【億邦動力訊】8月20日消息，在今日舉辦的「長三角產業數位化創新峰會暨2020億邦零售數位化進化者大課」上，分眾傳媒董事局主席江南春發表了題為《危機即戰機 品牌才是企業的免疫力》的主題演講。他指出，企業在面臨挑戰的時候，通過拉流量、搞促銷短期都可以見效，但解決不了長期的發展問題。流量不是一切生意的本質，品牌贏得人心，品牌才是生意的本質。
據悉，本次峰會於2020年8月20-11日在常熟國際飯店舉行，由億邦動力、siilu思路網主辦，常熟市商務局、江蘇常熟服裝城管理委員會聯合主辦。峰會以「見效」為主題，邀請了多位優秀進化導師，幫助渴望進化的企業觸達可見效的數位化品牌力、產品力和用戶力，從定位、產品、流量、組織四個見效方向進行深度拆解，輸出可落地實戰經驗和思想。
分眾傳媒董事局主席江南春
溫馨提示：本文為速記初審稿，保證現場嘉賓原意，未經刪節，或存紕漏，敬請諒解。
以下為嘉賓演講實錄：
江南春：今天的主題是什麼？「見效」，我認為這個兩個字非常有意思。「見」是什麼？品牌見識，只有經過了品牌建設、品牌引領才能被消費者看見，長在消費者的心智當中。「效」是什麼？數位化驅動、數位化變革，這樣才能把品牌建設成果轉化成銷售成果。
剛才高總還講了一個非常重要的詞，什麼是企業的核心免疫力？品牌才是企業的核心免疫力，為什麼這麼講呢？在危機時刻，你可以發現什麼是救命的，品牌才是救命的。當你有品牌的時候，消費者還能想起你的時候，你可以用數位化的各種工具觸達、連結他。我想今天在中國市場碰到的很多挑戰是因為我們蹭著電梯、蹭著中國大勢到了半山腰，半山腰之後電梯沒有了，我們從電梯裡出來到了半山腰，我們發現要攀巖上去，最後勇攀高峰不是乘電梯到高峰，而是徒手攀巖。
在徒手攀巖時我們面臨兩個很重要的挑戰：第一，人口紅利消失了。以前我們覺得一個行業增長10%-20%很正常，人口紅利消失之後大部分的行業不增長了，最後我們進入了存量博弈的世界。在存量博弈當中，大家每次生產更多的東西賣不出去怎麼辦？降價促銷，降價促銷之後開始有點效果，後來競爭對手降得更快，最後就量價齊殺。
另外一個挑戰是什麼？疫情現在好像已經被控制住了，但經濟的疫情有沒有被控制住呢？我覺得這是大家的不安。另外一個挑戰是流量紅利的結束，流量成本不斷上漲，所以我們也經常說精準分發、算法驅動。但我一直說你的算法水平再高也打不過平臺的算法，平臺算法水平之高使得大家如果沒有購買能力、沒有品牌引領，單靠你的算法、數位化能力，是打不過今天的平臺的。算法的水平大家在不斷提升，但我們是跟著平臺學。
我們看看消費者會怎麼變呢？疫情過後還是要回到消費者層面，消費端經歷了一次重大變故之後，工薪階層會受到非常大的影響，會收縮很多開支，有些開支直接就省掉了。如果他一定要做必要開支，會把錢花在更穩妥、確定性更強、信賴感更強的產品上，所以我覺得頭部效應會越來越聚集。頭部效應是什麼？你的品牌必須成為消費者心中的默認選項，成為消費者潛意識裡的標準、常識和不假思索的選擇，就像波司登等於羽絨服，它把等號等死了就是默認選項。
我們再看今天有能力的白領骨幹精英，中國3億的主流中產階級，我覺得整個下半年會消費反彈。我們已經在廣告上感覺到了五月份第一輪的小高峰，七、八月份感覺到消費也在反彈，因為中國的消費升級浪潮並沒有改變，20-45歲之間喜歡高質量、追逐潮流的這些中產階級，中國已經有2億多。2025年中國會出現5億的新中產。今天的中產到底愛什麼、怕什麼、缺什麼呢？基本上叫愛美、愛玩、愛健康，怕老、怕死、怕孤獨，缺愛、缺心情、缺自己。大家的生意只要在「三愛、三怕、三缺」裡，整個生意依舊很有機會，
基於「三愛、三怕、三缺」，我們發現主流城市有四個領域的增長依舊可以期待：
第一，精神消費，比如化妝品就是一種精神消費；
第二，知識消費；
第三，健康消費；
第四，智能化消費。
