作者：瀟瀟雨歇
來源：銷售與管理（ID：marketing360）
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疫情之下，有的企業被倒逼修煉內功，有的企業卻瀕臨崩盤。
一家剛剛進入中國市場兩年的企業，竟以摧枯拉朽之勢，攪動整個中國連鎖酒店的市場。
這匹行業黑馬在兩年內覆蓋300餘城市，搞定1萬多家店，遠超如家、漢庭和7天三家十幾年開店的總數！
它還硬剛攜程和美團，遭遇軟封殺！
如今，全國酒店復工率已達80%左右，而這個「攪局者」卻境遇堪憂，似乎命懸一線。
在短短3個多月，火速裁員近7000人。8名高管離職，包括參與中國公司創建的7名高管中的5人。
擁有的酒店數量，也從之前的1萬多家，減少到400家左右。
它就是印度第二大獨角獸公司OYO，創始人堪稱印度版扎克伯格。
曾經風光無限，不可一世，如今卻折戟中國市場，深陷致命滑鐵盧……
01
全球擁有2.3萬家店，要做世界第一
OYO創立於2013年，它既為單體酒店（特指由個人、企業或組織獨立擁有並經營的單個酒店）提供運營管理，同時擁有自己的線上酒店預訂平臺。
截至2019年6月，OYO在全球擁有2.3萬家酒店，房間數量超85萬，超過雅高、溫德姆和洲際國際酒店集團，僅次於希爾頓和萬豪。
在中國市場，其擁有的客房數佔全球總量的一半以上。
而且，OYO又受到資本的格外青睞：軟銀、紅杉、光速、綠橡……紛紛入局，又有Airbnb、滴滴、Grab等頭部企業助力，歷經11輪融資，融資額達20億美元，估值100億美元，是名副其實的融資「巨獸」。
可以說，OYO不但不差錢，還非常能燒錢。
2019年7月，為了獲得更多流量，OYO豪擲6億「過路費」給攜程和美團，解除了中國兩大線上服務平臺的壓制，隨即又掏6億美元，入局中國市場。
雖然進入中國市場才兩年時間，但是，它的「勢力範圍」已經覆蓋300餘城市，1萬多家門店，遠超如家、漢庭和7天三家十幾年開店的總數，堪稱「神話」。
在中國市場的推動之下，OYO一躍成為中國最大的單體酒店品牌和第二大酒店集團，以及全球第三大連鎖酒店。
難怪90後創始人瑞提什·阿加瓦爾（中文名：李泰熙）曾表示，在2030年時，OYO要在規模和營收方面超越希爾頓和萬豪，成為世界第一。
那麼，早期OYO的核心價值是什麼？它憑什麼能在短時間內如此輝煌？
OYO的創立主要是抓住了印度標準化酒店市場的空白，走特許經營、委託管理以及租賃經營的模式，自建平臺，拉攏單體酒店免費入夥。
自2017年11月進入中國市場以來，以「保底+控價」的模式平均每半小時就能籤約一家酒店。
同時，OYO自有一套以酒店核心硬體為重點的標準化改造，這讓每家酒店從確定意向到最後上線，平均周期僅為15天。
總結起來，OYO最大的亮點就是——免費、門檻低、速度快。
而它的兇猛之處則在於通過資本的力量，快速擴張加盟店；同時定位精準，聚焦於小規模、個體戶經營的單體酒店，這是一個極度分散、相對藍海的市場。
因為在OYO 之前，傳統酒店品牌受限於高昂的改造和管理成本，並未大規模涉足這一領域。
那麼，原本風光正好的OYO，如今為何頻頻傳出裁員，虧損，關店的消息呢？
02
虧損，裁員，獨角獸正失速下墜
在最近3個月內，不僅OYO中國員工的數量驟減近7000人，並且據資料顯示，OYO的整體營收從2017-2018財年的2.11億美元，增加到2018-2019財年的9.51億美元，但虧損卻擴大了6倍，達到3.35億美元（約合人民幣23.4億元）。
到底是什麼原因讓昔日獨角獸正在失速下墜？
