2020,耐克阿迪與晉江鞋王終有一戰

600年前，一群嚮往東方、渴望歷險的阿拉伯人沿著海上絲綢之路漂泊到福建泉州，於此駐留，繁育後代，培養出元代賽典赤·贍思丁這樣的傑出政治家。

贍思丁的後人裡，最有名是他的六世孫鄭和——沒錯，下西洋的那位，混著一點點阿拉伯血統。

元末明初，戰火連綿，贍思丁的很多回族後人流落到福建晉江的陳埭鎮定居，隱姓埋名，只求避禍，便以祖先名的最後一字「丁」為姓氏。

阿拉伯人的經商本事，和福建人的吃苦耐勞，開始在丁氏血脈中交融。

先祖們一定不會想到，600年以後，就在這群姓丁的中國後人裡，會誕生出中國最重要的一批運動鞋企業家，以至於國人腳下的國產球鞋，除了李寧之外，幾乎全部姓「丁」：

361°的丁伍號、特步的丁水波、安踏的丁世忠、喬丹的丁國雄、德爾惠的丁明亮……

曾經，他們只是布衣農民，而今天，中國唯一能比肩阿迪耐克的運動鞋王，就藏在他們當中——2019年中國營收最高的本土運動品牌，全年339億元營收，離耐克大中華區的434億營收，已不足百億的差距。

按過去5年他們各自的增速計算，它在中國市場超過耐克，只需要2.4年的時間。

會是誰呢？

要知道，全中國40%的運動鞋，全球20%的運動鞋，都產自陳埭這方小小的天地。

但晉江鞋企和李寧耐克的鬥智鬥法，這段波瀾壯闊的傳奇，卻鮮少被人提及。

四十年前的陳埭鎮烏河兩岸，一些劇變正在悄無聲息地醞釀。

01

1978年，陳埭人均年收入只有52元。

因為海水浸漬，土壤鹽鹼化，村民們只能種些地瓜，生計維艱。

很多年輕人不得已，選擇棄農經商。

「叔叔你們先拿去吃，第二天再給錢也行！」

村口一個9歲的小男孩赤著腳，背著個大冰桶，在炎炎烈日下追著農民伯伯賣冰棍。

其他賣冰棍的見農民沒錢，往往扭頭就走，而人小鬼大的丁水波嘴甜，為了生意也甘願「冒險」。

時間會給他回報，此時距離他創辦特步的前身「三興」，還有8年的時間。

不急，他馬上就要見證陳埭鎮第一個吃螃蟹的人，來得多麼偶然。

1979年，一個叫林土秋的陳埭村民迎來了在香港打拼多年的哥哥回鄉探親。

哥哥眼見家中破敗的光景，心痛不已，丟下一句：「不要埋頭種田，辦廠！」

隨後不久，林土秋收到哥哥寄來的8萬元巨款，又跟鄰居集資湊了14個股東，用10.8萬元開啟了陳埭轟轟烈烈的製鞋創業史。

一開始，他買來幾臺縫紉機，就在自己破舊的石頭房子裡做鞋。第一年賣皮鞋淨賺8萬。

「他能賺，我也能！」眼紅又不甘人後的陳埭人放下鋤頭、漁網，叮噹的製鞋聲漸次響起，家庭作坊如雨後春筍般冒了出來。

陳埭村的村民們當然不會意識到，他們集體致富的背後，是全球製鞋工業開啟的大規模產業轉移的序曲。

當時的臺灣鞋業掌握世界80%以上的品牌鞋生產和貿易，而毗鄰的福建，憑著沿海+廉價勞力成了臺灣製鞋產業轉移的最佳目的地，比如晉江和莆田。

1983年，運動鞋走俏，林土秋順勢推出晉江第一雙運動鞋，其子承父業後，鞋廠改名「鱷萊特」，2008年在新加坡上市，那是後話。

同樣在1983年，喜歡吹嗩吶的農民丁建通湊了2000塊，整了個每天只能產5雙鞋的小破廠，家裡4個孩子，打樣、做鞋底、做鞋面……每人負責一道工序，這就是361°的前身。