我覺得這四個領域的消費增長非常清晰。中產階級的消費心理也發生了很大改變，剛剛高總講怎麼贏得中國主流人群的信賴，低價的東西站得住腳嗎？站不住。品質、品牌能帶給消費者心理滿足感，剛需的東西早就滿足了。品味、高逼格的，我穿這個品牌代表我是什麼樣的人，這些被情緒、場景所替代，我吃的不是一碗麵，而是寂寞。必要的東西都賣完了，那就是你想要什麼？潮流是什麼？商品不僅要提供功能，更要撫慰心靈和情緒，所以新的品類不僅僅是解決飽暖的問題，它更是意義的創新，不僅是功能的競爭，更是智能的競爭。從使用產品到享受生活，從追求符號到自我體驗，從趨同消費到個性消費，從不僅追求物資滿足還要經常要有精神愉悅。
所以我覺得日用消費品的升級浪潮是非常明顯的。比如洗髮水行業，此前我們看到9.9元的飄柔橫掃中國市場、國際品牌橫掃中國市場，但是現在我們看到中國品牌無矽油滋潤洗髮水、阿道夫精油香氛洗髮水在50-100元的高端市場重新歸來。
這次國貨的回歸是在高端市場的回歸，不是以前性價比的回歸，所以我們可以看見新精緻主義、新時尚主義、新健康生活，在引領著產品和品牌升級的浪潮。2018、2019年中國消費升級有幾個關鍵詞：家庭至上，悅己主義的，平衡生活，精緻品質……這些都是贏得今天消費者的非常重要的話題。
中國的消費分級會越來越明顯。工薪階層和中產階層越來越有區別，大眾是一種清單式消費，中產階級是衝動式、觸髮式消費；大眾是一種趨同化消費，中產階級是一種趨優化消費；大眾是一種功能化消費，中產階級是美學化、精緻化、健康化消費。
所以在新的商業創新，無論是產品的創新還是商業服務的創造，都是圍繞著高端品質和精神需求的打造，讓消費者更有存在感、儀式感、參與感和幸福感。剛才高總講了一個很重要的觀點，核心是我們抓住消費市場的風向標人群，因為他們定義了品牌，引領了潮流，你抓住了這些，中國3億主流階層，後面全是跟風的，所以你會發現奪得制高點如此之重要，奪得風向標人群如此之重要。
那麼今天的市場當中企業的困局是什麼？絕大多數的企業都陷入了價格的血戰，在價格血戰當中我們可以發現，整個市場的曲線發生了改變。市場一不好，大家條件反射般想到的問題是什麼？搞促銷。搞促銷開始是有效的，後來就不促不銷，促了也不銷，因為別人都在促。後面就開始搞流量，流量有沒有效？也有效，流量的成本越來越高，而且你要搞流量，要轉化率，得把價格降下來，流量才有轉化率。最後發覺促銷、流量都短期有效，但解決不了長期生意的根本。流量成本不斷上升，吞噬了企業的利潤，促銷不斷把價格打下來，更使得無論是經銷商也好，還是品牌自己也好，利潤變得稀薄。
什麼才能抗衡這些流量成本上升，抗衡促銷把利潤打得越來越低，最後又無法創新、無法進行產品提升這種惡性循環呢？最終一個企業的核心是品牌博得人心，品牌引領事業成長。
我們在講數字驅動、效果營銷，但請不要忘記，如果前面沒有品牌建設，後面的效果只是為平臺打工。我們今天看看什麼比流量更重要呢？流量重要嗎？當然重要，流量運營能力、數位化變革能力無比重要。但是比流量更重要的是什麼？是人心。
前兩天我參加化妝品大會，他們講了一個觀點叫「算法驅動」。我就說算法需要算什麼，不僅是算技術，要算準人心。今天波司登算準了什麼？算準了人心是更高級的算法。如果人心算不準，對消費者的人心洞察算不準，光有後面算技術、算流量、怎麼精準分發，這是術不是道，所以有必要講講《孫子兵法》。2500年前中國文化起步之創新、起步即巔峰，孫子寫下的《孫子兵法》說求勝而不求戰，打仗不要勞民傷財，不要輕易去打仗。打仗之前要確定你能不能贏，如何能確保你能贏呢？孫子說用計，這個計不是說用計謀，而是說用計算，你怎麼計算你一定能贏呢？他開篇講了五個字的計算公式，叫「道天地將法」。
天是什麼？天是天象天時，天象就是大趨勢，你做的事情大趨勢本身對不對。天時是時間窗口，突然疫情來了，它會在短期改變或帶來什麼樣的獨特時機。地是什麼？地是渠道變革，渠道的流量變革。波司登高總跟我講，他們最早比如說步行街時代就進入了萬達，今天波司登很多店都在Shopping Mall裡面。今年不僅線下變了，線上也開始流量碎片化，這種情況下，我們如何跟著渠道流量的變化而變化。將就是團隊。法就是運營管理的效率和機制。「天地將法」都比較重要，中國人打仗，打天地都無比重要，打天地之前還放了一個字。是什麼？道。得道多助失道寡助，得人心者得天下，道是什麼？道是人心。波士登在這次變革當中最根本的，我認為是奪回了中國主流消費者的擁戴。
