很長時間之前，我寫過一篇《閃電式擴張》這本書的分享，當時，我是被「觀念潔癖」擊中，試圖打破自己的固有的認知，在一個腦子中植入兩個完全相反的意見。
最近，又偶然再次讀到梁寧關於《閃電式擴張》的解讀，作為一個正在經歷從0到1的人，這一次的感觸更深，只不過不再是顱內高潮，有了體感之後的刺激更為強烈。
人在做一件事情的時候，總要找到一些參考坐標，尤其在野蠻生長的階段，在大是大非的選擇面前，總要做出決定。
而梁寧在文章中給出了一些案例，借鑑也好，警戒也罷，似乎都能在當下給予一些心理慰藉和支撐。
梁寧說，過去幾年，我們看到了很多閃電式擴張的案例：滴滴、美團外賣、網際網路金融、拼多多、快手、抖音、瑞幸……這些企業幾乎都是在短短幾年時間，從一家初創公司迅速達到了巨頭的規模。並且，它們成長的每一天，每一步都伴隨著爭議、質疑和唱衰。
這些企業，無一例外地向我們印證了一點，在風口，應該應用和我們常規狀態不同的商業準則，我們把它稱之為「野蠻人法則」。
提到網約車，當下已經是滴滴的天下，但還有很多人記得周航，記得易到。
周航是網約車的先驅。3個月後，卡蘭尼克才在美國成立Uber。2年後的2012年，程維才用80萬啟動了滴滴的創業。
結果，周航卻輸掉了這一仗，問題出在哪裡？用《閃電式擴張》來解釋，在面對野蠻人的瘋狂進擊時，周航選擇了文明人的態度，保持理性，穩步發展，不希望捲入野蠻戰爭。
周航所代表的理性派精英，看到滴滴們燒錢補貼、混亂管理、產品重複開發、資源浪費等等，是不能認同的。
周航認同的是什麼？是商業常識、道德、經濟學原理，以及一個受到廣泛認同的理念，沒有效率的增長，就是慢性自殺。
但是結果是，滴滴贏了。
雷軍在小米剛創立幾年的時候說過一個小米著名的管理特色叫：去管理化。
當時的小米只有三層構架：高管、核心主管、員工。辦公室的布局準則是：一層產品、一層營銷、一層硬體、一層電商，每層一個創始人坐鎮，能實現一竿子扎到底的執行。
幾個合伙人之間互不幹涉。如果沒有什麼事情的話，連彼此在幹嘛都不知道。自己的事情自己說了算，這保證了決策非常非常地快。
這像極了《拯救大兵瑞恩》裡的諾曼第登陸。每個小隊帶著自己的人，頂著炮火衝上去。與其說全員被CEO領導，毋寧說全員面對著一個目標，面對市場的炮火，隨時應對，隨時反饋，靈活應變。
在諾曼第登陸時，你能計較誰多開了一槍少開了一槍嗎？你能像管理警察那樣精益管理嗎？不可能，在這個階段的一切的追求，只能是如何速度最快地向前移動，衝過去，拿下這個陣地。
而且即使全速移動也未必能夠成功，但如果在搶灘階段，為了節省子彈而不敢開槍，猶豫不決，那麼在兇悍的對手面前，大概率是拿不下陣地的。
過往幾年的幾場閃電大戰，一個一個的陣地，大概得到的人都是這麼得的，失掉的人也是這麼失的。
快手和抖音對推廣的態度，其實也是一個分界。
快手曾經有一種觀念：「花錢買推廣是產品力不足的表現。」所以，他們喜歡說一句話：「我們沒有花過一分錢推廣。」
而張一鳴的選擇呢？2019年春節，張一鳴決定利用春節假期，狠狠推一把抖音。
他請抖音做一個激進的推廣預算，提交的方案是8天1個億人民幣。張一鳴問CFO，最大化能調用多少錢？CFO說5億美金。張一鳴說，那就5億美金8天，全砸下去。春節8天所有人都閒，娛樂是核心，抖音和快手就這樣拉開了差距。
產品力類似的兩個產品，一方推廣非常堅決；而另一方因為覺得燒錢不符合價值觀，所以不推。那你們之間的用戶數拉開差距，導致了公司競爭力拉開差距，這很自然。
其實就是在這樣的搶灘點，分割了企業不同的走向。在這樣一個剛啟動的大市場面前，主動或被動捲入閃電式戰爭的企業，基本上只有兩種宿命：瘋了一樣地衝過去，野蠻增長；或者失去資源，慢慢死去。
而希望躲開野蠻人，保持理性、獨立發展，在這樣的瘋狂局面裡，其實挺難的。
所以為什麼《閃電式擴張》這本書重要，因為它的觀念，讓一批創業者脫罪了。
讓那些活下來的創業者知道，在那個階段，我作出的是正確的選擇。我確實有浪費資源，我有管理欠帳，我埋下了一堆需要日後收拾的隱患。但是，這就是這個階段的作戰特點，這個大是大非的選擇，我做對了。
創業的四個階段，各自的使命不同。
在一片藍海的起步階段，是海盜模式，矽谷的很多創業團隊都以海盜自居。因為海盜是依賴靈活性，依賴組織成員對彼此的熟悉和默契，沒有什么正式流程，判斷機會快速出擊，承擔成熟公司不能或者不願意承擔的風險。用這種方式，取得創業第一階段的積累。
走出海盜的草莽時代，當你擁有更多資源的時候，就需要更大的組織來管理和運營這些資源，就不可能一直漂泊，而需要建立自己的根據地，把根紮下來。
這就會依次走上海軍陸戰隊、軍隊、警察的不同階段。
海軍陸戰隊階段攻下海灘，軍隊佔領整個大陸，警察維持秩序。
我們就看到小米開始抓管理，組織架構調整，引入職級，從3層變成10個層級，小米在管理制度上，就越來越接近一個更久遠的組織形態——軍隊。
一般來說，人們在行動的時候很容易有一種路徑依賴，過去是怎麼成功的，我今天就繼續那麼幹。這很好理解，因為過往的路徑意味著你對成功會有更穩定的預期。但問題是，穩定的預期基本上只對「怎麼從1做到100」有用。
如果要實現從0到1的創造，那就必須承擔巨大的風險，要突破甚至拋棄舊的規範，追求全新的東西，能否成功完全是未知，但必須得敢於縱身一躍。