來源：一點財經
半甲子光陰，蘇寧還是最初那個追風少年，沒有一絲絲改變。就像後來，張近東時常還會唱起的那首《戀曲1990》。
整個90年代，在很多人的記憶中，那是黃金一般的年代。兩種經濟形態切換帶給國人懵懂的改變，如同初嘗情滋味的少年，銘刻下「永遠無怨的是我的雙眼」。
世事遷延，但對於一些人，骨子裡的那點東西卻從未發生改變。1990年兜裡的10萬塊錢與今天6000多億的家業，張近東和蘇寧不過是在做同一件事：零售。
零售，是一場沒有盡頭的馬拉松，或許枯燥，或許傷痛，但只有經歷中的人才會一直懂得沿途變化著的風景。年復一年，時間刻下的年輪，是見證歷史最好的敘寫。
過往三十年，是中國零售業在經濟形態轉軌後變化最大的階段，從開放市場到亦步亦趨的學習，再到伴隨經濟騰飛、社會發展而迭代業態。零售業帶給國家經濟鮮活的動力，而零售企業的成長史也是中國商業文明演進過程的一個縮影。
過往三十年，蘇寧從未改變堅守零售業的初心，從渠道批發到連鎖經營，從家電3C到全品類、全場景，從線下門店到線上雲商，從智慧零售到賦能行業。對手的更迭，是打怪升級的磨礪；市場的改變，只是遊戲副本的再生。
你或可以發現比蘇寧年份更久遠的企業，也可以找到比蘇寧更炫酷的公司，但很難再看到這樣一個在中國零售行業的幾次嬗變中依舊矗立潮頭的樣本。
世界還很大，未來還很長。如今三十而立的蘇寧將未來十年定義為「場景零售服務十年」，自身定位則從「零售商」升級為「零售服務商」，唯有「專注好服務」的初心從未改變。
張近東表示，未來蘇寧將進一步夯實並輸出供應鏈、物流、場景、金融和技術五項服務能力，開放賦能產業生態中的中小微經濟體，進一步滿足廣大用戶需求。
中國零售之王，正在奔向「雲化發展、開放賦能」的路上。
「半部」中國零售史
沒有偉大的企業，只有時代的企業。
國家統計局數字：2019年中國全社會消費品零售總額邁上40萬億的新臺階，達到411649億元。較建國初期有統計數據以來，增長1486倍。
幾天前，中華全國工商業聯合會發布的《2020中國民營企業500強榜單》，蘇寧控股集團憑藉超6652億元營收規模，排名僅次於榜首的華為。
更早之前的8月間，作為中國領先的智慧零售服務企業，蘇寧控股旗下的蘇寧易購以2692億元營收連續第四次打榜2020年《財富》世界500強，排名持續攀升。
毫無疑問，中國龐大的消費市場是孕育出蘇寧這樣的全球零售業巨頭的根本所在。
在國家統計局發布的《新中國成立70周年經濟社會發展成就系列報告》中，有一段關於國內商品市場發展階段的敘述：
「新中國成立70年來，我國商品市場發展大體經歷了資本主義舊商業的社會主義改造、社會主義公有制商業的建立發展以及改革開放以來國內市場快速發展和加速擴張等階段。」
1992年的「南巡講話」是一個公允的「分水嶺」，那一年中國明確了發展中國特色社會主義市場經濟的思路，也賦予了中國企業最好的時代機遇。
正是在那個年份前後，蘇寧易購、大商集團、國美電器、永輝超市、重慶商社、物美集團、步步高集團等一批具備現代商業特徵的零售業民營企業成立，並發展壯大至今。
「一部中國現代零售史，半部看蘇寧」，知名媒體人華祥名這句評價蘇寧於中國零售業地位的話，在行業裡認同度頗高。
蘇寧誕生之前，是中國商品流通市場經歷計劃經濟時代的「改造舊商業」階段，與改革開放初期商品價格由政府定價逐漸轉向市場定價的「雙軌制」階段。
而展現「半部」中國現代零售史的蘇寧，則是從90年代政府放開絕大部分商品價格，真正由市場供需決定商品價格時開啟的。
回望蘇寧30年發展，如果按照時代的脈絡做切分，我們可以清晰看到三個不同階段的蘇寧。
在整個90年代社會主義市場經濟探索期，蘇寧等民營零售企業展露頭角，進入快速發展的黃金十年。
