最近，「打工人」成為網絡熱詞，其中充滿了員工對自己工作和生存狀況的自嘲。但管理者擔心的是員工只抱著「打工」的心態，把工作當成交易，在付出與回報之間進行精確的權衡。如今，知識型工作的複雜程度和互依性都很高，員工需要與其他部門或外部機構協作，進行自我管理和自主決策。此時，員工的「打工」心態就成為高績效的巨大障礙。那麼，如何激勵知識型員工呢？設計精良的經濟報酬自然必不可少，但是在實踐中，經濟報酬對員工協作和奉獻行為的促進作用非常模糊，甚至很多時候會產生負面作用。那麼，管理者還能依靠什麼方式來激勵「打工人」呢？
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-THE FIRST-
工作意義感的激勵效應
從事知識型工作的員工注重追求工作的價值和意義，工作意義感是激勵知識型員工的重要力量。但是在實踐中，許多管理者認為這類舉措極具個性化，難以把控，激勵作用有限。然而在組織內部，驅動員工行為的力量除了「利益」之外，還有「意義」。「利益」的力量來勢洶湧，立竿見影，但激勵作用時間短，一旦降低或撤除，還將產生嚴重的負面效應。因此，從長期來看，過度依賴經濟報酬的激勵方式將導致企業騎虎難下、難以為繼的狀態。「意義」的力量則不同，開始人們往往意識不到它的作用，一旦被「點燃」，意義的力量就會啟動自加強機制。這種機制能夠激發員工工作的內在動機。高工作意義感的員工能夠進行高強度的自我激勵，更加專注工作本身，有更多的主動協作和奉獻行為，對工作中負面幹擾因素的敏感程度更低。筆者在與一位著名網際網路公司的IT工程師閒聊時問起：「公司給多高的報酬能讓你們長時間進行高強度的開發工作？」朋友的回答樸實卻有力：「錢只在進公司之前有用，一旦進入工作狀態，真正管用的是一句話『做一款優秀的產品來愉悅自己！』」這位IT工程師在說這句話時充滿激情、眼裡有光，我感受到了工作意義感的澎湃力量。管理者要了解工作意義感的本質特徵，認識到其重要性，掌握激發員工工作意義感這項管理技能並有效運用。
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-THE SECOND-
認識工作意義感
工作意義感是人們對自己從事的工作所具有的價值、目的和重要性的主觀體驗。在物質匱乏、生活窘迫的情境中，工作動力主要來自經濟和自我價值的體現，追尋工作意義這一動機往往被掩蓋和壓制。但其實它一直都在！對於工作意義的追尋是知識型員工的「核動力」，在新生代員工群體中體現得更為明顯。一個富有工作意義感的員工往往對工作充滿自豪感和成就感，受到周圍關係網絡中各方面的認可。但是我們不要錯誤地認為他們每天都熱情洋溢、充滿愉悅感。實際上，工作意義感是目標和成長導向，而非愉悅導向，其形成過程往往充滿挑戰和艱辛。工作意義感通常是個人化的，與員工的生活經歷、價值觀和人生追求緊密相關。對於不同的人來說，同樣一項工作、同樣的工作歷程，最後產生的關於這項工作的意義感知卻可能有很大的差異。例如，同樣是大學教授，有的追尋知識創造的價值，有的追尋培養優秀人才，還有的則追尋知識的產業轉化價值。工作意義感通常不是自動產生的，是在員工經歷了工作歷程中的某種巔峰體驗之後「回頭看」的那個時刻產生的。例如，一個大學教授基於自己的人生經歷和價值觀，開始兢兢業業地培養學生，過程中肯定五味雜陳，但是若干年之後回首，自己培養的學生都那麼優秀，都事業有成並且對老師當年的精心培養感激不已，在那一刻，工作的意義感才被充分點燃，激勵著教授更努力地培養人才。工作意義感很難從精確的利益算計中產生，它往往是超越自我的、利他的。
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-THE THIRD-
激發員工的工作意義感
管理者如何塑造員工的工作意義感，有兩個前提條件：
其一，管理者首先要有追尋自己工作意義感的信仰，如果管理者自己都只是把工作看做謀生手段，那他無法真正激發員工的工作意義感。
其二，管理者通常是員工追尋工作意義感過程中的「破壞者」，如對員工不公平、對其工作缺乏反饋和認可、漠視員工的創造性行為等。因此，要管住自己的「手」，避免打擊員工的積極性。
以下五項管理實踐有助於激發員工的工作意義感。
1.嚴格根據人才模型選人
工作意義感與員工的生活經歷、價值觀緊密相關，而企業的使命願景、戰略、企業文化和運營管理模式都是獨特的，不可能讓所有員工都能適應和喜歡，自然也無法滿足每個人都尋找到工作的意義。因此，企業需要設定人才模型，刻畫到底需要什麼樣的人，然後據此嚴格選人，特別是關鍵職位的人選。如某銷售型企業，員工主體是銷售員，其人才模型的核心特徵是對成功充滿渴望、有承受挫折的韌性、對歸屬和認可有高需求，企業嚴格依此特質選人。儘管該企業的薪資報酬在行業中處於中等偏上水平，但是所創造的績效卻是細分行業中頂尖的，而且核心銷售隊伍主動離職率低於10%，對企業的認同程度非常高。
2.進行工作再設計
工作意義感首先是關於工作本身的主觀體驗。工作的完整性、挑戰性、技能多樣性、及時反饋和自主空間等工作特徵有助於提升員工的工作意義感。很難想像，在一份顆粒度被切割得非常小、毫無挑戰性的流水線工作中，員工還能產生工作意義感。管理者必須有效地管理這些沉悶、細碎卻必需的工作，明確這些工作的必要性，並且對工作進行常規輪換。
3.展示工作成果對組織/客戶/社會的價值
只有當員工親身體驗到工作成果超越自我價值時，其工作意義感才會被「點燃」。在實踐中，管理者應該讓員工與那些從其工作中受益的群體直接互動，展示員工工作成果對組織、客戶或社會的價值。
4.利用峰終定律激勵員工
工作意義感是成長和目標導向，而非享樂導向的，其產生過程通常充滿艱辛和挑戰，但這並不意味著艱辛和挑戰一定有助於激發員工的工作意義感。個人的主觀體驗形成過程往往受峰終定律的支配。簡單來說，個體對某段經歷或事件的體驗記憶主要由高峰時（無論是正向的還是負向）與結束時的感覺決定。因而，管理者利用挑戰和艱辛的過程是必要的，但一定要支持員工出成果並充分享受成就感，同時給予及時的反饋和認可。此時，充滿艱辛和挑戰的過程成為撬動員工進入忘我狀態的巔峰體驗的槓桿，工作意義感被真正「點燃」。
5.創造員工的「感動時刻」
工作意義感往往是回顧性的，很難在一開始就體會到，也不可能一直持續，而是在成功之後的某一個時刻突然感悟、體驗到的。同時，工作意義感是個人化的，幾乎不可能因管理者灌輸而產生。因此，對於管理者而言，創造一個關於員工卓越工作的「感動時刻」，讓員工有機會回顧工作，感受來自同事、上級、客戶或合作夥伴的反饋、認可與激勵，是十分重要的。
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編輯|思洋 校對|堅果 視覺|牛小偉