我們回顧一下，「天地將法」當中佔優的一定會贏嗎？不見得，毛主席對打蔣介石，兩萬紅軍對打百萬國軍，人數好像比不過人家，裝備比不上人家，黃埔軍校絕大多數將領都跟蔣介石去了。請問，我們毛主席如何帶領中國紅軍取得中國解放戰爭的迅速勝利呢？非常重要的問題是，毛澤東贏得了人心。兩萬紅軍從兵力上裝備上的確打不過百萬國軍，但是百萬國軍打得過四億農民嗎？當毛澤東寫下「打土豪分田地」這句宣傳語的時候，中國革命已經結束了。因為它從根本上贏得了廣大農民的心，這個心智的力量一旦被發動起來，它是摧枯拉朽般的力量，所以毛澤東的核心是掌握了道。
那我們再看看中國商業戰爭經過三個最重大的改變。改革開放初期最重大的改變，你有沒有優質的供應？因為這是短缺的經濟時代，你只要有優質的供應，你就能贏。20年之後，最能賺錢的人是廣東人。他們靠渠道賺錢，光生產還不行，渠道點多面廣，滲透力高才會賺錢。宗慶後先生成了中國首富，原因是什麼呢？他可以把一瓶水賣到650萬的網點，這才是他贏得市場的核心，這就變成了要素市場從生產端轉到了渠道端。今天渠道端農夫山泉也可以到650萬的網點。渠道端買不到東西的可能性很少，什麼都能買。渠道同質化，渠道的可得性問題很容易被解決，在這種情況之下，生產端也變化了，生產端叫過剩化。那麼，在這個時代誰擁有主權？主權回到力消費者手上，當消費者主權時代到來，每個消費者都那麼多的選擇，每個品牌真正競爭的是消費者的大腦，是消費者選擇權的競爭。在消費者的大腦中，你必須回答一個問題，選擇你而不選擇競爭對手的理由到底是什麼？這就是我們今天競爭的核心。
我認為所有的競爭要回到消費者端去看問題，去重構你的資源配置。戰術是什麼？戰術是相對於你的競爭對手，如何取得優勢位置。戰略是什麼？戰略是調動公司所有資源讓你取得優勢位置的那個點得以最大化，力出一孔地去實現。
企業經營追求的成果是什麼？剛才高總的主題叫《品牌引領》，企業所有的主題就是品牌認知，有認知才有選擇，有認知才有利潤。如果消費者購買羽絨服的時候，他腦海裡第一反應不是波司登，沒有這種指名購買能力的話，波司登的利潤從何而來？今天好多人說錢被平臺賺走了、被渠道賺走了，那我只能說「活該」兩個字，為什麼呢？你沒有指名購買，那你不就是工廠利潤嗎？你還想賺品牌的超額利潤，你憑什麼？有認知才有選擇，有認知才有利潤，消費者心智厭惡複雜，所以必須在消費者心中有一個清晰而簡單的詞，像奔馳是豪華尊貴的象徵、寶馬駕駛樂趣、沃爾沃安全、特斯拉電動、法拉力速度，吉普越野，這些在消費者心中形成了條件反射，選擇你而不選擇競爭對手的理由非常清楚。
當你不具備跟競爭對手相區別的心智認知，那你就會被價格戰、促銷戰或平臺的流量成本全部席捲而空，只是一個時間問題。怎麼找到消費者心中那個詞、那句話呢？實際上是四個商戰的方法：
第一，如果你是這個商戰的核心領導品牌，比如波司登是領導品牌，那通常是什麼？在消費者當中品牌等於品類，他把等號封死就好了。比如「上天貓就夠了」，告訴大家別的地方不用去了。老二不幹了，老二說憑什麼呢？佔據特性的老二說「多快好省上京東」，我只說快可以嗎？所以老二來找老大麻煩了。那老三幹什麼呢？垂直聚焦，「一個專門做特賣的網站」——唯品會。最後老大、老二都很大，打不過你們，但是在特賣領域更專業、更專注。老四就開始做拼多多，你們三個都做電商，我社交拼團行不行？
這裡你可以發現老大，老二、老三是老大打防禦戰，守住自己的山頭。老二打進攻戰，進攻老大的山頭。老三就做有遊擊戰，守住自己的小山頭。老四做側翼戰，在無人地帶降落，開創自己的新品類。在今天中國市場中非常重要的是，一個正確的品牌定位既是產品的優勢點，也一定是你跟競爭對手的差異點，再就是消費者的痛點，必須在三個層次上形成。如果不是你的產品優勢點、不是消費者的痛點，也不是差異點的話，那麼何來所謂差異化定位呢？如何檢驗定位的正確性呢？
