並不成功。
問題是，留給他們的時間不多了。
毫無差異化的同質競爭，必然導致馬太效應，入口越來越集中。
過去幾年的激烈競爭，中小流量平臺退場、中小銀行APP式微，現在剩下二三十家大銀行依舊活躍，但還能撐多久呢？
在《金融業讓利1.5萬億：誰將吃土，誰能吃肉？》一文中，我曾討論道「當前，無論是中長期經濟轉型，還是短期經濟抗疫，都對銀行業提出更高的要求」，其實，行業的發展、科技的進步，也對銀行業提出了更高要求、更多挑戰……
越來越多的難題，等著解答。
某種意義上，這代銀行人是不幸的，因為有這些難題；某種意義上，這代銀行人是幸運的，因為有這些難題。
這個世界從來不存在一眼望到頭的結局，看似無解的困局往往潛藏大機遇。一如相對論和量子力學之於20世紀的物理學，只要能往前邁出實質的一小步，整個行業就會打開一個新天地。
參考資料：
1、（美）艾·裡斯（Al Ries）,蘿拉·裡斯（Laura Ries），《品牌的起源》，機械工業出版社，2013.