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下文整理自商界識堂·信心之戰系列直播
慕思集團總裁姚吉慶口述
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在過去的三十天，慕思這個寢具品牌一度成為「網紅」，在沒有主播帶貨，沒有任何經驗，甚至在此之前還沒有直播帳號的「三無」情況下，通過一場網絡直播累積創造了超過15萬單的下單量，一舉打破了疫情籠罩下的悲觀氛圍，成功從線上撕開一道口子，讓陽光照射進來。
那麼面對陌生領域從零開始，慕思如何引流，吸引消費者購買？傳統行業轉戰線上渠道，該如何破除壁壘？21個部門，100多次線上會議，4000+門店的上萬名員工，如何才能高效協同？在公司內部，組織架構應該怎樣順應變化，迅速重構？
本文將告訴你，這一切逆襲背後的真相是什麼。
【直播要點提煉】
談企業責任：疫情發生後，慕思迅速調動全球供應商渠道購買物資馳援疫區，同時積極應對疫情對企業帶來的影響，因為我們知道，企業的背後是個人，個人的背後是家庭，企業活不下去，牽涉的其實是背後所有的家庭，所以企業一定要先想辦法活下去。
談戰略建設：第一個關鍵點是戰略牽引，這其中包括產品力的打造，品牌力塑造以及數位化運營能力；第二是組織支撐，包括管理的扁平化、信息的透明化、組織的能動化。沒有組織的支撐，我就是個光杆司令；第三是文化驅動，文化是組織的靈魂，它是驅動力。
談營銷創新：沒有請明星和網紅來直播，主播都是慕思的員工。把所有經銷商的團隊都變成直播團隊，完成線上線下融合。30天內，三條戰線出擊，包括快速組建97個微信，進行活動預熱；組建全國直播團隊，完成私域流量到公域流量的裂變；再與居然之家以及天貓合作同城站，最後取得了顯著的效果。
談組織變革：過去我們企業的職能結構都是以層級結構為主，從董事長到普通員工，從上到下層級有8、7層，而且每個中心、每個部門都是條塊分割，運轉起來效率非常低。本次慕思的管理體系發生了變革，建設了矩陣型的網狀結構體系，實現人人互通，處處聯動，同時，上萬名員工都用數位化做KPI考核。
談數位化運營：全渠道建設將成為家居行業新常態，其中數位化運營是大勢所趨。只有產品力和品牌力還遠遠不夠，還要加上數位化能力才能做有牙的老虎。
談品牌生命力：品牌是企業對消費者的一種承諾，品牌就是消費者內心深處的一個安全範圍。如何在品牌紅海中脫穎而出，就需要戰領消費者心智，像一顆釘子，釘入人心，使品牌IP化。把品牌做成不可替代性、高度粘性、充分佔用他人時間很重要。
談使命願景：慕思的使命從一而終，那就是成為全球最受尊重的健康睡眠品牌的引領者。做一家有溫度，有擔當，有情有愛，有社會責任感的公司，核心價值觀就是客戶滿意、整合創新、合作共贏、激情奮鬥、誠信盡責、自我批判。正是在這樣的價值觀的驅動下，才有了慕思危機之下的萬眾一心。
【以下為口述內容】
疫情爆發正值春節放假期間，我與董事長王炳坤互致新春問候時談到越來越嚴重的疫情，首先決定向湖北省捐款300萬元，之後又迅速調動全球的供應商資源在各國短時間內購買籌集100萬隻口罩捐贈疫區，積極投身到抗疫馳援行動中。另一方面我們認為這將對2020年一季度的企業經營帶來巨大的衝擊，企業很多計劃必須馬上做出調整，全面應對疫情危機。
慕思在全國有4000多家專賣店，如果4000多家專賣店不開業的話，一個月的整體費用也要8000多萬。若持續三四個月過去，那幾個億就沒了，這對一個企業還是比較嚴峻的，儘管慕思已做成行業頭部企業了，但這時候才是我們真正應該談如何活下去的問題。
這個活下去，不僅是慕思總部活下去，更重要的是慕思背後還有1000多個經銷商，1000多個經銷商背後還有15萬個家庭，這種責任牽涉的是千萬個家庭的問題，所以在焦慮的同時，更應該靜下心來考慮。我就在想，非典當時也很嚴重，但在這個時間段都產生了像淘寶、京東這些大企業，也就是說，危機其實也是機會。
在這種思考下，我們對市場做了個預判，對於家居寢具類銷售，只要人們有這種需求，疫情過後它自然而然會迸發出來，報複式的反彈。我們不能停下來，當實體店都關停了，我們的選項就是線上。
決戰直播