這些我認為有三個字——顧客認不認、銷售用不用、對手恨不恨。「怕上火喝王老吉」大家很熟，涼茶預防上火顧客認吧？銷售用不用？比如高總看你嘴角都裂開了，「天這麼燥，怕上火喝王老吉」，銷售員肯定會用的。對手恨不恨？今天如果我也做涼茶，我很恨，他把我的路堵塞了，我不知道往哪去。
反過來說中國的品牌廣告，很多人說投品牌廣告不見效，為什麼不見效？因為你投了之後都是「青島純生、鮮活人生」，你這個廣告能見效嗎？「怕上火和王老吉」「困了累了和紅牛」「小餓小困喝點香飄飄」，你看這個條件反射很清晰。青島純生和鮮活人生能條件反射起來嗎？銷售人員會不會說：江總喝一杯啤酒吧，喝我們的青島純生，他帶給你鮮活人生，消費員也不會給你們講。那對手恨不恨呢？如果你是百威啤酒老闆恨不恨，你沒有感覺。
有一次我跟劉總喝酒，另外兩瓶是國窖1573，我們就在說國窖1573的廣告是什麼？「你能聽得見的歷史、你能看得見的歷史、你能品味的歷史，國窖1573」。這個廣告語好不好呢？聽起來也挺好，但我說的廣告語不是跟誰比的問題。如果比國酒茅臺，好像這個氣場就弱了一些。那這個該怎麼說呢？換一個角度叫「濃香國酒國窖1573」。你定義醬香國酒喝茅臺，濃香國酒喝國窖1573，我們只是香型不同，沒有地位的區分，這個時候就從位置上取得了最有力的地形。
我們可以看看在今天中國怎麼讓顧客相信你呢？首先是熱銷，「一年12億人次都在喝、繞地球多少圈」，剛剛高總的廣告就是最準確的定位示範稿，「贏得全球2億人次的選擇」，這個叫熱銷，而且是全球熱銷。其次是「最受歷屆領袖青睞」，剛才我們都在用釘釘，讓工作更關注，高總剛剛看到了嗎？紐約時裝周上面的全球明星都穿波司登，這就是最受歷屆領袖青睞。再就是領導品牌，高總的標題叫什麼？「連續25年全國銷量遙遙領先」，這是不是範本？
第四，專家品牌，像舒適達全球牙醫推薦。你可以發現高總遙遙領先太多，波司登就是「全球羽絨服標準的制定者」。
第五，歷史悠久。高總的是什麼？「專注於羽絨服44年」，這就叫歷史悠久。王老吉涼茶「185年獨家配方」。
第六，開創，九陽豆漿機的開創者。
第七，製造方法。美國原裝進口陶氏濾芯，小餓小困喝點香飄飄，精選紐西蘭奶源+印度紅茶，這叫製造方法。
你可以發覺背後是有認知規律的，所以寫出來的廣告如何符合消費者更高品質、更高體驗，這些都是你的主觀用意，所有都是用客觀數據化語言讓消費者產生信任。我覺得一個品牌取得指數級增長通常有四個方向：
1，你要麼開創了品類，要麼開創了特性，要麼封殺了一個品類。
2，你抓住了一個時間窗口，在這個時間窗口中你採取了飽和型的攻擊，最後你的消費者心中擁有了心智產權。德魯克先生講企業只有兩個功能，第一個叫創新，創造差異化的產品和服務；另外是通過市場營銷成為顧客心理的首選，如果你的產品不能轉化成消費者認知優勢，那你只能是產品。
我們回過來看時間窗口為什麼這麼重要？在時間窗口當中，中國第一個升空的太空人叫楊利偉，中國第二、第三、第四個升空的太空人再有沒有人知道了，為什麼？因為他先入為主之後關閉了其他競爭對手的門，這個就非常可怕了。
我們再看看為什麼要飽和攻擊呢？因為你的好概念很快就會被搶掉，你的出擊要佔到這個位置，時間窗口是別人沒有佔這個位置，你佔了這個位置之後，你一定要最快速度搶佔這個位置，好概念很快就會被搶掉。
今天一個公司所成功的方式通常有兩種產權：你在產品端、技術端、研發端擁不擁有不可逆的智慧財產權；第二，你擁不擁有心智產權。品牌才是一個企業最大的護城河。心智產權是什麼？果凍我就吃喜之郎，羽絨服就穿波司登，他把等號等死了。儘管市場上有很多競品，我不知道羽絨服有多少品牌，我想至少得有幾百幾千個品牌吧。那果凍可能有一百多個品牌，那在消費者心智中到底有幾個品牌，你們想得起來嗎？你都想不起來的話，消費者大腦中把等號等死了，果凍我就吃喜之郎，羽絨服就買波司登，他心智產權一旦奪得，他把等號等死了，這叫貨架理論，線下你佔了貨架多少盤面，線上你大腦的貨架中是不是只有一個品牌上架了？他把別人都打掉了。在消費者的心智當中他說不出名字是誰，這是非常重要的問題。
