引語
時下很多企業集團化了，但令人感到很悲哀的是，它們的戰略仍然是單體公司的戰略，不是一個集團的戰略。單體公司和集團公司的戰略和戰略運作特點通常來說是不同的。
圖 單體公司戰略 VS 集團戰略
從戰略特點來看，就單體公司而言，一般就一個中心，利益層次較單一，內在的變量小。而對集團公司來說，往往存在多個中心，中心之間利益關係複雜，內在變量大，外部變量更大。
從戰略運作特點來看，單體公司具有運作五大特點：運作重點在企業內外部的關聯；投資與管理一體；主要賺產品利潤，以及產品衍生利潤；通過市場化運作獲利；戰略最大的運作空間在於產品組合互補。
而集團公司戰略運作具有以下六大特點：運作重點在子公司之間；投資與管理可合可分；賺取產品、資產與集團，三個層次的利潤；計劃+市場化獲利；戰略最大的運作空間在於產業組合打群架，產生變形金剛效應。
集團戰略和單體公司戰略最大的差異是，集團戰略是一個頂層設計，換言之，一個集團戰略絕不是各個子公司戰略的加總，而是集團本身有一個頂層設計後，將大的結構局部設計分配到各個子公司，形成各個子公司的戰略。
1
單體公司戰略 VS 集團戰略
01
單體公司戰略
一、單體公司戰略的四層級表述
圖 單體公司戰略四層級
四層級戰略由四個相互一致的戰略層級構成，每一層戰略又構成了下一層戰略的基礎：
1、第一層級——基本戰略：確定企業要進入哪個產業，如何應用金融技術，如何管理風險，提供什麼產品（服務）組合。
2、第二層級——發展戰略：企業如何發展，如何管理不確定性，如何促使企業質變，如何配置資源。
3、第三層級——商業模式：商業模式是一種新的思維方式，它顛覆傳統戰略的設計過程，從現有規律的破壞者的角度思考，提供更大更深更有價值的產品或解決方案，給客戶提供一個更垂直、更一體化，更低風險，更具備信息和知識含量的服務，通過生態鏈去提供一種能思考，有生命，有動能的價值。
4、第四層級——職能戰略：職能戰略是企業中的各職能部門制定的指導職能活動的戰略，描述了在執行經營戰略的過程中，企業中的每一職能部門所採用的方法和手段
二、單體公司戰略的定義
1、簡單定義：單體公司戰略是一個讓組織做大做強的方案。
2、一般定義：達成企圖的計劃，以及指導行動的原則（企圖是面向未來的，計劃是為了實現企圖，行動是執行計劃，原則在指導和統籌行動）
3、複雜定義：引導一個組織進行整體思考的系統設計，以及促發該系統設計得以實現的資源配置準則，還有形成支撐體系的原則，方法論，計劃。
02
集團戰略
一、華彩三層面集團整體戰略體系
圖 華彩集團戰略體系
華彩認為，集團戰略不是多個子公司戰略的加總，而是一套以整體價值最大化為導向的系統設計。集團戰略體系包括集團整體戰略、總部層面戰略、和各子單元層面業務戰略共三個層面。
集團層面戰略是指整個集團把所有子公司涵蓋在一起的上層建築。在發展模式、資本運作、產業組合、橫向戰略、集團能力建設上面，需要一個整體的設計。
集團總部戰略是能夠把集團戰略推行起來的戰略，執行是以總部來專斷，總部是指揮者和調配者。
子集團及業務單元戰略是在上層建築的集團整體戰略框架內，針對各自的業務，被動地設計業務層面的戰略，
二、集團戰略的簡單定義
集團戰略是一個集團發展的原則，路徑的設計和構想。集團戰略不是子單元戰略的加總，而是先有一個先天，原始的總體意圖，再進行分解。子單元無權開放式設計自身戰略，必須基於集團的戰略來做再設計。
集團戰略是共同綱領，是引領所有子公司戰略再設計的基礎。集團戰略是頂層設計，是先天，原始的總體意圖，不考慮子單元，以整體意圖和利益為導向。