後來丁建通偶然看到別克汽車的「子彈頭」Logo，覺得圖案好，就註冊了「別克」，旅遊鞋熱銷全國，名聲大噪。

直到1996年別克汽車想進入中國，雙方引起糾紛，鞋廠改名361°，銷量不降反增60%，2001-2004年蟬聯中國運動鞋銷量TOP 3，而改名以後，丁建通也把361°交給了女婿丁伍號，自己吹嗩吶去了。

話說回賣冰棍的特步男孩丁水波，到1987年，他17歲剛上完初一，告訴爹：我不學了，我要去做鞋。

他拿著多年賣貨攢下的零花，和兩個結拜兄弟用1500元創立了特步。

沒有工作檯，他就跑到山上砍倒棵大樹，自製了一張鞋臺。

後來一個成都商人找到他買鞋，卻拿不出訂貨款，要求賒銷，丁水波像當年賣冰棍一樣：鞋拿去！一把押上了自己的全部家當。

等了一個月，成都商人把鞋全部賣光，錢一分不少，又訂了幾百雙。

隨後俄羅斯人找上來，丁水波開始做外貿，用鞋換回盧布，晉江45家工廠開始幫他代工。

丁水波心裡的戰車開始啟動：他要做晉江最大的鞋企。

只是沒想到這個夢，竟然讓他的「親同學」給攪黃了。

1987年，丁水波的同學、17歲的丁世忠也無心學業，看著父兄舉債、辛苦做鞋，他沒有選擇幫襯家裡，而是孤身北上，帶著1萬塊錢和600雙鞋闖蕩京城。

當所有晉江人都忙著做上門訂單的時候，丁世忠主動搶佔一線市場，憑著「勤快、嘴甜、臉皮厚」，外加「先賣後結帳，賣不完退款」的合作方式，把「草臺班子」一樣的丁家鞋擺進了全國商場的殿堂——王府井百貨大樓和西單商場，銷量很快翻了幾十倍。