OYO的裁員、高管出走乃至虧損是其急速擴張的副產物，同等收益未能顯現，虧損卻不斷擴大。
創始人李泰熙也坦言，過去一個財年內公司損失的擴大，主要由於在中國市場的擴張。
據相關數據顯示，截至2019年12月底，OYO在進入中國的2年時間內入駐了全國338個城市，基本覆蓋了中國的3-5線中小城市，酒店數量超過1.9萬家，客房數量超過78萬間。
尤其在2019年的後半年，OYO更是瘋狂擴張，在中國的客房數量較年中幾乎又翻了一倍。
相比之下，如家在2018年底擁有2319家門店、24萬間客房，而達到這樣的數字，如家足足花了16年的時間。
伴隨OYO的快速擴張，支出消耗也水漲船高，每月成本高達1.5億，加上在一年內，員工人數擴張了75倍，然而，收益平平，成本高昂，結果可想而知。
對於核心業務而言，OYO同樣未能迭代成功。
OYO與酒店合作的模式從1.0到2.0，再到2.0的調整版（也被稱為3.0），都像是在給上一個版本打補丁，最致命的bug卻始終存在。
例如在2.0模式（保底+控價）中，OYO承諾給酒店每月保底收入，對超出保底金額的收益再進行分成，即便酒店未達保底收益，餘錢也由OYO補貼。這些條款看起來對酒店是零風險，而置換條件是將酒店控價權和經營轉交給OYO。
而隨後就有酒店業主發現，把酒店交給OYO來定價和經營，並沒有增加收入，反而擾亂了價格體系，從而激發了二者之間的矛盾。
並且，這其中也透露出OYO的管理也較為混亂。
例如，據OYO 前員工透露，2.0 模式的原版可能來自此前試點的幾十家直營店，但這些直營店已經關掉了一半，原因主要是保底金額和運營成本過高，營收較低，入不敷出。
這一模式甚至還沒有在OYO 的自營店跑通就已經開始複製，那麼業務迭代失敗，也就是意料之中的事了。
在合作過程中，越來越多的酒店經營者指控OYO存在欺詐以及不公平的商業行為。
例如OYO單方面修改合同，降低保底金額並出臺眾多罰款措施，其行為遭遇眾多酒店業主聲討，維權中心常常聚集數百人進行維權。
同樣的，消費者在使用OYO平臺後，多次投訴其欺詐行為。
例如，用戶7360884265在去年12月24日曾反映：「下午三點多發起OYO酒店預定，結果到店後，酒店說與平臺已經解除合同。訂單無法取消，也聯繫不到客服。電話打了多少個依然沒人接聽……」
而OYO於第二天在投訴平臺回覆：「已收到反饋，正在核實，後續將與您電話聯繫」
然而，用戶7360884265在12月27日向投訴平臺再次反映：「平臺一直沒有作出答覆，也沒有電話致電。希望趕緊得到答覆。」
可見，企業一旦在經營中失去契約精神，距離陷入「眾叛親離」的境地便不遠了。
當下，OYO之所以加緊業務收縮，無外乎是消減成本，迫切希望盈利，因為，近10個月以來，在沒有融資的情況下，OYO已經無錢可燒。
儘管軟銀一直是OYO堅定的支持者，擁有46%的股權，並將其作為標杆案例，但是，伴隨軟銀集團入股的一些初創企業開始陷入困境，軟銀和孫正義的投資神話也宣告破滅。
孫正義甚至承諾，將不再對軟銀投資組合中的公司進行救援。
因此，OYO想要依靠軟銀輸血續命顯然希望不大，依靠自身積極自救，尚有一線希望。
而對於OYO未來的命運，一位前高管如是說道：「OYO 短期內應該不會出現什麼大的危機，如果有，最終可能會是『系統性崩盤』，然後被中國的某個巨頭收購。」
不論等待著OYO的將是什麼，我們可以認定一點：
對一家企業而言，在任何時候，忽視品質打磨和服務升級，而遊戲資本，熱衷「跑馬圈地」，終究會被用戶拋棄！
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