第二，認知為什麼大於事實呢？「農夫山泉有點甜」，大家喝了很多年覺得甜嗎？但是「農夫山泉有點甜」這句話有沒有長在消費者心智中？使得你選擇他的概率是不是大幅增長了。孫正義先生說了一個問題，你要做遙遙領先的第一，不然失去利潤只是時間問題。因為你幹什麼，競爭對手都可以馬上模仿，你的藍海很快就變成紅海，所以這時候你又陷入價格戰、促銷戰、流量戰，你付出了遠比廣告費大得多的代價。
我們剛才聽到高總在講波司登，波司登整個品牌升級重回中國主流市場，年輕化、潮流化、高端化引領了潮流，核心是引爆了主流。我們和高總在2018年建立戰略合作的時候，可以看到從產品端到門店端，數位化變革都是一個體系的變革，絕對不僅僅是廣告的變革。我們看到「專注羽絨服42年，暢銷全球72國」，這個核心優勢出來之後，你可以發現閃耀全球，無論是紐約時裝周、米蘭時裝周、倫敦時裝周，重新以國潮的形式回到消費者心中。
這個廣告有沒有效，怎麼判斷它呢？高總做了一個全新的定位，它會不會有效，如何判斷呢？2018年10月份波司登第一輪廣告投放，整個百度指數上漲了225%；雙十一那天賣了7.4億，漲了100%；雙十二賣了5.1億，漲了279%；股價從40億漲到140億，第二年衝破了400億。第二年雙十一波司登賣了10億人民幣，漲了58%。可以看出，有一個正確定位，力出一孔之後，所有的資源往一個點出發，你可以發覺渠道端、流量端、數位化變革端，一系列的變革推動了波司登企業巨大的躍升。
譬如食品行業的飛鶴，也是一家有五十多年歷史的公司。飛鶴原來面臨的挑戰也非常大，因為在三聚氰氨之後，中國奶粉已經不受待見了。國際奶粉佔75%，中國奶粉只佔25%，在這種情況下如何逆襲呢？非常重要的是飛鶴作出一個全新的定位，它不像波司登原來就是老大，即使在轉型的時代它依舊是老大。飛鶴一直是在老七老八老九的位置上，在這種情況下飛鶴面對所有國際品牌的競爭，國際品牌的特點叫國際、專業、安全。如果飛鶴要論述「我更專業更安全」，在那個時代有人相信嗎？這時候飛鶴不是說「我更專業更安全」，而是針對國際大牌的特點，你的優點就是缺點。可口可樂最大優點叫「我爺爺的可樂，我爸爸的可樂，我的可口可樂」，百年傳承，正宗可樂；百事可樂是年輕一代的選擇，你爺爺，你爸爸都喝你，正是我不喝你的理由。逆向思維之後你會發現，一個非常有效的方法叫更適合中國寶寶體質，面對國際大牌的優勢，我說出另外一個優勢，因為我更適合。你雖然國際，所以你專業安全，沒有人質疑你的專業安全，但你就是不適合中國寶寶體質。這個反向的定位你看取得非常快的優勢，我們2016年開始跟飛鶴也是三年戰略合作，公寓樓、寫字樓、母嬰店三個地方開始助攻。
同樣，你可以發現所有成功的公司都有同樣的道理，各行各業成功的公司，它整個打上去之後，百度指數發生了很明顯的搜索改變。2015年這家公司大概賣36億營業額，2016年賣48億，2017年賣79億，2018年是112億，2019年是153億，剛剛公布上半年是87億，今年破200億已經是板上釘釘了。
我們在2018年開了一個成果發布會，在現場我們談了2018年剛破100億的時候，我們立下2020年要破200億的目標。我們還看到飛鶴的價格發生了改變，原來飛鶴是180，經常促銷是140，現在是250、350、420，而飛鶴去年153億營收中有90億來自於星非凡，420元一桶的奶粉。所以不要認為國貨是在性價比浪潮中成功的，我認為中國發展起來的國貨最後成功的都是在高端市場，在比老外價格都貴的市場站住腳。我自己見證了飛鶴在香港上市660億到今天1400億市值的突飛猛進。