4年後，他帶著20萬塊錢榮歸故裡，跟父兄一道，在三興鞋廠的河對岸創辦了安踏。

但他親眼看到，同鄉們辛苦做出的鞋子，貼上牌子就能買100，自己帶過來的只能賣20。

品牌的溢價深深地刺痛了他。

（1990年的「安踏」標籤）

但他不是一個人。

遠在千裡之外的老家福建，另一個被耐克放了鴿子的老鄉決定逆天改命。

正是80年代陳埭製鞋的空前盛況，吸引來耐克開辦代工廠。

但耐克的代工廠出了一批殘次品，卻被工人們偷出來賣了。

耐克一氣之下放棄陳埭，隨後又拋棄了泉州工廠，轉到莆田建廠。

倘若沒那批工人，或許晉江鞋後來的故事，就只是另一個莆田而已。

他們「坑慘」了一個人，他原本是要跟耐克廠做配套的，這下全黃了。

「當時我就提出了一個口號，寧可不要金山、銀山，也要做品牌，要做耐克一樣的品牌。」

他在盛怒之下抓住機會，並最終把自己的品牌，帶向了國際市場。

是耐克挖的坑成就了他——他不姓丁，他叫許景南，一個拉板車的。

結婚的時候，他家徒四壁，連暖水壺都是從鄰居家借的。

但他在拉貨的時候，總想著怎麼滿足別人的需要。

他跟一個礦主談好，用免費的勞動力換取鍋爐裡沒燒乾淨的煤。

每天他把煤渣揀出來去打鐵，用細灰去燒磚，用純渣做建築隔離層，漸漸形成了一條小產業鏈。

當他攢了些小錢，他就先後創辦了包裝廠、拖鞋廠、木箱廠、機磚廠，完成了原始積累。

隨後許景南投資鞋廠，更是把身家性命都扔進了為耐克做配套的工廠，結果廠子建好，耐克跑了。

但耐克留下了一大批技術工人，許景南就把其中的八成都招了過來，成立「豐登」品牌。

後來嫌名字太土，豐登改成了登峰，又覺得不夠洋氣，登峰變成了匹克（PEAK，英文「山峰」）。

匹克成了福建運動鞋品牌的先行者，1991年贊助八一籃球隊奪冠，從此聲名鵲起，成了國產籃球鞋的先鋒。

但匹克再熱鬧，在一個人的面前都只是小弟弟。

1988年，韓國漢城奧運會，身披106塊國內外金牌的「體操王子」李寧發揮失常，吊環比賽掛了腳，跳馬比賽摔屁墩，就此終結運動生涯。

（體操王子李寧）

在首都機場，他被工作人員認出，揶揄一句「哪兒不好摔，跑那兒摔（丟人）去了」，李寧心頭一涼。

但走廊的盡頭，一個等候多時的男人正抱著一束花，熱切盼望著他的歸來——此人叫李經緯，健力寶集團的老總，他的死忠粉。

隨後李寧放棄了國家體操隊教練的offer，加入健力寶，任「總經理特別助理」：一邊給健力寶自導自演極富體育動感的廣告，一邊籌辦起了運動服裝廠，但苦於沒有訂單。

直到1990年的亞運會，李寧豪擲250萬元爭得火炬傳遞權。

（1990年8月，李寧在西藏念青唐古拉山下點燃亞運聖火）

長達一個月的聖火傳遞，雪白的「李寧服」刷爆了存在感，亞運會後，李寧收到1500萬的訂單，開始連年翻番的爆炸式增長。

1996年，李寧脫離健力寶，把李寧總部搬到北京，當年銷售額突破6.7億。

李寧的鞋在全國供不應求，從工廠拉到倉庫還熱乎著，都不用卸貨，經銷商就直接拉走了。

那一年，李寧33歲，丁世忠26歲。

距離安踏超越李寧，還有倒數16年的光景。

整個90年代，陳埭還處在作坊式工廠的階段，國際巨頭也還未大舉入侵，中國運動鞋服幾乎就是李寧的天下。

1992到2004年的奧運會，中國奧運軍團領獎，除了「李寧服」，就沒穿過其他牌子的衣服。

但李寧真正的危機，也正始於這一巔峰時期。

1997年，東南亞金融危機襲來，增長陷入停滯，李寧做了一個決定：他覺得自己知識不足，去北大讀書充電了，公司交給職業經理人打理。

除了一年四次的董事會，李寧幾乎不再過問公司事務，跟總經理張志勇也是兩個月只見一次面。

（李寧和時任總經理張志勇）

李寧可以瀟灑，晉江鞋企卻不能。

長期做貼牌代工出口的大量鞋企，曾經一年純利就達1000多萬，但如今面對外貿訂單急劇縮水，盧布等外匯大幅貶值，元氣大傷，瀕臨倒閉。

「我們晉江運動鞋5美元一雙，貼上外國牌子就賣99.9美元!」

越來越多的鞋企意識到，必須要做品牌了。

但是，起個洋名就OK了嗎？

02

如果我問你，誰才是今天中國運動品牌的NO.1？可能多一半人的答案都是錯的。

我們來揭曉一下：開頭說那個2019年營收339億，離耐克大中華區差距不足百億的品牌，是安踏。

李寧的知名度可能更大，但只能排第二，138億，不及安踏的一半；