這個階段上，家樂福、沃爾瑪、山姆店、麥德龍等外資零售企業也湧入中國市場，為國內零售行業帶來先進的經營理念和成熟的服務體系。
新千年之後開啟的第二個十年，則是市場經濟顯示充分競爭效力，一批憑藉連鎖經營和供應鏈控制實現規模化擴張的零售企業脫穎而出的階段。
1999年，張近東果決砍掉蘇寧曾倚重的空調批發業務，轉而去做綜合家電連鎖經營和供應鏈控制。事實證明，家電業連鎖經營後來成為中國零售業最為重要的一次業態變革。
又是一個十年。在北京參加全國兩會的張近東抽空與團隊開了決定蘇寧走向的長會，結論是再用十年時間，在線上再造一個等量齊觀的蘇寧。
只是，張近東並不偏執於線上，況且2009年超越國美電器成為家電連鎖業龍頭的蘇寧要徹底轉型電商也難，於是線上線下融合發展就成為蘇寧十年網際網路化轉型的主基調。
十年過後，線上的電商並沒有顛覆線下實體，而蘇寧不但線上再造成功，也成為整個零售行業中線上線下最均衡的企業。
於此同時，在實現了全客群、全品類、全渠道的新布局後，張近東劍指「智慧零售」。這是下一個十年的故事，也是「半部」中國現代零售史的最新續集。
家電零售「秋名山」往事
敗給對手，還是敗給了時代？這其實並不是一個選擇題。
90年代初，張近東在南京創辦蘇寧大戰八大國營商場，並最終「反圍剿」成功的商戰，至今仍在媒體上和行業裡提及，但有誰還記得八大國營商場的名號？還記得當初在張近東的宴席上拂袖而去的領導名字？
歷史鐫刻下的是勝者，遺忘的是敗者。所以，真正的失敗是被這個時代所遺忘。
沒有對手盤的故事算不得好故事，但對於張近東而言，對手存在的意義或許在於時刻提醒自己，不可傲居無物，因為時代可以轉瞬間將你遺忘。這樣的事情總是重複發生著的。
前段時間，黃光裕被保釋出監。倘若換做十年前，哪怕五六年前，這可能都算是個會被媒體競相追逐的事件。
儘管也會本能的掙扎在電商崛起的洪流中，也會偶爾刷刷存在感，也會在拼多多成為巨頭後沾沾雨露，但即使黃光裕能夠王者歸來，國美也很難復闢。
時代，不可逆！唯有快跑狂奔，抓住時代的尾巴。
到現在，很多人都會認為，蘇寧、國美爭霸的那段時間，是中國零售業最好的一個階段。因為在那場纏鬥中，張黃二人在引領零售業奔跑，更多的人只是望向蘇美兩駕隆隆轟鳴著的戰車的尾燈。
2001年平均40天開一家店，2002年平均20天開一家店，2003-2005年這個數字成了7家、5家和2.2家，2006年蘇寧不到兩天就開一家新店。看看當年蘇寧狂奔的樣子，因為有對手的逼迫，更因為不想被時代甩在身後。
無論你有多大的規模，無論你曾經取得過多大的成功。被張近東跑贏在零售業秋名山彎道的對手，除了「老八大」、黃光裕等一眾人等，還有被尊為天方夜譚的巨頭們。比如百思買。
2006年間，蘇美爭霸最白熱化的階段，斜刺裡殺出來的百思買通過收購江蘇五星電器75%的股權，強勢進入中國市場，並在上海旺地徐家匯開辦第一家門店。彼時，這算是一個轟動行業的新聞。
但這家曾進入世界500強，被全球家電零售企業膜拜的零售業巨頭，很快就凐滅在時代的大潮中了。進入中國市場五年後，僅僅開店5家，算上收入囊中的100多家五星電器門店算上，百思買也沒在中國家電零售業的深潭中濺起什麼水花。
如果說國美的敗局是由黃光裕的身陷囹圄導致的，那麼百思買呢？那個時候的百思買可是在全球範圍內還是「大神」級的存在。為什麼會敗走中國呢？它真的只是敗給了蘇寧、國美嗎？
張近東超車黃光裕的時候，臉上並沒有絲毫勝利者的笑容，因為那個時候他已經目睹了以阿里巴巴為代表的網際網路企業的高速發展。怎麼辦？如果不被時代遺忘，只有將腳下油門一踩到底。
零售之王的自我迭代
徵途上，所有的競爭者都只是一時的，最大的心魔是自己認為已被時代拋棄。
2019年6月，張近東48億元收購家樂福中國80%股份，落筆時他的眼中早已沒有了所謂的對手。知天命的張近東更加從容淡定，此時的蘇寧能跑秋名山，也能空中賽道玩那浮光掠影。
