之前有句話在創業圈子裡一度成了至上真理：在風口上，豬也能飛起來。
愛屋吉屋，一度成了這句話最佳的驗證者，也創造了網際網路創業神話，自創立僅用了18個月的時間就完成了5輪融資，使得估值達到了十億美元，而又用了不到三年的時間，從資本熱捧的「創業以來融資最快的獨角獸公司」一下子跌落到地上，摔的粉身碎骨，碎的一地，撿也撿不起。
而令人吃驚的是，愛屋吉屋不管是在房產中介領域，還是在網際網路創投圈，都可謂光彩豔麗的明星，但它死掉時卻似乎只能獨自一人在黯然中靜悄悄的消失，全然沒有很多人的惋惜，即使在過去一年後也只能從一些自媒體中找到零零散散的相關消息。
愛屋吉屋死了，有人說是中介「網際網路化」註定是曇花一現
有分析師認為，將網際網路項目的「補貼」和「燒錢」模式放在中介行業裡，不能從深層次認識到房地產交易的低頻、非標的特性，使得再多的投入也不可能填滿這個無底洞。
其次是所謂的「網際網路創新」，本質上只是高薪高提成挖經紀人、低佣金的套路，沒有對行業形成實質性變革影響。
最後加上難以對大環境和國家政策的預知，打鐵自身不夠硬，伴隨著資本熱錢的裹挾，最終一切都只能隨風散去。
愛屋吉屋商業模式的復盤
首先我們先看愛屋吉屋5年來的歷程：
2014年，愛屋吉屋由網際網路高管創立，以解決中國房屋租賃和交易中的痛點為切入，開業僅僅四個月，就拿下了上海租房市場接近30%的市場份額。並在當年，拿下了ABC三輪融資。
2015年，愛屋吉屋先後完成DE輪融資，估計高達60億；通過低於市場平均水平的佣金，迅速佔領了市場；
2016年，愛屋吉屋開始調整業務結構，公司從當年的進攻轉向保守。2016年年末開始了大裁員，廣告量下降，成交量也大幅下滑。更為致命的是，當年愛屋吉屋沒有融到一分錢；
2017年，愛屋吉屋裁員70%，成交總量大幅下滑；
2018年，繼續裁員，業務陷入停滯階段；
2019年2月，APP正式關閉，最後堅守的店關門，最後故事正式結束。
從生到死，愛屋吉屋應徵了那句話：眼看他起朱樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了。
愛屋吉屋這家以網際網路房產中介為定位的公司，最初的設想是，打破傳統中介被線下門店「綁定」的重資產模式，用當時風頭正勁的網際網路模式搭建中介平臺，降低成本，以1%的低佣金和更高效的服務流程，快速促成交易。
愛屋吉屋在2014年3月創立後就迅速大規模招人。當年4月，房源管理系統快速上線， 7月，他們招聘了第一批規模100人經紀人隊伍，在上海小試牛刀。8月，愛屋吉屋選擇了相對簡單的租房業務試水補貼模式。9月，愛屋吉屋開始瘋狂打博人眼球的廣告，吸引更多客戶。
同時，為了提高經紀人的積極性，愛屋吉屋一度把他們的提傭比例提高至遠超行業水平的65%，公司僅獲得一小部分的業務提成。
經紀人高佣金、房客低佣金、瘋狂廣告轟炸，愛屋吉屋用開啟網際網路界慣用的手法——高額補貼和燒錢搶佔市場。通過這種方式，愛屋吉屋的確在短短幾個月內把租房成交率做到了行業前幾名。據公開數據，截至當年12月，其租房業務已經佔到了上海市場份額的28%，北京市場達到了10%。
2015年春節後，在租房業務上小有成績的愛屋吉屋，立即在上海和北京上線了二手房業務。隨後「高歌猛進」，5月進入廣州、深圳，7月進入天津和杭州，8月進入武漢和成都，9月進入南京和重慶。
他們喊出的口號通俗而具有殺傷力：「幹掉中介，讓門店滾粗」。
但是早在2015年，《同策報告》就已發出警告：「自2015年11月底起算，愛屋吉屋最多能支持三個月虧損，2016年初必須實現盈利。」
死掉是因為太燒錢
為了提高積極性，愛屋吉屋一度把經紀人的提傭比例提高至高達65%，自身僅獲得一小部分的業務提成。上海租房佣金比例是35%，愛屋吉屋給租客全免，北京租房佣金是一個月房租，愛屋吉屋給租客減一半，二手房佣金鏈家2.5%，愛屋吉屋1%。
房產經紀人行業底薪2000-3000元時，愛屋吉屋給的底薪是4000-6000元。其他公司給的提成20%至40%，愛屋吉屋給的提成是60%。創始人鄧薇在接受採訪時承認，公司一萬多人，平均人力成本一萬元。