特步排第三，82億，不到安踏的1/4；

361°排第四，56億，安踏的1/6。

意外麼？

回到20世紀末，跟你一樣，沒有人會相信有一天TOP 4是這樣排的，安踏的丁世忠自己也不會信。

（安踏早期總部）

那時他的頭上，壓著行業龍頭李寧、行銷海外40多國的特步丁水波、CBA冠軍贊助商匹克許景南三座大山。

但面對金融危機對鞋業代工的衝擊，第一個想出辦法突圍的，是丁世忠。

當時的安踏，已經在經銷商的協助下，在全國開了2000家專營店，但知名度很弱。

1999年，當時只有耐克阿迪才會請國際巨星代言，而丁世忠花了80萬籤下孔令輝。

光籤人沒用，還得上央視打廣告，再花300萬。

可那年安踏營收3000萬，淨利潤400萬，一場代言吃掉了全年盈利。

家裡人拗不過丁世忠：全當這些年廠子白幹，讓他賭到底吧。

結果，2000年雪梨奧運會，孔令輝實現了大滿貫，安踏也跟著沾光，當年銷售額翻十倍，突破3億元。

安踏也一舉戰勝匹克，成為晉江的「新鞋王」。

但明星代言，安踏做得，其他鞋企也做得。

就像當年蜂擁而上辦作坊一樣，進入21世紀，晉江人再一次蜂擁而上籤明星。

吳奇隆、劉德華、周杰倫、郭富城、謝霆鋒、孫燕姿、F4……各路明星紛紛遭到哄搶。

其中最著名的，當屬2003年德爾惠1000萬從安踏手中搶下周杰倫。

（德爾惠總裁丁明亮與周杰倫）

2006年德國世界盃期間，CCTV-5近1/4的廣告時間都是運動鞋，從此得名「晉江頻道」。

到2008年，中國體育用品行業規模達到1039億，很多業內人士都感嘆：「那時候賺錢太輕鬆了，開店就賺錢」。

所有的體育品牌都在無比樂觀地準備迎接奧運會的超級紅利。

大家都知道奧運年體育用品市場會增長，但沒人清楚會漲多少。

大概在品牌們看來，這波增量就是「要漲多少就有多少」。

業內人士者對此有一個比喻：

李寧、安踏、耐克都進了電梯，一個在裡邊跑步，一個做伏地挺身，一個拿大頂。

別人問他們怎麼上來的，他們說是跑步、伏地挺身、拿大頂上來的，其實都錯了——是電梯把他們拉上來的。這電梯，就是2008刺激下的中國體育產業的繁榮。

而就當品牌們激動不已的時候，一場雪崩式的行業危機正在逼近。

2008年8月8號北京奧運會開幕式，李寧正吊在鳥巢半空、享受著幾十億人注視的目光。

他不會想到，李寧公司在21世紀初的輝煌時代，即將落下帷幕，從此痛失中國第一的寶座。

2010年，李寧營收達到歷史新高的94億，市佔率9.7%，超過阿迪，僅落後耐克5%。

李寧公司趁熱打鐵，啟動品牌重塑，定位「時尚、酷、全球視野」，提出「超歐趕美」時間表——

5年內在國內市場超越耐克，2018年進入世界TOP 5。

鞋子本身並沒有質的飛躍，但在價位上，李寧一年內開啟連續三輪漲價，一雙球鞋從兩三百猛漲到四五百。

也因為改走「時尚高端路線」，2009年，李寧在對中國奧委會合作夥伴的競價爭奪中激流勇退，而安踏用7億巨資搶下這一資格。

此後4年，中國代表團都要身穿安踏Logo的領獎服登臺。

李寧更想不到，安踏甚至會「欺負」到他本人頭上來。

2009年由於安踏的贊助周期開始，國慶60周年的花車上，李寧身穿安踏的運動服出鏡，似乎預示著什麼，但李寧毫不在意：

「沒關係啊，穿安踏就穿，我得去，不去怎麼跟體育界交代？」

於是手下人用一個國徽，蓋住了他胸前的安踏Logo。

2014年，安踏「得寸進尺」，直搗黃龍，籤約中國體操隊，中斷李寧與老東家體操隊長達23年的戰略合作。

為了拔苗助長的品牌升級，李寧整個牌子都在「狗熊掰棒子」，而安踏把李寧扔下的棒子一一撿起。

為什麼李寧會丟掉自己熟悉的競技體育的「基本盤」，轉而主打自己並不擅長的「時尚運動」呢？

一切都拜「職業經理人」所賜。

從1998年放手之後，李寧先後高薪聘用了一大批職業經理人，有西班牙人，有美籍華人，有美籍韓裔……

而以上昏招，皆出自職業經理人之手，才讓李寧公司面對晉江鞋企的挑戰時，一退再退。

「我並不想做一個CEO，我是想做一個企業的投資人，或者創業者。」

在公司裡，遇到重大決策時，李寧是不太喜歡拿主意的，他畢竟還是一個運動員。2010年公司要換Logo，就是後來裂開的L型Logo，出席表決的李寧推脫腰疼復發，問「我能不能不選？」

