為什麼眼鏡店的眼鏡要賣這麼貴?

編者按：本文來自微信公眾號「凱珩資本」（ID：KH-capital），作者吳志偉，36氪經授權發布。

我國目前的近視患者人數差不多 6 億，幾乎佔到了中國總人口的 50%。

而根據 2018 年教育部基礎教育質量監測中心發布了《中國義務教育質量監測報告》的數據顯示：我國青少年近視率已經高居世界第一，其中四年級、八年級學生視力不良檢出率分別為 36.5%、65.3%，初高中生和大學生的近視率均已超過 70%。而美國青少年的近視率約為 25%，澳大利亞僅為 1.3%，德國的近視率也一直控制在 15% 以下。

所以，配眼鏡和絕大部分人群都有關係。

稍微好一點的眼鏡，價格都近千甚至幾千元的。網上經常看到相關的爆料，說是即便千元的眼鏡，成本最多也就 100 元，而且大多數的鏡框成本也就 10 元左右，所以大多數人認為眼鏡店真的是太暴利了。有句話是這麼評價眼鏡店的「三年不開張，開張吃三年」。然而真的是這樣的嗎？今天的這篇文章就是對眼鏡行業進行系統的分析。

1、眼鏡賣的貴嗎？——太貴了，鏡片的加價率為 8-10 倍

據業內人士反饋，低折射率的國產鏡片的出廠價一般不會超過 50 元/片，非國際品牌、非特殊材質的鏡架出廠價格一般也不會超過 100 元/副。這個數據是否屬實？我們查閱了 A 股上市的唯一一家連鎖眼鏡店博士眼鏡（代碼：300622）的招股說明書，數據如下：

圖：博士眼鏡 · 成本分析

上表的數據顯示：鏡片的採購成本約為 30 元/片，而鏡架的採購成本約為 90 元/副，也就是說每副眼鏡的平均採購成為約為 150 元/副。鏡片的加價倍數約為 10 倍，毛利率高達 90%（和茅臺一個水平了）；鏡架的加價倍數約為 6 倍，毛利率也有 80% 多。

博士眼鏡 2018 年擁有 377 家連鎖門店，在行業內規模排在前三位，而上遊的供應商比較分散，博士眼鏡對上遊的博弈能力較強，且博士眼鏡的部分鏡片及鏡架是 OEM 貼牌生產，所以博士眼鏡的採購成本低於行業平均水平。不過，即便行業內其他眼鏡店的採購成本比這個貴，但相對於這麼高的加價率而言，毛利率依舊極高。

所以，眼鏡價格賣的確實貴。

2、眼鏡店暴利嗎？——不到 10% 的淨利潤率，沒想像的那麼賺錢

平均採購成本只有 150 元/副，而售價卻一般都在 1000 元左右。這麼大價差的情況下，眼鏡店是不是暴利？

我們還是來看看博士眼鏡最近幾年的財報數據：

圖：來源於上市公司財務報表

以 2018 年的財務數據為例：2018 年全年淨利潤為 5880 萬，淨利潤率為 10.39%。5880 萬的淨利潤中還包括了 713 萬元的政府補助、722 萬元的理財收益（上市募集來的資金用來理財獲得的收益），這兩塊收益扣除所得稅之後合計貢獻了 1100 萬元的利潤。因此扣非後的淨利潤左右 4800 萬，淨利潤率只有 8.55%。

博士眼鏡已經算是行業內的優秀企業了，而經營的淨利潤率不到 10%，淨利潤的絕對額也才不到 6000萬元，這絕對算不上暴利。

3、是什麼原因造成這種結果呢？——房租和人工費用太高而人流量又太少

中間環節太多，每一個環節都要拿走一部分利潤嗎？這不是核心原因。

對那些單體店而言，可能供應鏈的環節會多些；而這些大客戶，直接從廠家採購或者最多經手一個大經銷商環節，因此採購成本不是影響利潤的核心因素。況且我們已經從上面的報表中數據看到，博士眼鏡整體的毛利率高達 75%，所以不是採購環節影響了利潤。

核心的原因是銷售費用太大，尤其是人員費用及房租費用，具體明細如下表所示：

圖：來源於上市公司財務報表

整個銷售費用佔了營業收入的 50%，而人員工資、房租這兩項費用佔據了銷售費用的 90%。

除了這兩項費用之外，還有裝修攤銷費。按照 5 年攤銷以及 2018 年新開了 66 家門店計算，每個新開門店的平均投入約為 90 萬，也還算正常。

公司也沒進行傳播宣傳，甚至還從 2017 年的 448 萬元的廣告費縮減到了 2018 年的 285 萬元。

有沒有可能性壓縮人工和房租呢？難度很大。所有的連鎖業態都會面臨人工及房租的上漲，這就像「一堵倒向你的牆」，無力回天。當然了，有人會說可以通過提高標準化的程度降低單個店面的員工數量或者使用兼職，但這些費用的降低都是有天花板的，而且絕大部分公司沒有這麼強的運營能力。