最大的燒錢處是營銷。愛屋吉屋在早期通過鋪天蓋地的廣告砸開了市場，在房源獲取上，愛屋吉屋通過廣告帶來的業主主動委託大約佔了50%，是房源的主要來源之一，30%來自愛屋吉屋經紀人開發，其他渠道佔了20%。
除了要支付給蔡明的代言費外，還要向電視、廣播、地鐵等廣告平臺支付入駐費。
2015年數據，愛屋吉屋營收4億，發放提成為2億，人工行政成本10億，3億的廣告投放，1億的平臺運營成本，一加一減淨虧損13億，相當於每做一筆房屋成交交易，虧損6萬。
本想顛覆行業，卻最終幹掉了自己
愛屋吉屋在頂峰時期的瘋狂攻城略地，讓鏈家、中原地產等大佬一度恐慌，也逼得中介這個傳統的有點土的行業開始集體向「網際網路模式」進發。
但現在如果再重新審視愛屋吉屋的商業模式，整個環節都沒有能夠體現出創造增值的一面，本質上的都不過是高薪高提成挖來經紀人、低佣金虧損補貼購房者所謂「O2O創新模式」，這種操作手法和模式和他們在打車軟體競爭中的深信不疑的燒錢買客戶，瘋狂融資做數據，和黎勇勁、鄧薇前面N家創辦的公司都快速賣掉的資本運作邏輯一脈相承。
也有人說，這種「花錢做競品攔截」就是網際網路思維，在營銷成本上就得體現出「人傻錢多」的氣質。
然事實就是現在大家看到的，「強擼」的結果只能是「灰飛煙滅」。
營銷需要成本，但更需要數位化管理。
廣告大師約翰·沃納梅克曾說：「我知道我的廣告費有一半浪費了，但遺憾的是，我不知道是哪一半被浪費了。」
單從兩個方面來理解這句話則是：
第一、投出的營銷費用，其中85%的廣告沒人看（數據來源哈佛大學數據統計）；
第二、一半的營銷費用被浪費，但不知浪費在什麼地方，不知在哪個環節被浪費。
對於傳統企業來說，別說一半的廣告費浪費掉，就是浪費一分錢，也會心疼。可是又無處獲知這些數據，做到精準營銷、降低成本獲客、做到事半功倍的效果，幾乎是不可能完成的事情。
確實，在這個信息過載、消費者注意力日漸分散的時代，如何吸引精準用戶並有效地形成銷售轉化，如何找回浪費的那一半廣告預算，至今仍然是大部分傳統品牌商的難解命題。
所謂精準營銷，首先要明確三個原則：
一是要精準滴灌，不要大水漫灌。和農田澆灌一樣，滴灌在解決用水問題的基礎上可以最大化節約用水量。
二是要清晰用戶畫像，不要模糊用戶畫像。透過數據所呈現的行為數據、場景數據，交易數據，流量數據，掌握消費者的真實需求，從而對其進行精準營銷，實現有效的用戶觸達。
三是使場景代入體驗,簡單的一次交易流程，很可能只會是一個客戶的「唯一」消費，如果能根據用戶喜好設計出不同的消費體驗，必能大大增加消費者的復購率和對品牌的忠誠度。
要數位化管理，就是要數位化轉型和升級
在信息化的時代，數位化營銷和管理已經是一道各個企業的必答題。
但是在各個企業家那裡，一直就流傳著這麼一句話：企業必須要轉型，轉型死的快，而不轉型倒死的慢。
本文我們不討論為什麼有這樣的一種說法，但有個數據還是能夠說明一些事情的：目前傳統企業的轉型成功率不到30%。
本來是助推企業更高發展的一道利器，怎麼反而成了一種自殺手段了呢？
這裡，小編總結了幾個大家對企業數位化轉型的誤區，供大家思考和討論：
誤區1：數位化轉型是一項技術挑戰
不到30%的成功率，另一面就是高死亡率。很多企業認為數位化轉型是一場關乎技術的挑戰，其實不然，數位化轉型是從企業面向未來的戰略開始，技術只是難題的一部分，我們更應該將轉型看成一種願景。
誤區2：數位化轉型必須採取漸進的方式
很多企業認為數位化轉型必須採取一種漸進的方式。但實際上並不如此，除了對企業進行漸進性的改變之外，更好的方法是重新思考自己的商業模式。
誤區3：成功的數位化轉型始於前臺
很多企業認為進行數位化轉型必須從前臺開始，但實際上後臺才是最佳的轉型起點，擁有一個調理有序的後臺辦公環境，企業才能更容易與客戶達成一致。
誤區4：客戶渴望自動化服務
關於客戶到底想要什麼樣的服務，業界有很多種說法。但大部分企業的錯覺好像是客戶更喜歡自動化的服務，但其實不是，客戶更想要一種個性化服務而不是自動化。