一位前員工告訴記者，直到2011年，李寧走進自己的董事長辦公室，依然搞不清楚哪個開關控制哪盞燈。

「放羊」式的管理，終究會讓公司的效率比對手低，然而這些都還不構成對李寧的「致命一擊」。

2010年12月，李寧公布季度產品訂貨會情況，股票立即暴跌。

10天內，50億港元市值蒸發。

一場行業大危機的導火索正在被點燃。

2011年，李寧關店1821家，虧損近20億，耗巨資18億回購庫存。

回購？店不是自己的嗎，為什麼要花錢回購？

中國體育品牌真正的頑疾終於暴露出來。

從80年代到2012年間，中國體育品牌說是做消費品，但主要都在做批發，「商品做完了打廣告，讓大家知道品牌，貨賣給經銷商就完事了。」

無論是李寧，還是安踏特步匹克，貨都是一箱一箱賣的，不是一雙一雙賣的。

品牌並不清楚消費者想要什麼，他們只管讓經銷商批量拿貨，具體的款式、尺碼銷售情況他們並不清楚。

只要經銷商「覺得」能賣出去，品牌工廠就玩命生產。

最高峰時期，國產運動品牌的存銷比是10:1，同款賣出1件，有10件都在庫房裡囤著。

出來混，遲早是要還的。

2011-2012年，運動鞋服全行業庫存危機大爆發，「後奧運症候群」開始顯現。

一位鞋廠老闆說，2011年，晉江造出來的鞋已經10年都賣不完了。

2012年，安踏特步李寧等六大品牌要消化37.21億元的庫存，當年關店超4000家。

2012年，安踏同比增長-21.47%。

而李寧在2012-2014年血虧31億。

晉江鞋企迎來了1997年亞洲金融危機後最大的衝擊。

更多品牌急於回款，選擇無底線清倉狂甩，對品牌價值造成重創。

有人花200塊買了7件晉江品牌運動服，說「拿回家當抹布拖地都不可惜」。

丁世忠最先坐不住，兩年內跑了500個地級市挨個巡店，深入調研一線銷售情況。

在回購經銷商存貨後，安踏自己開設了近200家工廠店處理庫存。

丁世忠說：「以前是經銷商承擔責任，其實他根本沒法承擔，他賣不動壓一季貨你就完蛋了，所以你要更多地轉換角色。」

安踏還在全行業率先布局ERP系統，短短兩年內，讓全國7700多家專賣店完成數據聯網，把加盟商訂貨改成了單店訂貨。

整個中國體育用品行業，從這時開始，才從老掉牙的品牌+批發，逐漸轉型成品牌+零售。

安踏手腳利索，用短短兩年，解決掉庫存危機，開啟第三階段的爆炸式增長。

而其他品牌掙扎了四五年甚至更長的時間，比如特步直到2017年才完成庫存清理。

2014年，已經「虧不起」的李寧公司請李寧重新出馬。

李寧堅持只掛一個「代理CEO」，但他開始努力學習一些商業上的技巧，努力擔起更多責任，即使李寧自己腸胃不好，但也開始經常跟經銷商一起喝大酒。

（李寧巡店）

手下多次試圖刪掉「代理」二字，他拒絕：「我隨時想溜啊，我就是要逃跑，我沒想做這個CEO啊。」

李寧的職業經理人路線失敗了，而一些當年叱吒風雲的運動品牌倒閉的倒閉，失聯的失聯，晉江著名的喜得龍、金萊克、鱷萊特，乃至德爾惠，都在這場風波後黯淡離場。

但晉江人沒有想到，不到十年後的2020年，近似的一幕還會重演。

當時留在牌桌上的玩家，格局也發生了翻天覆地的變化。

幾年行業整改下來，到2015年，安踏開始反超所有對手。

2015年，安踏門店數量第二，僅次於361°；

論單店營業額，安踏第一，361°墊底；

平均存貨周轉天數，安踏最少（清庫存快）；

應收帳款周轉天數，安踏同樣最少；

2011年，李寧和安踏營收同為89億；

到2015年，李寧萎縮成71億，而安踏變成111億——並在此後每年，連續創造中國體育用品公司的最高業績紀錄。

這一年，安踏的淨利潤比匹克+361°+特步+李寧的淨利之和還多5個億。

而到2018年，安踏的總營收已超李寧+特步+361°的總和。

安踏的對手，也終於從李寧和晉江鞋企，變成了阿迪耐克。

而這一次，他決定請一批「洋幫手」來助陣。

03

2018年3月，來自中國的一款限量籃球鞋在美國舊金山一經發售，就引發上千人的搶購風潮，本來1000人民幣的鞋一度被瘋炒到5000多元。

安踏在公號發文：「不好意思，今天我們讓美國人排起了長隊。」

但也有球迷指出：「難道不是為了見克萊·湯普森一面，再拿個籤名？」

中國運動品牌走高端、出海路線，並沒有「上熱搜」來得那麼容易。

從李寧開始，很多中國品牌嘗試「上攻」高端路線，效果都差強人意。

早在2005年，中國品牌的巨型Logo第一次出現在NBA賽場上。

那年許景南應火箭隊邀請前往美國看球，卻在廣州就被攔了下來。

「我去辦籤證，籤證官問我去美國幹什麼？我說我去看打球。他不相信，問我跟NBA有什麼關係？我說我是NBA的贊助商。」

「他聽到這句話，護照就給我扔過來了。他說：『NBA那麼有錢，還需要你們中國人贊助？』」

即便許景南拿出合同，對方也只給他一個待籤。

匹克贊助NBA的這一步動作發生在姚明服役時期，更像是為了開拓中國本土NBA球迷市場的舉動。

其後，其他品牌也相繼出海，重金冠名NBA、外國球隊，為球星做定製款，但都不敢像李寧當年那樣大幅上調價格，唯恐銷量暴跌，中國品牌也從未在美國市場與耐克大規模正面交鋒。

