中國零售業的集體「寒潮」波及外資百貨巨頭。不久前，香港I.T集團發布的最新財報顯示，截止到8月31日的上半財年，I.T和老佛爺合營的北京老佛爺百貨門店虧損持續擴大，達2000萬港元。此前的數據顯示，從2013年10月該合營門店正式投入運營，到2014年2月28日的5個月，已經虧損了1070萬港元。
事實上，2013年開業的老佛爺西單店也是它二度進入中國市場。早在1997年，老佛爺曾在北京王府井附近的一條側街開過一家店，不過因為虧損，該店僅維持了一年時間。
捲土重來，卻又遭遇巨虧。有觀點認為，這是由於老佛爺選址過於「偏僻」，交通不便所致。《中國經營報》記者調查發現，選址固然是一大因素，而在其背後，進入中國市場的時機、市場定位、經營模式等多重因素疊加導致了這一局面。
選址之弊：商場定位與商圈消費者不吻合
北京西單地鐵站東北口出來，繼續向北步行1公裡多一點，便來到老佛爺百貨位於西單的門店。2013年，老佛爺捲土重來，「捆綁」香港潮牌時尚集團I.T，兩家分別出資50%，成立了拉法耶特百貨（中國）有限公司。
9月份，雙方合營的老佛爺西單店開張，上下六層。店內售賣的品牌超過500個，其中300多個獨家品牌是老佛爺買手團隊從全球採購而來，價格在數百元到上萬元不等。商場一層留給了與之合作的I.T集團，後者引進了包括Yves Saint Laurent、Bottega Veneta在內的奢侈品牌，以聯營模式運作。
11月15日，記者來到西單老佛爺商場，偌大的商場客流稀少，除了負一層的餐飲區域有些人氣之外，真正購物的顧客少之又少，相比之下，距其不遠的西單大悅城則客流稠密。
「對中國消費者而言，老佛爺屬於高端百貨。而西單商圈不適合高端百貨經營，這已經是多少年來形成的一個規律。」商業地產專家、中國社區商業工作委員會副秘書長杜鴻告訴記者。
環顧老佛爺所處的西單商圈周圍商場，大部分屬於中端百貨或者一些經營時尚商品的小商品市場，這種環境的對比讓老佛爺顯得有些格格不入。
「老佛爺客單價至少在千元以上，定位為具有一定消費者能力的群體。在西單這樣一個商圈，價格顯得有些『高不可攀』。並且，在它周圍有很多定位清晰，並且價格具有優勢的百貨商場。比如年輕人就去大悅城；喜歡時尚且價格便宜的可以去漢光百貨；中老年人或者外地遊客大多去西單商城。」一位百貨業專家告訴記者。
除了定位尷尬之外，西單老佛爺交通擁堵，停車不便，這也是消費者不願意光顧的一大原因。 「西單老佛爺位置略偏僻，如果它是集合了國際一線品牌，且價格具有優勢，自然『酒香不怕巷子深』。而現在它的商品沒有達到這樣一個吸引力，所以選址比較尷尬。」大中華購物中心主席助理柏文喜表示。
時機不佳：兩次入華均踩錯節點
沒有佔據地利的老佛爺，也同樣沒有把握住「天時」。「整個中國百貨業都在走下坡路，連王府井都要開始轉型做購物中心了。所以，在這樣的行業背景下，虧損很正常。」安徽新百常務副總裁尤軍對記者表示。
百貨業慘澹的業績從2013年甚至更早之前就已經埋下伏筆。已經公布2013年銷售業績的百貨業41家上市公司的利潤增幅呈現個位數增長——這是此前從未有過的，其中近三分之一企業利潤呈現負增長，歲寶百貨、人和商業跌幅分別為378%和84.97%。
因此，在這樣的背景下進入中國市場，老佛爺可謂「生不逢時」。1997年，老佛爺第一次進入中國，當時的中國零售業剛剛起步，開架售貨的大賣場在中國也是一個「新鮮事」，老佛爺因此折戟；而十多年後，老佛爺同樣沒能把準中國百貨業的「脈搏」。
選錯時間窗口的老佛爺百貨還踏錯了節奏，其在運營方面與目前流行的百貨業轉型模式已經格格不入。「對中國市場而言，百貨業購物中心化，是一個很明顯的趨勢。包括百盛、王府井在內的百貨企業都開始加大餐飲、娛樂以及體驗休閒的業態面積，以增加對消費者的黏性，而老佛爺依然是傳統百貨的模式。」一位百貨從業者告訴記者。
無法實現市場收入的老佛爺卻又在成本上缺乏考量，其裝修成本和人力成本要遠遠高於同一商圈的其他百貨店，「業內人一看就知道，老佛爺在裝修上面投入不菲，無論是地板還是吊頂，乃至洗手間的一些設備都下了很大的功夫。」上述百貨從業者表示。
模式之惑：買手模式需要「接地氣」
老佛爺的虧損頗具「中國特色」。儘管在中國市場遭遇坎坷，而在全球市場，老佛爺卻增長迅猛。據《紐約時報》報導，法國家族企業老佛爺2013年的銷售額為38億歐元；而在2012年，這一數字是23億歐元。
創建於1893年的巴黎老佛爺百貨是全球知名高端百貨品牌。對於這家老牌百貨企業而言，早已超出一家百貨公司的世俗意義，成為巴黎時尚文化的縮影和策源地。中國消費者對於老佛爺有一種特殊的情結，位於巴黎奧斯曼大街的老佛爺百貨是除了艾菲爾鐵塔之外，中國遊客光顧最多的景點。到老佛爺購物，幾乎已經成為中國遊客到法國旅遊必經的一站。
不過，進入中國的老佛爺卻顯然失去了「人心」，對於中國消費者而言，有兩類商品最好賣：一種是知名的國際一線品牌，越是大眾認知度高，耳熟能詳的品牌越是受歡迎；另一種是款式新穎、價格實惠的商品，比如Zara、HM、優衣庫等。從消費心理角度，前者關乎消費者的「面子」，後者是消費者的「裡子」——這兩類需求，佔據了絕大部分市場份額。
而老佛爺看上去則兩者盡失：在品牌上，並沒有一線品牌帶動客流，而價格也不足以吸引消費者， 「老佛爺顯然缺乏對中國消費者購物心理的洞察。能去老佛爺的都是高端人群，但其門店缺乏高端人群需要最多的一線品牌。」柏文喜告訴記者。
因此老佛爺非但沒有通過所堅持的買手模式創造品牌的競爭力，甚至適得其反。「老佛爺由於是自營的買手模式。其營業員都是自己培養自己發工資，這也使得它比聯營百貨在人力成本上高出不少。」上述百貨從業者表示。因此，也有觀點指出，老佛爺的虧損是買手制模式的失敗。
對此，尤軍認為，買手模式本身沒有問題，也是未來中國百貨業轉型出路所在，核心在於，買手模式採購的商品一定要符合消費者的需求，一定要「接地氣」。
「買手制是未來百貨業的必經之路，但一定要關注消費者的訴求。在中國市場，設計新潮、價格便宜的商品比較受歡迎。而一些精品、高端的買手制商場，消費者對價格還是比較敏感的。」尤軍表示。
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