其實2020年，對全國做生意的人士，都是一次大考。因為本來我們最大的優勢是線下實體店，但當線下實體店不能開業時，要做線上運營，要做直播，幾乎都是從0開始，沒有經驗，又沒有直播文化，該怎麼辦？
在此之前慕思也在數位化營銷方面探索並做了大量準備，原計劃也是在2020年全面實施，那這個時候正好按下這個啟動按鈕。
從2月1號開始，慕思就開始整個戰略的籌備，建設1000家經銷商線上微商城以及完成KPI數位化體系，動員全國上萬名員工拉開三條戰線：
第一條戰線，一周內組建了97個微信團隊，進行「微信炒群」活動；
第二條戰線，組建了54個全國經銷商直播團隊，通過直播完成私域流量到公域流量的用戶裂變；
第三條戰線，和居然之家以及天貓聯合搞了同城站運作模式。因為居然之家是家具行業裡最早做新零售的，這對我們來說是一個非常好的機會。
做完這三條戰線，我們認為總有一條能夠打通，沒想到全部成功。與傳統直播不同，我們利用經銷商的流動性實現全員在線與用戶交互。最後直播在線觀看的人數達到了600萬，有150多萬消費者自發為慕思代言（自動生成代言海報），整個活動觸達1.28億受眾的傳播效果。原計劃下單量至少達到6萬單，沒想到最後累計成交15萬單，超出我們的想像。
在以前沒有任何直播經驗的情況下，我們如何迅速起來的呢？
我認為除了用戶在線、銷售在線、產品在線和服務在線以外，主要還是建立了一套超級用戶的生態系統。
要建立超級用戶的生態系統，第一就是要進行用戶指數級的裂變。比如說你現有種子用戶，通過種子用戶進行整體的裂變。一個人傳播給100個他周圍的朋友，100個周圍的朋友，分別裂變給100個朋友，它就是100的n次方，這是一種指數級的裂變。僅僅二十幾天的時間，我們的關注度就達到了500多萬。
第二個是用戶的交互場景。在用戶的裂變過程中，其實是跟用戶在進行交互，是品牌和用戶的交互，是我們銷售人員和用戶的交互，是用戶和用戶之間的交互。
第三個就是用戶的交易場景。比如說直播的場景，它就是用戶的交易場景，而且在裂變的過程中，也會形成交易。
怎麼能把這個系統建立起來，怎麼能夠達到完美的結合，怎麼才能提升效率？主要是靠這6個力。
第一就是產品力，你的產品本身體驗要很好；
第二就是商品力，有了好的產品以後，你要把這個產品的價值給它激發出來、創造出來，讓消費者體驗到；
第三個就是遊戲規則力，這個規則力很重要，不同的規則力，它的銷售效率是不同的；
第四個就是品牌力，如果你的品牌默默無聞，這種裂變方式，你是裂變不起來的；
第五個是傳播力，要有一套傳播的模式。如何去傳播？要洞察消費者，你的目標消費者是誰？
最後就是銷售力，要重構企業前臺和客戶互動的接觸點，最後達成訂單成交。
15萬單背後的道與術
直播結束後，慕思成了行業網紅。當網紅就有網紅的苦惱，人們最關注的的不是成績，而是為什麼？
老子有一句話，道可道，非常道。其實事物的發展都有它的規律，我們要總結規律是什麼？之所以在一個月之內能做到15萬單，從三個維度解讀一下背後的道和術。
我認為，主要是三個方面：
第一個是戰略牽引。
第二是組織支撐。
第三是文化驅動。
首先我想談談文化驅動。文化是一個企業發展的根基，它是驅動力。如果沒有文化的認同，我們不可能在這麼短的時間之內同時開設三條戰線，開展大兵團作戰，順利取得成功。
很多人都說企業文化是虛的，不管用，企業文化是精神層面的東西，只有危機出現的時候，在極端的壓力下，你的企業文化的作用才能發揮出來。就像我們遇到這次疫情，很多人什麼都不顧，馬上去奔赴一線，去武漢馳援。在這種大的危難面前，才能真正體現民族出精神，也才能體現一個企業的文化，發現每個人身上本質的一些東西。
其次就是組織支撐。如果沒有組織支撐，我就是個光杆司令。過去我們也在不斷進行組織變革，總結起來主要是三化：一是管理的扁平化，二是信息的透明化，三是組織的能動化。
這次行動組織的能動化起了非常大的作用。過去我們企業的職能結構都是以層級結構為主，從董事長到總裁、到部門總經理、到部門總監，到經理、到主管，從上到下要打通7層，而且每個中心、每個部門都是條塊分割，運轉起來效率非常低。
在這種情況下，一個月之內要組織三大戰役，1萬人前後方協同作戰，基本是不可能的。還好得益於我們不斷進行一些管理的變革，建設了矩陣型的網狀結構的體系，通過項目管理方法，打破層級邊界，大家整體形成一張蜘蛛網，隨時每個觸點上發生什麼問題，大家都會知道，實現人人聯動。所以我認為組織變革起到了非常大的作用。