面對這樣的困局，361°的「女婿」丁伍號避其鋒芒，另闢蹊徑，選擇巴西作為出海「上攻」的首選之地。

巴西人像買奢侈品一樣買運動裝備。為了一雙一兩千跑鞋，巴西人甚至願意分期付款。

一雙361°跑鞋在巴西最高能賣出1000+人民幣（150美元）的高價，當地人也願意接受，他們認為這是中國較高端的一個運動品牌。

截至2019年底，361°在巴西開設了1549個銷售網點，在美國歐洲還有1052個網點。

雖然361°海外銷售年增長高達44%，但說這麼熱鬧，海外銷售額依然只佔到361°全年營收的2.3%，大概1.3億元，杯水車薪。

即使是安踏、李寧，2019年海外營收佔比也只有5.1%和1.9%。

薑還是老的辣，真正「出海」有所建樹的還是匹克。

2016年匹克私有化退市前的最後一份公開數據顯示，海外銷售佔到公司營收的22.8%，佔比位列中國運動品牌第一。

匹克沒有試圖在國際上大幅抬高品牌定位和價格，依然選擇走中低端路線，在東南亞、東歐等地開拓了不少市場。

但由於經營數據不再公開，今天中國市場的運動品牌TOP 10裡已不見匹克的蹤影。

中國品牌賺外國人的錢吃力，不如用外國品牌開拓國內市場來得容易。

就在幾年前，你甚至說不清從哪天開始，Champion的帽子、FILA的T恤、Vans的鞋就已經「爛大街」了。

你以為這些都是100%的洋品牌，但其實，FILA背後的主人是安踏。

2009年，安踏做了一個當時毫不起眼的決定，收購了義大利休閒運動品牌FILA的中國業務，那年FILA虧了5000萬。

而走出這一步，安踏又是受到「李寧系」的啟發。

2005年，李寧公司CEO陳義紅因與李寧過多分歧，選擇脫離出來單幹，李寧把旗下義大利時尚品牌Kappa的中國經營權也轉給了他。

結果此後三年，Kappa的盈利從06年的3.3億，快速增長到08年的13.1億元。

安踏總裁鄭捷說：「我們對FILA的引進興趣也是來源於這個。」

結果Kappa被眾人遺忘，FILA卻成了中國運動品牌收購經營的最成功的案例。

2019年，安踏的ANTA主品牌營收是174.5億元，增長21.8%；

而FILA營收達到了147.7億，暴增73.9%。

FILA很有可能在今明兩年超越ANTA本身，成為安踏集團旗下第一營收的品牌。

安踏最精明的一點，是走了一條「農村包圍城市」的路線。

和李寧多在一線開店不同，過去安踏75%的店鋪都在二三線城市，一線城市只佔15%。

安踏在二三線城市，用二三百的安踏鞋滿足中低收入群體需要，而用FILA的時尚運動風格吸引追求洋氣時髦的年輕人群，進而讓FILA對一線城市完成「上攻」。

李寧過去那一套盲目抬高定價的做法，一線城市消費者並不買帳；

而隱去安踏背景的FILA，在一線城市卻獲得了高消費用戶的認可。

要知道，一件1000元的鞋服，FILA平均毛利超過700塊，而ANTA的毛利只有413塊。

安踏的打法更聰明：讓安踏的歸安踏，讓FILA的歸FILA。