三、集團戰略的一般定義
基於一個集團獲取價值最大化的認識的突破以及理念構造，所形成的該集團如何統籌整體運作，兼顧多個方面的系統設計，以及促發該系統設計得以實現的資源配置準則，還有形成支撐體系的原則，方法論，計劃。
四、集團戰略的複雜定義
集團戰略是一套處理多種矛盾的多維度決策體系。集團戰略必須要海量運算這些維度的矛盾，統籌最大化效應，從理念，原則，體系，系統構成，元素等多個層面來處理問題。集團戰略將重點解決下列多組矛盾：
1、系統內部中有多種經濟體；
2、每個子公司都有不同的外部社會關係；
3、集團總部與各個子公司有不同管理關係；
4、追求發展最大化，摩擦最小化，風險適中化，社會責任等多種目標；
5、各個子公司的追求之間同時存在正關聯和負關聯。
03
從單體公司戰略到集團戰略的五個梯次
圖 集團戰略的五個梯次
隨著越來越多的企業趨向於集團化發展，單體公司戰略到集團戰略的轉變逐步受到企業的關注。華彩認為，從單體公司戰略到集團戰略轉變一般有五個梯次階段。
產品層次戰略是最需要依託集團內在能力的競爭戰略，聚焦於產品。其核心是三層次業務增長階梯：拓展和堅守核心產品、建立成長產品、創造有生命力的未來產品。
商業模式型戰略重點思考內部公司和產品之間，外部供應鏈、利益相關者之間通過構成怎樣的一個交易結構，呈現和外化出一個基於整個鏈條的競爭力。
產業型戰略是以產業為視角，通過產業鏈卡位、供應鏈卡位以及價值鏈優化，在產業中做深做強。產業整合型是用資本等手法來產業，以鏈主的身份，對生態鏈、產業鏈以及供應鏈進行構建，進而對產業進行整合，以尋求對產業的控制。
集團型戰略是站在集團的高度，對集團下屬多個產業板塊進行一盤棋式的設計，通過產業組合乃至產融結合，放大集團價值。
圖 單體公司戰略到集團戰略的五個梯次
從單體公司戰略到集團戰略，戰略層次每上一個臺階，就是一個質的轉變，其複雜性及實施的難易程度都大大提高。產品型戰略只需要專注於負向價值經營，通過提升內部管理等方式獲取負向價值，可控性強亦較容易實施。而對於集團型戰略而言，不僅需要對企業系統內部掌控，更需要對政治、金融、產業資源等系統之外的因素進行把握。
2
競爭導向的產品型戰略
圖 產品型戰略之競爭戰略思考框架
產品層次戰略是最需要依託集團內在能力的競爭戰略。
集團在運用產品型戰略時，可以從三個維度進行思考和構建：首先是明確產品型戰略在哪裡進行競爭，即確定戰略的競爭領域；其次是明確如何進行競爭，用哪些手段競爭；最後是對戰略的時間把握，戰略實施必須有時間節點進行把控，在規定的時間內要達到既定的戰略目標。完成初步的思考與構建後，確定集團內各職能部門的工作計劃及目標，如運營系統、組織結構、人力資源、營銷、研發、製造、採購等職能部門的工作計劃及目標，從而確保集團產品型戰略順利實施。
產品型戰略的核心是圍繞著產品的三層次業務增長階梯：拓展和堅守核心產品、建立成長產品、創造有生命力的未來產品。
圖 三層次業務
產品型戰略大致分為五個層次產品力型戰略、產品價值型戰略、客戶中心型戰略、一體化解決方案型戰略及核心能力型戰略等五種戰略類型。
圖產品型戰略五個梯次
產品力型是最低層次的戰略類型，其重點突出產品的物理屬性，比如使用功能、價格便宜、包裝吸引等。
產品價值型是在產品力的基礎上，重點突出產品的精神屬性，比如產品給消費者帶來的滿足感、產品的文化內涵、身份象徵等。
