《領導力21法則》法則12「授權法則「和法則13「鏡像法則」

法則12 授權法則

有安全感的領導者才會授權予人，成功的領導不是關乎充實自己——而是關乎授權給他人；偉大的領導者通過授予權力來獲得權力。——詹姆斯 斯託克代爾

你如果要做一位成功的領導者，就必須懂得授權

人才是否能發揮潛能，取決於領導者的授權能力。如果一位領導者不能或者不願意授權給他人，就等於是在整個機構內製造了許多障礙，讓能力出色的人無法跨越。障礙持續太久，就會使人們放棄努力，或轉而投向另一個允許他們成長成才的地方。

沒有遵守「授權法則」的領導者不去發掘、培養人才，給予其資源、權力及責任，更不肯放手讓他們去發揮自己的能力。因為他們自身缺乏安全感，於是對手下那些優秀的人才時而鼓勵，時而扯後腿。這最終不僅削弱了他們自己的領導，在周圍人中造成了混亂，而且還破壞了公司的運轉。

最好的主管懂得找到人才來做好計劃的工作，而且又能克制自己在過程中不橫加幹涉（ 羅斯福）

要領導好別人，就必須幫助他們發揮自己的潛力

這意味著與他們站在一邊，鼓勵並授予他們權力，幫助他們取得成功。這與傳統上我們學到的關於領導方面的知識不同。

有安全感的領導者才能夠奉獻一切。馬克 吐溫曾這樣說過，當你不計功勞的時候，就能成就大事。可以進一步說，唯有當你願意把功勞歸給別人時，才會成就真正偉大的事業。

為何有些領導人會違反授權法則？不妨思考以下幾個原因：

1. 授權的障礙：渴望工作上的安全感

阻礙授權的首要原因，就是內心缺乏工作上的安全感。這樣的領導者會擔心，如果他幫助下屬發展了，有一天自己就會被取代。

事實上，唯一使自己不可或缺的方法，就是使自己成為可被取代的。換言之，你如果能不斷授權給他人，幫助他們發揮所長，然後接替你熟悉的工作，這樣你自然成為這個機構中眾所矚目不可缺少的資產了。這就是「授權法則」中一個看似矛盾、實則不假的道理。阻礙授權的首要原因，就是內心缺乏工作上的安全感。

你可能會問，要是我通過授權給他人完成了工作，而我的上司不認可我的成績怎麼辦？這在短期內可能會發生。但是如果你保持訓練領導者並授權給他們，你的領導模式可能就變成不斷被人認可、不斷得到回報。這種模式可說是名利雙收。如果你領導的團隊不斷取得成功，人們就會發現你的領導能力有多麼出色。

2. 授權的障礙：抗拒改變

諾貝爾文學獎獲得者約翰 斯坦貝克曾斷言：「當一個人年紀越長，他就越抗拒改變，特別是為取得突破而作的改變。這是人的一種自然秉性。」本質上說，授權會帶來不斷的改變，因為它鼓勵人們不停地成長、革新。

改變是進步必須付出的代價。在不斷變化中生活，總不是一件容易的事。事實是大多數人都不喜歡改變。但是領導者最重要的職責就是不斷發展自己的組織。作為一名領導者，你必須訓練自己來適應改變、渴望改變，為改變創造良好條件。高效的領導者不但願意改變，而且他們還是改變的代理人。

3. 授權的障礙：缺乏自我肯定

約翰 皮爾斯說：「如果覺得自己騎馬的樣子很滑稽，你就不能領導一支騎兵隊。」害羞的人幾乎很少能成為成功的領導者。他們往往只關注自身，擔心自己的外形、別人對他們的看法、人們是否喜歡他們等。他們認為自己根本就沒有權力，自然就不能授權給他人了。你總不能把自己沒有的東西給別人吧。

凡是最優秀的領導者都非常有自信。他們相信他們自己的能力、自己的使命、自己的下屬。正如作家巴克 羅傑斯所說：「對有自信的人來說，改變是一種契機，因為他們相信一個人可以有所不同並影響周圍的環境，這些人是實幹家及推動者。」他們同樣也是善於授權的人。

提升他人，你將更加出色

真理是，授權是大有好處的，不僅對那些被培養的人，同時也為那些培養別人的人。幫助他人取得提升也會使你自身變得更加出色。

學以致用：將授權法則應用於你的生活

1.你如何評估自我價值？

你有自信嗎？你相信自身的價值嗎？你相信工作中的你會給別人帶來一些積極的東西嗎？你願意冒險嗎？

如果覺得沒有安全感，你可能就不太會使用「授權法則」。這時你就需要採取積極的步驟提升自身的價值或者問問自己為什麼沒有自信。

2.你是屬於願意相信別人的那種人嗎？

列出下屬的名字。如果人數眾多，就列出他們中與你關係最密切的。然後給每個人的潛力——而不是現有能力——按照1-10分來打分。如果某個下屬的分數過低，就意味著你對這個人的信任值不高。除非你設法改變這一情況，不然就不會授權給他。仔細想一下他們品質和個性中積極的部分，找到他們最大的優點，想像如何把這些優點用來為組織做出貢獻。設想一下如果他們能夠發揮自己最大的潛力又有最好的機遇，這些人會變成什麼樣。然後設法幫助他們發揮出來。