既然費用的絕對值降低不了，那只能降低費用的比率了；而降低費用的比率只有一個方向，那就是提高營業收入。

4、單店的營業收入有多大？——平均每個店每天只能賣出3副眼鏡，員工的效率是很低的

我們先看看博士的 2018 年的單店營收數據：

圖：博士眼鏡2018年單店營收數據

從上面的數據可以看到，密集開店的華南區域品牌影響較大因此單店的產出較高，日均收入能有 4655 元，如果按照 1000 元/單來計算，平均每天也就賣 4 副眼鏡而已；而表現較差的東北及西南，平均每天也就銷售 2.5 單。

另外，根據博士眼鏡 2018 年的財務提供的數據：2018 年鏡片的銷售量是 833173 片，鏡架的銷售量為 370877 副。從這兩個維度可以計算出：平均每家店每天銷售 3 副眼鏡。

偌大一個實體門店，每個店面平均有 4 個人（按照 377 家門店和 1443 人的銷售人員計算得出），每天只銷售 3 副眼鏡，按照每銷售1副眼鏡需要 40-60 分鐘計算，另外再加上銷售太陽鏡、眼藥水等服務所需要的時間，還是可以推算出門店的員工每天有相當部分的時間是空閒的，效率很低。

這能怪員工不努力嗎？不能，門店招不來客戶與底層員工的關係不大。

門店不能引流，這不僅僅是博士眼鏡最大的困境，也是整個實體眼鏡店最大的困境。其核心原因是品牌沒有差異化，同質化極為嚴重，對消費者而言都是一樣的，消費者選擇進哪家眼鏡店都是隨機的。因此，在有限的人流量的情況下，為了消化高昂的運營費用，只能被迫提高客單價，被迫賣高價。

因此，如果博士眼鏡不能解決客流量的問題，那就只能按照上面的邏輯惡性循環下去；而客流量的提升是個系統工程，即需要能力也需要時間，以此分析博士眼鏡有無價值就能清晰的判斷了。

02、連鎖眼鏡店的核心：客流量決定成敗

下圖是利潤表等式，用來分析客流量對於連鎖眼鏡店的重要性。

收入可以拆分為很多種組合，將其拆分為「客單價*客流量」最為合適。下面我們進來詳細分析這個等式中的幾個關鍵因素。

1、客單價

客單價是由產品的定價來決定的，但客單價和客流量是互為因果關係。客流量越大，憑藉高頻流轉，就可以定低價，比如優衣庫；如果客流量很少，為消化高的運營費用，只能被迫高價，這樣就惡性循環了。

2、客流量：包括線下的客流量+線上的客流量

①　影響客流量最核心的因素就是「品牌」，品牌能夠引流、品牌能夠開創客戶。這是什麼意思？比如星巴克咖啡，哪怕是開的較差的位置，也能吸引顧客前去消費，但是換成其他不知名的咖啡店就沒這個效果了。因此，要想提升客流量的核心是要在「品牌差異化定位」下功夫。

②　線下的客流量：除品牌影響力之外，主要由開店的位置影響。路過你店面的人流量越多，你才有機會截留更多的客戶；如果路過你店面的人流量本身就不大，你即便全部截留下來人流量也沒多少。

所以，首先要回答配眼鏡的目標客戶都在哪裡？只有洞悉了這個問題，才能分析出適合開眼鏡店的業態。

③　線上的人流量：這點容易被很多實體店忽視。在如今移動網際網路高度普及的情況下，再加上成本一直上漲，如果不能很好的引入線上的流量，那必然競爭力要削弱很多。而對於有些連鎖業態，沒有線上的流量，那就是致命的傷害。

3、產品：標準化及定價

眼鏡這種特殊的產品屬性意味著標準化程度很低。因為每個人兩隻眼睛的近視度數、閃光度數、瞳距大小、功能等多種因素排列可以高達 1 萬多種組合需求，門店無法判斷下一個進店的客戶需要怎樣的產品，因此無法進行有效備庫存，銷售效率也很低。

雖然快時尚眼鏡店都推出了眼鏡套餐，但解決的也只是一部分的大眾需求，稍微有些特殊需求的鏡片還會出現上述問題。

但由於眼鏡已經形成了較高的市場定價，客單價較高，所以產品的標準化程度低不是整個商業模型的核心要素。

目前市面上的眼鏡業態主要分為三種：

圖：眼鏡業態對比

1、大部分快時尚眼鏡店：商業模式沒有本質變化，價值不大

快時尚眼鏡的模式對於傳統眼鏡而言有所創新，創新主要體現在三方面：

①　開店的位置：從傳統的街鋪、商超店搬到了購物中心裡。購物中心裡的流量整體上比街邊店要大，不過近些年來一二線城市中大量的購物中心相繼開張，也稀釋了人流量，而且購物中心之間也同質化嚴重。因此，購物中心相對於街邊店而言，確實會增加流量，但房租也會上漲，這兩者之間對衝了。