最後，也是最重要的戰略牽引。只有在戰略牽引之下，事情才能成功。近十年，家居行業變化很大，不論是主攻櫥櫃還是地板的，基本都開始做大家居戰略，形成一個風潮。而慕思在15年裡，只專注健康睡眠系統。我們的使命就是讓人們睡得更好，核心價值觀就是客戶滿意、整合創新、合作共贏、激情奮鬥、誠信盡責和自我批判。
於是15年來，我們就做了三件事：一是產品力的打造，二是品牌力，三是數位化能力，這三者構成慕思戰略核心的鐵三角，三者之間不斷循環恆時。我們本次直播能取得這麼好的成績，跟這三者有很大的關係。
慕思品牌方法論
什麼是品牌？首先品牌是企業對消費者的一種承諾，品牌就是消費者的內心深處的安全範圍。一句廣告語成就一個企業的歷史已經過去，打造一個品牌需要長期持久寂寞的堅持。慕思是怎麼做的呢？
首先慕思定位明確，戰領用戶心智。在2004年開始創造品牌時，其實寢具市場已是一片紅海，那麼如何在紅海中脫穎而出呢，就需要開闢一個新的品類，這個品類就是健康睡眠系統。
有了這個思路以後，關鍵還需要消費者記得住，要把「慕思就是健康睡眠，健康睡眠就是慕思」這個概念，像一顆釘子一樣，釘入消費者心目中。這就需要我們打好心智戰。
如何才能打好心智戰？
第一：視覺錘，利用廣告形象，塑造健康睡眠印象。人對圖性的東西，容易記得住。
第二：覆蓋全生命周期品牌矩陣，行業內細分垂直。當一個企業想在規模上做大時，靠單品牌運作是不可能的，所以要覆蓋全生命周期的品牌的矩陣，比如我們有12個品牌，包括兒童品牌，小孩從出生開始，就會認識品牌 logo；有年輕時尚的品牌，覆蓋年輕群體，有適合中產階層的品牌，還有適合富豪的品牌，每個年紀階段的人，都有細分垂直品牌能觸及。
第三：品牌認同。這其中包括產品的認同、核心價值觀的共鳴。比如很多人認同健康睡眠的生活方式，所以他就選擇了慕思。
第四：局部出擊。品牌都是由小到大的過程，你首先要聚焦一個局部市場，選擇一個目標消費者經常出現的地方，通過廣告、媒體把音量最大化，實現從局部到全面取得成功。比如我們投了機場，投了很多明星活動，這些場景和人群能把慕思健康睡眠的概念更有效擴散出去。
第五：打造IP活動。固定時間，進行品牌引爆狂歡，用促銷、互動等方式，使活動深入人心。如國際睡眠日、618活動等。
其次，打造極致的產品和極致的服務體驗。本質上包含三點：第一個就是把你的產品做成不可替代；第二，是不是有高度的粘性；第三就是充分佔用他的時間，這個很重要。
做這種極致的產品和極致服務體驗，需要我們必須用客戶的視角出發，從產品策劃開始，去洞察消費者的一切痛點。
數位化運營為品牌插上翅膀
在數字經濟的浪潮中，傳統的營銷方式已經滿足不了消費的需求。如何進行精準的營銷獲客，將他們吸引到門店，最終轉化成交，一直以來都是家居行業營銷的核心問題。突破傳統思維的限制，結合新的模式和工具，逐步向數位化升級，是企業的轉型之道。
近幾年，慕思不僅在生產製造方面進行數位化的轉型，在數位化營銷上也已經做好準備。
大家可以感受到，其實5G時代已經到來，5G時代到來以後會引發什麼呢？會引發營銷的4大變革：
第一個變革就是原生營銷。
原生營銷包括三個方面，首先是場景的原生，比如過去賣蘋果可能在市場賣，現在你可以在蘋果園裡面直接買蘋果，我們可以在工業4.0的生產線、甚至我們的實驗室去賣我們的寢具產品，這些售賣場景是原生的；其次是內容的原生，每個產品可以定製，數據可以追蹤；最後是人物的原生，一線的導購人員、經銷商的老闆，都可以作為傳播者。
第二個變革就是OMO時代的到來。
未來一定是線上和線下的融合。真正實現線上和線下一盤貨，在哪裡買的都一樣，這才真正實現了新零售。
第三個變革，全渠道建設將成為家居行業新常態，其中數位化運營是大勢所趨。
比如線上直播，疫情過去以後，也不會隨之減少，只會愈演愈烈。不管是做實體店的還是做什麼店的，你必須具備這種直播能力。因此，未來只有產品力和品牌力還遠遠不夠，還要加上數位化能力才能做有牙的老虎。
第四個變革，私域流量和公域流量互相轉化。私域即公域，公域即私域。未來是流量的融合。
最後想說的是，要擁抱變化，要敢於變化。慕思任何時候都願意做第一個吃螃蟹的人。