客戶中心型則是重點突出從消費者角度出發設計公司的產品，公司關注的要素從產品本身逐漸擴大到其他要素上。一體化解決方案型重點突出產品的體系性，即圍繞客戶需求提供系統的產品服務。
核心能力型是戰略的產品層出的最高境界，已經升華到集團核心能力的層面，能夠為集團帶來巨大的競爭優勢及利潤。
3
基於系統化創新的商業模式型戰略
圖 商業模式模型
商業模式型戰略是通過構築一個生態鏈，對產品與服務的系統化設計與創新，為客戶提供更大更深更有價值的產品或解決方案，以及一個更垂直、更一體化，更低風險，更具備信息和知識含量的服務。
企業從產品型戰略上升到商業模式型戰略，其實是從單純的產品製造者，變成了通過一個結構來製造利潤。商業模式重點思考內部公司和產品之間，外部供應鏈、利益相關者之間如何構成一個關聯網。同樣是提供產品和服務，只不過路徑更加網絡化，無邊界化了。商業模式思維，使得實現戰略的手段更加多樣化，戰略思考空間與差異性更大，獲利空間也更大。
商業模式型戰略的設計通常包含四步：發現利潤區，設計盈利模型，打造合作結構，構築合作控制力。
01
通過五個維度三個形態發現利潤區
通過價值來源、價值挖掘、價值破壞、價值創造、價值集成五個維度來發現利潤區。
圖五大維度發現利潤區
一、價值來源：指的是從產生價值的方式和方法上進行整合。
二、價值挖掘：是對現有基礎價值進行深層次挖掘，發現別人為覺察的價值並進行放大，例如對細分客戶市場的挖掘。
三、價值破壞：指通過對現有價值進行破壞式規律解構，打破現有價值格局，將價值碎片化，然後重組或者尋求新的價值。例如殺毒軟體的免費模式。
四、價值創造：指創造一個新需求，產品，交易模式或體驗，進而獲得最大的市場價值。例如，阿里巴巴的電商交易模式。
五、價值集成：是對各種已存在的價值，通過組織、聯盟、交易或服務網絡進行整合。例如蘋果的生態鏈構造。
如何將利潤區轉化為企業自身進入的利潤區？通常在運用五種維度發現利潤區之後，企業需要重構自身價值鏈，包括對內在價值鏈的重組，對外延伸價值鏈，以及構築合作關係鏈，將發現的利潤區與自身情況進行一次匹配。
02
盈利模型是在五大利潤區上挖深、拉大和做長
圖 盈利模型
基於利潤區構建盈利模式，對利潤區進行挖深、拉長、做大，將利潤區霸佔下來。從利潤區發現的五種維度來看，不同維度所採用的盈利模式亦有所不同。
具體而言，一個盈利模式又包括運作模式和收費模式。其中，運作模式需要解決企業的客戶是誰，提供什麼樣的產品和服務，如何提供以及如何獲取價值等問題。收費模式包括企業的收費對象、收費方式以及成本結構等。
03
合作關係構築
透過相關者合作方案，依託產業鏈和產業集群，構造合作關係並放大優勢。
華彩認為，可以從四個層面來構建合作關係：
圖 合作關係構築
通過內部交易關係構建合作關係；構建外部利益相關者結構方案；通過聯盟結構擴大合作結構；把所有的可整合對象，其他可整合對象，排隊，分類，分層次以後，逐步去整合，按照與時俱進的原則去逐步整合，是一個由內到外，由裡及表，由核心到泛化的過程。
最後，通過平臺建設以及利益分享機制的建立，保障合作關係能有機運行。
04
合作控制力建設
最後需要建設合作關係控制力。如果沒有合作控制力，合作結構構築無從談起，進而就無從進行盈利模式構建，如果盈利模式構建不了，那發現利潤區也沒用。利潤區發現以後，盈利模式相當於吸管，把利潤區的利潤吸過來，吸取利潤的多少取決於你的合作關係結構，而能不能吸進來，是不是持續能吸下去，取決於你的合作關係的控制力。
圖 構築合作控制力
05
商業模式型戰略的五個層次