利用FILA，安踏完成了ANTA沒有完成的品牌提升、毛利提升和市佔提升三場勝利。

單獨一個FILA（斐樂）的市佔率，已經超越特步、361°，直逼李寧。

因為FILA的成功，安踏又收購了英國健步鞋品牌斯潘迪（Sprandi）、日本功能服裝迪桑特Descente、韓國戶外品牌科隆（Kolon）……

而其他品牌也紛紛大舉收購海外運動品牌：

李寧收購了樂途（Lotto）、凱盛（Kason）、艾高（Aigle）；

特步收購了蓋世威（K-Swiss）和帕拉丁（Palladium）；

361°與芬蘭戶外品牌One Way成立合資公司；

匹克收購了戶外品牌奧索卡和服飾品牌旗牌王；

……

都沒聽說過？沒聽過就對了，在國內這些品牌就是沒啥存在感。

「多品牌」原本是中國運動品牌們想要完成品牌升級，打出的下一張牌。

但現實很骨感。

反映在年報上，安踏除FILA外的其他所有品牌2019年虧了5000萬；李寧收購的品牌營收佔比只有1%左右。

（特步收購的時尚、專業品牌合計佔營收的5.81%）

而且2020年由於疫情，很多海外運動品牌由於大規模關店，銷售遭受了比國內品牌更大的衝擊。

疫情過後，究竟有多少洋牌子能真正契合中國消費者的需求，也同樣是一個未知數。

有人說「中國李寧」或許是一個「上攻」的特例，2018年紐約和巴黎的兩場時裝秀，讓改頭換面的李寧大出風頭。

全新的國潮設計，以及500-1000元的價格定位，成了李寧意外實現品牌升級、走出低谷的一張重要王牌。

紐約時裝周一個月後，李寧市值上漲30億港元。

原本只是去參加一個秀場活動，卻沒想收到這麼好的效果，李寧乾脆開闢了「中國李寧」的新品牌，乃至為它獨立開店。

但中國李寧目前在李寧總體銷售中只佔到百分比個位數，還不是主流，對李寧整體的貢獻有限。

整個中國運動品牌在今天面臨的最大挑戰，不是怎麼上攻高端品牌，而是清庫存。

今年618，很多人用200塊錢買到了正品阿迪耐克。

有人花31塊錢買了一件阿迪的T恤。

為啥打折力度這麼大呢？因為疫情導致大規模關店，耐克積攢了380億元的庫存，而阿迪庫存也高達343億元。

阿迪最新一季財報現金為-5.7億歐元（-45億人民幣），你就知道問題有多嚴重了。

中國運動品牌必須正面迎接阿迪耐克「降價打擊」帶來的挑戰，今年的形勢非常嚴峻。

此前數年，中國運動鞋服市場，頭部品牌市佔率越來越集中。

2018年，中國市場TOP 10的（中外）運動品牌，市佔率從65%提高到71%；

2019年，中國TOP 10的運動品牌，中外各佔了5席；

但在安踏李寧市佔率繼續增長的同時，國外品牌不斷侵蝕（中尾部）中國運動品牌的市場份額。

洋品牌的市佔率比十年前的25%翻了一番，達到54%；中國品牌則從49%萎縮到28%。

今年阿迪耐克把500元以上的鞋服降到了李寧安踏300-500的水平，李寧安踏就只能把產品降到特步匹克200-300元的水平，特步匹克就只能降到莆田鞋的水平去搶市場。