我們再看看中國A股市場的妙可藍多奶酪棒，奶酪棒競爭對手又是一個老外，百吉福是法國品牌，在中國做奶酪棒做了十年，營收規模10個億，妙可藍多是17億。為什麼國際品牌在今天的中國市場中不是那麼強大了？因為新國貨的崛起，國際品牌沒有我們兇悍，沒有我們野蠻，他們很佛系。你看法國品牌特別佛系，十年也沒打過什麼廣告。妙可藍多是百吉福的研發總監跳槽去了妙可藍多做了一個一模一樣的產品，產品端沒有什麼優勢。但是如果十年的努力，消費者還是模模糊糊記不得百吉福，在這個過程中留給你一個巨大的時間窗口。也就是說百吉福沒有抓住它領先的時間窗口，把消費者心智固化，所以市場依舊是開放的。妙可藍多原來是做牛奶的公司，我後來跟他們老總講，牛奶你打不過蒙牛伊利，你不如聚焦一個新興的品類——奶酪棒，因為你的競爭者比較弱，百吉福又是很佛系的法國企業。
大家經常聽到妙可藍多奶酪棒的廣告在電梯裡面唱，從2019年一唱之後，百度指數被唱高了，跟競爭對手拉高了5倍，微信指數拉高了3倍，在AIPU上面後臺銷量也發生了很大的改變。我們從2月份打到6月份，6.18我們排在第一位，雙十一我們又排在第一位，雙十一第一次我們單月躍過了百吉福。你看十年累計的優勢，如果你不固化在消費者心智中，一年就被超越。
蒙牛又在這兒加了一把火，蒙牛本來要做奶酪棒，後來碰到我之後，我把蒙牛的CEO介紹給了妙可藍多，最後他入股了妙可藍多。所以妙可藍多非常快地取得了大幅成長，2019年股價是20億人民幣，現在是180億人民幣，漲了9倍。
我再分享一下良品鋪子，良品鋪子有一個非常重要的定位叫高端零食領導者。為什麼它定高端零食呢？因為它的對手是三隻松鼠。三隻松鼠最大的特點是特別會玩流量，特別會促銷。由於特別會玩流量、玩促銷，所以價格也是層層往下來，流量運營的水平，我認為良品鋪子恐怕沒有三隻松鼠水平那麼高，尤其是在兩三年之前。
但是良品鋪子往反方向走，既然你很會促銷，很會低價戰，所以我就做高端零食領導者，而在消費者訪談當中，消費者普遍覺得良品鋪子產品更高端、更好吃，原料更高級。所以順著這個角度出發，你可以發覺良品鋪子請吳亦凡、迪麗熱巴重新開始品牌打造的過程。
我們一直說很多很會促銷的網紅品牌，他是吃到了流量紅利。一個公司吃到流量紅利很重要，但要立刻回到品牌心智固化。如果你吃到某個流量紅利，吃到抖音的紅利，明天不做心智固化，你光靠流量，最後價格戰、促銷戰、流量戰，尤其是流量的上升，當你的價格下來、流量成本這樣上去的時候，很容易死亡。所以沒有品牌引領下的所謂「數位化流量分發能力強」不是核心競爭力，不是你最終面對疾病、面對危機的免疫力。
我們再看一下報表，兩年之後高端零食領導者的良品鋪子利潤3.14億，三隻松鼠去年一季度賺了2.2億，二季度賺了2900萬，四季度虧了4600萬，所以整個利潤大概2億出頭，已經被良品鋪子追上，更不用說後面做的恰恰。現在恰恰半年的利潤都已經遠超三隻松鼠全年的利潤，為什麼呢？恰恰說「掌握核心保鮮技術」，保鮮不到位就會有油哈味，一個做瓜子的跳到堅果迅速贏得了成功。我們可以發現雖然三隻松鼠的總營業額還是排在第一位，但它的利潤為什麼那麼稀薄呢？100多億的營業額為什麼賺了2億？我相信未來如果沒有品牌引領，流量紅利一結束，然後流量成本一上升，曾經有的優勢就可能都不復存在。
我們看看恰恰小黃袋，小黃袋每日堅果掌握核心保鮮技術，保鮮不到位就會有油哈味。做每日堅果的開創者是一家叫臥龍的公司，開創者就是第一嗎？打入消費者心智中的第一才是第一，它把這個時間窗口浪費了。所以恰恰小黃袋非常快地在去年七月份的一輪廣告當中達到了80億。可以發現每次打廣告的時候，三輪廣告百度指數上升了400%。原來小黃袋是沒有人知道的，後來百度就漲到了800。
我們同樣看到，洽洽食品此前的市值是100多億，在昨天已經達到了330億。現在堅果類市值最高的是什麼？第一是恰恰，第二是良品鋪子，第三才是三隻松鼠，市場完全倒過來，流量水平最高的不見的是最好的。恰恰是一個純線下企業，銷量在網際網路上寥寥無幾，但恰恰的利潤是多少呢？上半年3億左右的淨利，今年加起來差不多會有8、9億的淨利。我覺得流量很重要，但沒有品牌的溢價能力、品牌建設能力，流量只能是這樣。