集團戰略的商業模式層次，依據戰略層次及戰略類型，又可劃分為產品中心型、合作結構型、利益關聯型、控制力型、先發優勢型。
圖 商業模式型戰略的五個層次
產品中心型的商業模式以產品為中心；合作結構型的商業模式開始尋求與利益相關者進行合作，但是這種合作是鬆散的，不具有長期穩定；利益關聯型則是在合作結構型基礎上通過緊密關係的建立，形成一種基於產權或契約的合作，具有較強的穩定性；控制力型則突出集團對利益相關者的控制，這已經突破了合作範疇，將利益相關相關者為我所控；先發優勢型則是商業模式的最高境界，即集團的商業模式是獨創的，具有先發優勢。
4
基於卡位思維的產業型戰略
產業型戰略是企業圍繞著如何做強、做大、做深產業，基於產業的戰略思考，結合對宏中微戰略環境的分析，以超級理論為導向，對產業情景進行塑造，在擴大戰略空間基礎上進行的戰略選擇。
圖 產業型戰略
產業型戰略最終落腳到企業的基本戰略、發展戰略、商業模式和職能戰略四層級戰略之中。其中，基本戰略本質就是企業的經營哲學，雖不涉及具體進入哪些產業，但對企業的產業戰略具有指導意義。發展戰略是企業究竟如何發展的綱領性總結。在產業型戰略中，發展戰略就是採取產業鏈卡位、供應鏈卡位和價值鏈優化的發展模式。商業模式更進一步地探討在發展戰略下，如何去獲得利潤。在產業型戰略中，企業通常從產業鏈、供應鏈以及價值鏈中發現利潤區，構建相應的盈利模式，同時通過強化對產業鏈的控制力來保障乃至放大價值。職能戰略是企業中的各職能部門制定的指導職能活動的戰略,即每一職能部門所採用的方法和手段。
產業型戰略的核心是通過對產業鏈卡位、供應鏈卡位以及價值鏈優化，提升企業在產業領域中的核心競爭力與話語權。
01
產業鏈卡位
華彩認為，產業鏈包含以下幾點內涵：
圖企業產業鏈
一、企業之間形成的自然的橫向關係，或企業通過一套規則把上下遊企業組織成一套人為的橫向體系。
二、這套橫向體系在政府，產業政策和產業環境的引導下所呈現的內在關聯性。
三、這套橫向體系與社區，相關外部服務支持，金融機構之間的互賴與互促關係。
那麼，何謂產業鏈卡位？一般來說，由於產業深化，產業價值鏈延長，一個企業要在產業鏈的各個價值環節上都具有領先的競爭力幾乎是不可能的，企業可以將資源集中於最具有競爭力的環節，把握產業價值鏈的戰略控制點，而將其他環節外包，以降低成本，強化核心競爭力，提高收益率。
在現代信息社會，虛擬組織大行其道，通過關鍵環節的關鍵點如渠道、原料資源、核心技術、標準的精確設計，可以建立起法律上不是一個集團的利益集團，實現產業鏈卡位，實質地影響和掌握產業鏈。
2
供應鏈卡位
供應鏈是企業與上下遊企業構成的橫向體系內的一系列關係和運作的總和。
供應鏈戰略是研究一個企業如何有效的駕馭上下遊，包括管理上下遊與企業本身之間的契約與交易界面，以及信息、物流、學習、制度、創新等各種各樣價值如何有效地形成一個價值流、信息流、能力流，從而形成一個以我之有限身體和有限資產，組合管理世界上之較大、極大資產，從而以能力互補、價值互補、學習互補、知識互補、資產互補為價值挖掘手段，以能力輸出、流程輸出、制度輸出、要求輸出為整合手段的一個價值獲取剪刀差。
圖 供應鏈
供應鏈卡位是企業對供應鏈控制的重要手段之一。其內涵主要包括四個方面：
一、要以理念的營銷，俘獲第一批經銷商、供應商，和其他利益相關者，與他們之間形成一個供應鏈戰略的初步狀態。
二、以供應鏈初步狀態為模型和基礎，供應鏈鏈主進行一定的虧損，道義式供應鏈的運作，呈現所有的參與者盈利的假象或狀態，吸引第二批、第三批、第四批供應商、經銷商的進入。