而在這個過程中，最容易因降價而銷量激增就是阿迪耐克。

2020年海外疫情持續嚴重，耐克阿迪可能藉機把其他國家的庫存放到中國市場降價傾銷，從而進一步提高在中國的市佔率。

有一個比較殘酷的預測，就是未來5年，在全國範圍內、在各個運動門類中，還能全面活躍著的中國運動品牌，可能只會剩下2-3家。

剩下的品牌會被邊緣化，要麼在某一地區或海外市場謀生，要麼在某一領域（比如跑鞋）佔據一定份額。

當巨頭更加集中的時候，我們更關心的是：中國還會不會誕生趕超耐克阿迪的運動品牌？

如果單看這張圖（全球營收），可能會讓很多人失望：

上面飄著的兩條紅藍線是阿迪耐克的全球營收，底下捻在一起的全是中國品牌；

中國第一的品牌安踏，2019年全球營收是耐克的1/8，是阿迪的1/6。

但如果再看這張淨利潤圖，可能就沒那麼悲觀了：

那條出挑的綠色線就是安踏，淨利潤能達到阿迪達斯的1/2.8 。

憑著對FILA等品牌的運作，安踏整體淨利率明顯高於耐克阿迪李寧等所有頭部品牌：

而安踏的收入水平和增速，跟其他國產品牌的拉開的身位也越來越大：

正是這樣的高增長，讓安踏最有希望取代耐克，成為中國運動品牌市場的冠軍。

如果不受疫情的影響，按2015-2019年複合增長率來預測：

2019年，安踏總營收是339億，耐克大中華區是434億人民幣，二者之差不足100億；（參考值：李寧2019年營收138億）

2015-2019年的年複合增長率，安踏是32.15%，耐克大中華區是19.2%；（李寧增速不及耐克，是18.27%）

假設沒有疫情，繼續按此速度增長，安踏只需要2.4年（到2022年中），就可以超過耐克大中華區，成為中國市場上的運動品牌NO.1。

但在疫情影響下，這一切變成了未知數，各家品牌要先比拼清庫存的能力，保住增長，再論其他。

如果安踏清庫存的能力勝過耐克，或許疫情之下，安踏的歷史性超越還能提前到來。

尾聲

當我們回顧晉江鞋企40年來的發展，會看到他們走過的路徑非常清晰：

80年代：扎堆代工

90年代：扎堆註冊商標

2000年後：扎堆做品牌、找代言、開門店、做批發

奧運會後：扎堆去庫存、做零售

最近10年：扎堆收購洋品牌

2020年：扎堆去庫存

整個晉江乃至中國運動鞋服企業，體現出一種「保守的激進」：

保守的人，不敢第一個吃螃蟹，總是看別人走出去，做成了，才敢邁步；

激進的人，看別人走三步賺了錢，自己就敢走五步、走十步。

用閩南諺語來說，這叫「輸人不輸陣，輸陣歹看面」，大意是：

即使個人能力素質不如對手，也不能在陣勢上輸了，再差也要盡全力，絕不甘為人後。

有成熟方案後，照葫蘆畫瓢，再攀比著做過頭，這是晉江鞋企40年成敗興衰的動力來源。

正是因為晉江人的激進和衝勁，中國運動鞋產業終究沒有全部淪為國際巨頭的代工廠，而是闖出了一片屬於自己的天地，這很了不起；

但也是因為晉江鞋企商業策略上的保守和跟風，中國運動鞋產業至今尚未誕生出國際一流的世界級品牌，這是現在亟需補上的短板。

如丁世忠所說：「品牌知名度是有了，但忠誠度卻需要提高。」

到了現在，新的時代有新的挑戰，我們不禁要問，伴隨著國潮崛起，中國運動鞋品牌什麼時候能讓中國人穿的更有「面子」，而不必再躲在收購的洋品牌背後數錢？

中國運動鞋，可能要用下一個十年、二十年來回答。