我們再看看小仙燉，小仙燉最早之前是兩位創業者開創的新品類——仙燉燕窩就找小仙燉。晚宴開創了即食燕窩，但晚宴是六個月保鮮，而小仙燉是15天保鮮，它符合了大趨勢，開創了新品類。在新品類之後兩位創業者帶領公司從小紅書種草開始，一路從零達到了兩三億人民幣。種草很重要，種草就是認識、認知、認同、認購。沒有廣泛的認識和認知，只是一個網紅產品、圈內產品，如何破圈贏得更多主流人群的認知呢？
我們在去年開始幫助小仙燉在北京、上海、杭州三個地方引起了一波品牌引爆的浪潮。很快將它從2億打到了8億，去年雙11賣了1億，今年618賣了2.4億，超過了湯臣倍健。我預告一下，今年雙11我們定的目標是5億，到時候大家見證一下。8月31日小仙燉的廣告就會在分眾上掀起第二波浪潮，浪潮之後席捲全國20個城市，我們見識一下怎麼從2億到8億，再從8億怎麼到20億。
我們最近還有一個客戶叫元氣森林，現在大家耳熟能詳吧？元氣森林在整個過程中從來沒有做過飲料，唐彬森原來是開心農場的老闆，大家經常玩偷菜遊戲的老闆。他抓住了消費者心中非常特別的點，飲料首先要好喝，不好喝什麼都沒有用。好喝之後帶給消費者非常重要的心理暗示，「零脂、零卡」，這符合了消費者的大趨勢，現在消費都喜歡用植物代糖代替了蔗糖。我們開了發布會之後，5月份進行了第一次猛攻，1個月賣了2.6億，等於去年1年的總銷量，市值從40億漲到了140億。
我覺得企業在面臨挑戰的時候，拉流量、搞促銷短期都見效，但解決不了長期的發展問題。不要認為流量是一切生意的本質，我們叫品牌贏得人心，這才是生意的本質。流量是品牌贏得人心之後的結果。淘寶為什麼有流量？它是萬能的淘寶，什麼東西買不到上淘寶就好了。天貓為什麼有流量？因為品牌旗艦店都在天貓，找100%正品就上天貓。京東為什麼有流量？早上買下午就能到，那你上京東就好了，所以流量是品牌贏得人心之後的結果。
我們經常說，流量×轉化率×客單價×復購率。大家都在研究流量，但不要把流量全部想成流量窪地在什麼地方、精準分發在什麼地方，裂變、私域流量運營等能力都很重要。但流量背後有一個本質的東西，品牌自帶流量的比例。在電商平臺上能不能賺錢，最後取決於自帶流量的比例，品牌就是持續免費的流量。
大家覺得搞大促轉化率很高，現在不搞大促轉化率就是低，那伴隨降價轉化率就高，其實轉化率背後的核心維度是品牌的知名度、認知度。波司登打廣告和其他品牌打羽絨服的廣告，點擊率可能差3-5倍，因為品牌知名度和認知度不一樣。關於客單價，大家可以相信品牌的溢價能力，流量成本不斷上升，品牌的溢價能力能不能跑贏流量成本上升的速度？如果不能，就會被流量拖死。
當然品牌廣告是量變到質變的過程，我們看到波司登速度很快，好像打了一兩個月廣告就迅速崛起，因為波司登本來在這個市場上等於羽絨服，它的頭部位置沒有改變。飛鶴打廣告的時候八個月都不動，沒有那麼快，因為它在消費者心中並不是領導品牌，但通過八個月的努力堅持，把更適合中國寶寶體質的戰略執行到有效為止，贏得了現在153億的營收。
其實你有了正確的定位，定位是一個釘子，後面就要有一個榔頭把它打進消費者的心智。我們知道中國廣告市場已經有很大的改變，十幾年前大家的商業戰爭都發生在電視裡，今天的商業戰爭大部分發生在電梯裡，為什麼呢？從2015年開始電梯、電影、網際網路在漲，2016年也是電梯、電影、網際網路在漲，2017、2018年也是如此。
我們可以看看2四年都是如此的原因是什麼？是因為資訊模式改變了，網際網路的收視時間全面超過了所有傳統媒體的收視總和。電視收視率的最高峰是4%，即使在4%的收視率時代，月收入超過5000元、所謂城市風向標的人群，即兩三億城市中產階級，他們看電視的機率也非常少，只有11%的中產階級在看，也就是四五百萬人，風向標人群離電視越來越遠。
我們再看今天還有沒有4%的電視節目？1.62%已經是收視率冠軍，2.01已經是收視率總冠軍，所以電視的收視率，尤其在主流人群的收視當中大幅下降。微博、微信、新聞客戶端佔據了消費者五六個小時的時長。那消費者在幹嘛呢？都在看內容，所以很少注意看廣告，這時候就要做內容、做公關、做話題，所以我們做紐約時裝周、米蘭時裝周等產生了社會話題並被廣泛傳播，中國品牌閃耀全球舞臺，讓世界看到中國的力量。