三、在進入過程當中，逐步地優化，蠶食式地、小步快跑式、千層餅式調整營銷政策、合作模式、交易政策、協作關係，再逐步地發育，推動供應鏈生長的過程當中，將遊戲規則朝向有利於自己的天平來調撥，這個動作也不可或缺。
四、必須全力以赴地打造各種供應鏈控制力，控制資產，使得供應商圍繞著鏈主轉，鏈主從社會上拿到各種資源、資金、項目、政策和額外資產，向供應商、經銷商進行配置，而且進行內部掠奪和內部配置。
03
價值鏈優化
價值鏈指企業業務活動的多環節之間的關係，以及管理活動對業務活動的支持，所構成的價值組織，轉化，生成，交付的全過程。
圖 價值鏈優化
價值鏈優化是企業對價值鏈進行整合等一系列活動，一般常用的措施包括業務流程再造、組織再造和文化變革、業務外包、產業價值鏈整合、供應商協同、分銷商協同、顧客聯盟等等。
其中，產業價值鏈整合是將具有競爭優勢的各種資源通過它的組織結構和價值鏈內在聯繫，把供應商、零售商乃至顧客聯結起來，增強產業鏈中各企業創造和保持競爭優勢的能力。產業價值鏈相關企業之間通過相關業務流程、價值環節的相互合作配合，可大幅度降低協調成本；戰略協同可以有效地減少共築價值鏈系統的妥協成本；產業價值鏈相關企業之間的適度鬆散性避免了共築價值鏈系統時產生的僵化成本。
04
產業型戰略的商業模式核心是三層次業務增長階梯
我們發現，所有不斷保持增長採取產業型戰略的企業的共同特點是保持三層次業務的平衡發展。企業通過能夠源源不斷地建立新產業業務，它們能夠從內部革新其核心業務，而又同時開創新業務，它們所掌握的技巧在於保持新舊更替的管道暢通，一旦出現減退勢頭便不失時機地以新替舊。
圖 三層級增長業務
也就是說，隨著企業的發展，成長產業將轉化為核心產業，未來產業將轉化為成長產業，實現產業升級。同時，成長產品將轉化為核心產品，未來產品將轉化為成長產品，實現產品升級。
05
產業型戰略的五個層次
產業型戰略的根據戰略層次又可劃分為優勢定位型、獨特結構型、樞紐區型、產業價值集中型、產業鏈主型五個梯次。
圖 產業型戰略五梯次
最基礎的是優勢定位型，即企業找到自身在行業中的優勢定位，做好自己的「一畝三分地」。稍高梯次的是獨特結構型的產業型戰略，其通過對產業鏈的深入解構和把握，形成較其他企業獨特的產業結構，構築了企業的比較優勢。樞紐區型的產業戰略主動設計性更強，在掌握產業鏈各層次特徵的基礎上，卡位產業鏈中的樞紐環節，打造產業高勢能，進而形成瀑布效應。產業價值集中型對產業鏈中的價值鏈進行解構，挖掘、卡位並聚集各產業鏈中的高價值點，進而佔有產業鏈中高利潤的環節。產業鏈主型是產業型戰略的最高境界，以企業自身為中心，不斷提高自身勢能，打造一條具有強控制力的產業鏈，甚至創造一套產業鏈運行規則，使得其他上下遊企業、供應商、分銷商等競合者都圍繞著鏈主轉，而鏈主能源源不斷的壓榨、吸取產業鏈的價值。
5
基於構建思維的產業整合型戰略
產業整合型戰略是基於產業的戰略思考，結合對宏中微戰略環境的分析，以超級理論為導向，通過對生態鏈、產業鏈和供應鏈的構建，實現對產業的整合，進而將企業打造成為產業的領導者。
圖 產業整合型戰略
產業整合型戰略的核心就是構建，即主動地以產業內外整合為目的，以企業自身為中心，通過構建生態鏈、產業鏈和供應鏈，策動各方資源，使之圍繞者鏈主來運行，進而提升企業在產業中的地位。
產業整合型戰略同樣最終體現到企業的基本戰略、發展戰略、商業模式和職能戰略四層級戰略之中。
01
構建生態鏈