3.如果你的自然傾向就是加強或保持自己的權力，那麼要想成為一位授權的領導者，你就必須要經歷思想觀念上的巨大轉變。

首先，你要挑選最優秀的人才，為他們的成功創造機會。

接著，培養他們，給予他們資源，幫助他們制定一些對組織有利並且可實現的目標。

最後，授予他們更多的責任和權力。如果一開始他們失敗了，請幫助他們繼續嘗試，直到成功。

一旦你嘗到了授權予人的快樂及整個組織效率提高的甜頭，讓你不授權都很難了。

法則13 鏡像法則

何謂鏡像法則？

看到別人怎麼做，大家也會怎麼做。這就是「鏡像法則」。領導者樹立好榜樣之後，他們的下屬就會跟著模仿他們的行為從而取得成功。

把鏡像變成現實

在困難出現的時候，由於不確定性變得很高，人人都變得很慌亂，這時下屬們最需要從他們的領導者那裡得到一幅清晰的鏡像。他們需要一位運用「鏡像法則」的領導者。從領導者那裡看到生動清晰的鏡像，可以使他們產生繼續向前的能量、激情和動力。

正如作家漢斯 芬左所說的：「領導者必須要成為夢想家。你的領導水平越高，你的工作就越多是關於預見未來的事情。」領導者一定要很實際，他們應該知道沒有付諸行動的想法是不能取得成功的。

優秀的領導者必須要不斷清楚而又不失創造性地交流他們的願景。領導者有效的溝通清晰了原來模糊的鏡像。但僅僅這些還是不夠的，領導者必須要把願景變成現實。領導者通過對願景的有效示範把鏡像變成了現實。

領導者願景的典範

通過示範來領導通常對下屬有著很強的影響

如果你想成為最優秀的領袖，你就不能忽視「鏡像法則」。如果你努力成為下屬的榜樣，請記住這些：

1. 下屬總是在觀察你的所作所為。

下屬們可能會懷疑領導者的語言，但通常都相信他們的行為。無論我們口頭教給孩子們多少東西，他們只是一直在模仿我們的行為。與孩子們觀察父母並模仿他們的舉止一樣，員工也觀察並模仿老闆的行為。如果老闆遲到了，那麼員工們就會覺得遲到沒有什麼大不了。如果老闆投機取巧，員工也會變得一樣。看到別人怎麼做，大家也會怎麼做。

2. 教正確的事總比做正確的事容易。

作家諾曼 文森特指出：「沒有什麼比人們給出好的建議但樹立壞的榜樣更讓人困惑的事了（很多開設道德課程的公司自身卻有道德問題）。」我覺得與這相關的一句話也同樣正確：「沒有什麼比既給出好的建議又樹立好的榜樣更有說服力了。」

3. 提升他人之前，應該首先改變自己

領導者第一個領導的應該是自己，第一個要試圖做出改變的也是自己，而且對自己設定的標準應該比其他人更高（律己才能律人）。

如果不樹立好的榜樣，而用其他辦法來領導別人就意味著我們給他人傳遞了一幅模糊不清的鏡像。如果我們把完善自我定為自己的首要目標，那麼別人也將更願意追隨我們。

「領導上司、同事、下屬，哪個最困難？」「都不困難，」我很快地回答說，「領導自己最困難。」

4. 領導者能給下屬的最寶貴的東西就是一個好的榜樣

員工們最希望看到領導者能言行一致。他們需要領導者在他們面前樹立好榜樣。領導藝術更多的是模仿學來而不是通過學習得到的。領導者比其他人更應該成為負責任的人。沒有什麼比願意承擔發生在自己管轄範圍內事故的責任，更能樹立下屬對你的信任了。有人可能會補充說，沒有什麼比老闆更加嚴格要求自己更有效的了。這一點對所有組織都是適用的。

學以致用：將鏡像法則應用於你的生活

1.性格對於領導水平也是極其重要的，而這個是通過「鏡像法則」體現出來的。你為下屬們作示範的首要方面就是性格，在這一方面，首先要改善自己的性格，然後才能試圖改變他人。對自己作個性格方面的評定。首先列出你的主要優點，比如正直、努力、誠實等。然後回想一下上個月你所做的事有沒有哪些行為與這些優點不符，把你所能想到的都記錄下來。不要輕易否定，也不要把任何事都合理化。這些都是你日後需要努力改善的地方。不僅要改變你的行為，也要改變你的態度。

2.邀請一位你信賴的同事或者朋友，讓他們觀察你一段時間（至少一周）。接著把你告訴他們的與自己的實際行為作比較。然後讓他（她）記錄下任何不一致的地方。最後，你們碰面檢驗結果。這時，你可以澄清一些問題，但是不能為自己辯護。這時你要決定要麼改變自己的行為，要麼改變自己的哲學，以讓二者相一致。

3.考慮哪3-5件事是你希望別人做得更好的，把它們記錄下來。然後為你的表現依次評分（為了保證準確性，你也可以讓其他人為你評分）。如果你的自我評分低，你就需要首先改變自己的行為。而如果分數較高，你就需要讓更多人看到你的示範，然後不斷地做出相應的調整。

嘿，你在看嗎？