況且大部分購物中心裏面都有好幾家快時尚眼鏡店，相互之間也搶奪人流量。因此，開店位置的創新沒有帶來本質的提升。

②　線上流量的獲取：快時尚眼鏡店相對於傳統眼鏡店更能注重線上流量的獲取，但也沒看到哪家快時尚店在線上獲取流量的方式上有重大突破。

③　產品的相對標準化、價格相對透明：這方面快時尚眼鏡店做的有本質的提升，通過套餐將價格透明化，減少了溝通成本。但產品環節不是整個商業模式的核心點。

整體分析下來，大部分快時尚眼鏡的模式對於傳統眼鏡而言，只是略有創新，但沒有商業模式上本質的提升，因此價值並不是特別大。

但 JINS 與木九十這兩個快時尚品牌的商業模式是有根本性的革新，我們認為是有價值的。

2、有價值的快時尚眼鏡：JINS、木九十

①　JINS

JINS 是源自日本的快時尚品牌，在鏡片多樣性及標準化之間尋找到了較好的平衡點，利用產品套餐組合即解決的服務的效率，也解決了價格不透明的問題，降低了單幅鏡片的價格，提高了消費的頻次。同時，利用品質及客戶的口碑效應的正向循壞建立了品牌影響力，能有效的為線下的門店引流。

更為重要的是 JINS 對供應鏈進行大幅創新改造，可以理解為眼鏡行業的「優衣庫」。也是因為後端的供應鏈環節的創新改造，才能支撐前端的這些市場表現。

因此，JINS 是非常有價值的，值得國內的鏡片同行仔細研究。

②　木九十

木九十並不是定位於解決近視配鏡問題（門店只有很小的一臺視光設備），而是如它官網所張貼的品牌使命「賦予眼鏡新主張，用佩戴彰顯自我」，更通俗點理解就是「以做中國最好的潮流眼鏡品牌為宗旨，將眼鏡與時尚完美結合。」

木九十是另闢蹊徑，定位於眼鏡行業的時尚飾品。這種差異化的定位是有價值的，因此被眼鏡巨頭依視路收購是有道理的。

3、網際網路眼鏡

全民創業萬眾創新的年代，一批又一批創業團隊謀求著用「網際網路思維」去顛覆所有的傳統行業，確實有些行業取得了令人矚目的成就，「網際網路眼鏡」也曾經一時風起雲湧，但實際情況如何呢？

我們選取了最具有代表性的「馬夫」、「伊視可」和「小米」作為網際網路鏡片的代表來分析其商業模式是否有競爭力。

①　馬夫：號稱這個行業最大的顛覆者，從線上獲取流量後，用線下「上門配鏡」去滿足，由業務員手持「國內首創的智能驗光儀」和「眼鏡樣品箱」去上門服務。大家可以想像這是怎樣的服務場景？

馬夫是這樣介紹的手持驗光儀的：「該儀器基於 Hartmann-Shack 波前傳感器原理檢測眼睛的屈光度進行視力檢測，主要用於人眼屈光度的初步測定和篩查，具有客觀、準確、快速、自動、無損傷性等優點。使用手持驗光儀能夠進行快速準確的屈光度監測，突破性技術 MOPTIM 的應用確保了檢查的速度和準確度，可實現5秒鐘雙眼自動測試。整機重約為 0.9Kg，舒適、精巧的設計相比電腦驗光儀更靈活，同時提高了檢查效率，讓視力檢測體驗變得更輕鬆。」

圖：手持驗光儀（左）；傳統驗光儀（右）

解釋的很複雜，沒人聽得懂。

我們只需要基於常識判斷：醫院眼視光中心或者大型的眼鏡門店裡面進行配鏡的設備比手持驗光儀的體積要大價格也貴很多，一個轉型做上門配鏡一年多的團隊發明的手持驗光儀比他們還先進？稍微有些頭腦的人都可以分辨真假。

這個商業模型中最致命的缺陷是「上門配鏡」，在越來越強調隱私的現代社會，邀請朋友到家做客已經都是很高的禮遇了，有多少人能夠接受一個陌生人到家裡面進行 30-60 分鐘的配鏡服務？這又不是快遞員只要十秒鐘就能夠完成整個交易。

②　伊視可：伊視可也是從線上獲取流量，線下用改裝的「驗光車」來進行服務。由於是從線上獲取流量，因此無需靠實體門店來獲取客戶，於是將「實體的門店」換成了「移動驗光車」，車上配有驗光設備和樣品，同時也解決了服務半徑的問題。實體門店的服務半徑也就 3 公裡左右，而移動驗光車突破了服務半徑的限制。

圖：伊視可移動驗光車 & 內部構造

同時移動驗光車的運營成本（2個人、油耗保險及停車費、車輛購買及改裝費）比傳統的實體門店要低的多。所以，這個模式是有創新的。

③　小米：毫無疑問，小米的線上的流量是最多的，關鍵的問題是如何用線下的服務去滿足？小米現在是不可能自己去服務的，只能藉助其他人的線下門店去服務，這就是這個商業模型最大的問題。

在非體驗式消費領域，網際網路零售在租金、人力成本及物流上體現出明顯的競爭優勢。但由於眼鏡行業的零售環節是需要驗光配鏡等強服務屬性，這是需要實體業態（門店、驗光車等）的服務來支撐的，不是簡單的靠「網際網路思維」就能顛覆。既要解決流量問題，也要解決服務問題，兩者缺一不可。