收購家樂福之前很短一段時間裡，蘇寧相繼將迪亞中國、萬達百貨、OK便利店等線下零售業態收入麾下，補全場景。曾經被稱為中國零售業「黃埔軍校」的法國零售巨頭，如今成了蘇寧在快消領域補充零售場景的一塊拼圖。
盯著對手，你看到的只有賽道，但如果盯著未來，你看到的就是無疆界的可能性。
大約七八年前，筆者曾與蘇寧的幾位核心高層對話，談及蘇寧有沒有賣車賣房賣衣服的可能性時，蘇寧高管們當時笑而未語。或許那會兒時間未到吧，現在再看蘇寧的全場景、全品類，不知他們是否會會心一笑？
有人說，蘇寧的全場景、全品類零售體系是向嘗試做阿里系、騰訊京東系外的零售「第三極」，但經歷多少彎道直道的張近東，恐怕早已明了競賽的意義不止是戰勝對手，而是看清零售業的本質。
2017年，張近東提出「智慧零售」的概念。這其實才是蘇寧在新市場格局下最大的改變，如果技術能夠改變速度，又何必苦苦追尋對手的腳步呢？
智慧零售是用數位技術把場景中的顧客、商品、支付、位置、時序連接起來，以智能化和自動化技術實現各種人貨交易的過程。多炫的概念啊，這就像是當年老司機競飈之時，突然看到頭頂上的飛機一樣。
忘掉對手，專注零售業服務的根性本質，蘇寧啟動了網際網路零售的再次創業。
按照張近東的邏輯，零售企業要運用網際網路、物聯網、雲計算、大數據和人工智慧等技術，充分感知消費習慣，預測消費趨勢，引導生產製造，為消費者提供多樣化、個性化的產品和服務。
競爭並不能持續帶來更好的服務，但技術驅動卻可以做到。數位化變革帶給零售行業更為壯闊的未來圖景，這遠比競爭要有趣的多。
於是，自啟動智慧零售大開發計劃以來，在過去的兩年時間裡，我們看到蘇寧迅速構建起「一大兩小多專」等十餘種業態，通過併購進一步豐富線下場景生態。到2019年底，蘇寧已擁有各類門店1.3萬家，尤其是覆蓋城市社區的蘇寧小店與下沉縣域市場的零售雲店，兩個正當紅的增量市場上，蘇寧表現尤為搶眼。
2020年上半年，雖然受到疫情衝擊影響，但蘇寧零售雲卻在縣域市場逆市擴張，目前在全國範圍內門店規模已接近7000家。2021年，這一數字將達到12000家。
蘇寧店過萬家，可此時的開店與當年蘇美對飈時的開店，已是兩事。
張近東希冀蘇寧智慧零售能力的逐步成熟，順勢進入全面開放、深度賦能的新階段，以追求智慧零售價值的最大化。這才是回歸零售業本質的奧義。
如張近東所言，「蘇寧的總體戰略就是希望把蘇寧在過去30年，尤其是過去10年所形成的網際網路技術轉型的各種能力、各種經驗，能夠傳導給跟我們相關企業的轉型升級中去，簡單說就是賦能二字。」
未來零售業的十年，蘇寧的價值在於讓整個產業提升附加值。這是零售之王自我迭代升級的形態，也是零售業服務的最終夢想。
結語
零售是一場苦役。蘇寧至今的三十年發展，是將零售作為核心主業，不斷迭代升級自我的過程。並不是每一個零售企業都能有如此的戰略定力與市場直覺，能夠在每一個歷史轉折點上成功渡劫，且越戰越勇。
從「零售商」到「零售服務商」的角色轉變中，蘇寧既要做好零售商的本職服務，又要做好零售服務商的增值服務。正如張近東所說，「『零售服務商』戰略的升級，將推動蘇寧進一步聚焦做好『服務』的深化和升華，服務好客戶和用戶。」
這一群體自然包括上遊供應商與零售雲老闆，因此蘇寧要通過更有效率、更便捷的服務，持續提升客服滿意度。這也是不久前蘇寧將品牌理念全面升級為「專注好服務」的原因。
在蘇寧30年的發展歷程中，張近東始終將「服務」視作蘇寧的唯一產品，本次戰略升級進一步聚焦「服務」，範圍從用戶拓展至包括更多合作夥伴在內的客戶。
作為核心支撐的零售雲，也將繼續連結夥伴，幫助更多的中小零售商實現造富夢想，讓用戶更近、更便捷地獲得服務，打造美好生活的服務平臺。