今天我們看到這些內容、公關和話題，尤其是消費者看了廣告不會立刻去買，他會去搜，你如何讓他形成認同和認購呢？當中國的明星都在穿，全球設計師都在為波司登服務的時候，他就建立了認同和認購。你既要有3億人廣泛的認識和認知，還要更多的認同、認購，以及用戶的沉澱和互動。
電視不看了，很多年輕人去看視頻了，但視頻有一個很大的問題，消費者是買會員的，今天中國7億用戶當中，3億買會員，買完會員之後就沒廣告了。所以你可以發覺主流用戶又全部是買會員的，不買會員你可以得出他不是一個主流用戶。
我在2003年SARS期間開了分眾，我認為它是城市化的基礎設施，一個城市沒有電梯根本沒法運營。為什麼我特別鍾情於電梯，只做電梯、影院呢？因為我覺得沒有人要看廣告，廣告就是反人類行業。看電視看節目，看手機看內容，誰也不會看廣告，什麼時候消費者會看廣告？我印象最深的是兩個地方，第一是等電梯、坐電梯的時候，第二是飛機後枕的地方。這個地方放廣告，你坐了2個小時，只能看「世界名牌波司登」七個字，這時候的印象就會非常深刻。
為什麼這些位置消費者會主動看廣告呢？或者被動能記住廣告呢？因為他處在一個特殊的場景中。比如說電梯裡有一個女生，你能盯著她看嗎？不行，那你看啥比較好呢？是不是看廣告比較好？你坐電梯是看不鏽鋼好，還是看廣告好呢？所以我當時給電梯寫了四個詞，第一是主流人群（有錢的）；第二是必經之路，你今天玩快手、抖音、微信跟我沒關係，你的肉體還是要經過電梯的；第三是高頻到達，廣告沒有足夠的頻次很難打穿消費者的大腦，最後打進去，就成為他心裡的一部分；第四是低幹擾，在封閉空間中產生強制性收視。如果你在一個開放式空間，車上路過了很多廣告，真的記得住廣告有幾個？候車室、公交車等等你能記住幾個，只有把你封閉在電梯、電影院、飛機這些很小空間上你才能形成廣告的強制性收視。用戶在沒有選擇的時候會選擇廣告，所以才會成為廣告主最好的選擇。
未來媒體就兩個方向，擁抱變化和不變，資訊模式在巨變，生活空間其實是不變的。資訊模式的巨變讓內容營銷變得很重要，消費者看手機五六個小時，但是他不看廣告，主要看內容為主。消費者生活場景很難改變，如何做內容，做話題，做植入，創造可以被傳播的內容。
今天跟大家分享這麼多，其實「見效」的核心是什麼？第一是品牌如何可見，它不僅是在眼中可見，還要心中可見，我認為它是起效的核心。在「效」方面會有非常多的數位化變革。
分眾在過去幾年不僅有155億的廣告收入，因為它的品牌引爆能力，也因為我們做了很多數位化變革。阿里巴巴是分眾最主要的股東，阿里巴巴教會分眾什麼呢？第一，雲端分發，以前我們要一周換一次，現在每5分鐘都能換片，因為它是雲端分發的。我們在阿里雲上對所有機器進行了總控，降低了成本。因為我們機器都變成物聯網設備，任何機器出現問題後臺都會有人感知並派人去看。
第二，精準分發，在後臺可以看物業數據，比如說高總的登峰系列賣5000塊，那肯定不是普通人可以買的了，那基本在上海就得住7、8萬/平方米以上的樓，樓價是社會身份。我們圍繞波司登的門店旁邊三公裡之內的物業去建設，所以我們有75個參數去看物業雲的數據。我們也看搜索，比如母嬰、旅遊、理財，哪個小區在搜索概率上最大，我們後面是有定義的。我們跟阿里巴巴的數據打通之後，每個小區最近買過什麼的數據都有，哪個品類、哪個品牌，這些數據混合成了銀河系統，包括客戶畫像精準、千樓千面，尤其是電梯海報和電梯智能屏都是千樓千面的分發。樓宇電視做品牌引爆，另外兩個產品線是做精準分發的，精準打中你想要的人群。
三，數據回流，我們打了廣告，數據是可以回流到天貓數據銀行的。你拿到這些數據之後可以看看A是多少，有沒有加過關注收藏，有沒有發生購買行為，最後有沒有進行正面評價，AIPL全域營銷全域跟蹤可以去做這些幹。所以數位化是企業的必由之路，也是企業競爭力的象徵，在數位化之前，品牌深入人心是更關鍵的。好，謝謝大家。