生態鏈是指企業與外圍層層要素之間形成的依存關係，運作規則，價值流轉，及各要素之間的動態關係，總和構成該企業的生態環境，稱為生態鏈，包含企業與產業關聯因素構成的橫向體系、企業與外部環境構成的縱向體系、產業與相關產業構成的產業環境、產業與政府與金融機構與社區構成的社會環境。
圖 生態鏈
未來的競爭不再是個體公司之間的競賽，而是商業「生態鏈」之間的對抗。誰能構建運作良好的生態系統或生態鏈，誰就能在競爭中勝出。生態鏈是全新的一種戰略層級，它揭示了經營社會、推動社會的核心理念，生態鏈更大的是化學上有機的一個推動。讓社會以不同的形態成長，就能夠形成不同形態的生態鏈，目前全球最大的人工生態鏈就是網際網路。
構建生態鏈是企業或企業集團基於生存哲學和價值觀，對生態鏈發展的戰略願景、演化路徑的統籌性設計，由此形成生態鏈各層面的參與者的行動性綱領。利用大格局的思考模式和整體性的統籌設計，企業引導生態鏈戰略與自身集團戰略相契合，形成戰略共振，打造超強生態網絡。
通過構建生態鏈，運用多種生態系統整合手法，建立利益互鎖、形成多級利潤區，發揮產業鏈、供應鏈的協同效應，實現產業的整合。
02
構建產業鏈
產業鏈的形成無外乎是改造現有、構建新有，以及合併已有、異化已有。傳統的兩三條產業鏈合起來、自然產業轉變成一個產業鏈。而處於大時代變革的時期企業，需要拓寬視野，突破傳統思維慣性，跳出自我邊界，用產業組織組織者和控制者的思維審視自己的產業鏈，塑造自己的產業鏈思維，構建企業的產業鏈戰略。產業鏈的構建者，除了能夠策動政府，推動政策，進行產業治理以外，它必須要有能夠促使產業鏈聚合因素的出現。
圖產業鏈樞紐模型
企業構建產業鏈的最終目標是要成為產業組織者，擁有產業控制權，進而奪取定價權。
構建產業鏈的核心是設計產業鏈內部空間。對產業鏈內部各環節進行拆解和分層，找出產業鏈中的關鍵樞紐區，理順各樞紐之間的關聯，並以不同級別層次的樞紐為節點，重新設計產業鏈。在設計的過程中，鏈主需要擠壓產業鏈空間，挖掘出產業鏈中的高價值點與可控制點。
03
構建供應鏈
一般而言，供應鏈的構建是從企業戰略的高度來對供應鏈進行全局性規劃，它確定原材料的獲取和運輸，產品的製造或服務的提供，以及產品配送和售後服務的方式與特點。供應鏈戰略突破了一般戰略規劃僅僅關注企業本身的局限，通過在整個供應鏈上進行規劃，進而實現為企業獲取競爭優勢的目的。供應鏈戰略管理所關注的重點不是企業向顧客提供的產品或服務本身給企業增加的競爭優勢，而是產品或服務在企業內部和整個供應鏈中運動的流程所創造的市場價值給企業增加的競爭優勢。
在產業整合型戰略中，構建供應鏈指的是以產業整合為目的，通過主導體系構建，鏈主培育產業中上下遊所有的供應商，打造一條以我為主的供應鏈，並推動整個產業的發展。
04
產業整合型戰略的五個層次
產業整合型戰略根據戰略境界的高低，劃分為五個梯次，分別為產業價值強化型、產業價值創造型、產業改造型、產業再造型和產業顛覆型。
圖 產業整合型五層次
產業價值強化型是指通過產業的整合，強化企業在產業中獲取價值的能力。產業價值創造型是在獲取現有價值的基礎上，通過對產業解構和整合，發現並創造新的產業價值點。產業改造型是企業通過對產業鏈或者供應鏈的整合，將原先的產業鏈或供應鏈拉長、拉寬或者縮短，改變原有的產業鏈或供應鏈結構。例如，隨著微系統產業的發展，其強大的整合集成效應縮短了電子信息產業的產業鏈與供應鏈。產業再造型是對原有產業進行更高層地重構，乃至改變原有產業的生態系統，使得產業煥發新的生機。產業顛覆型則是通過對三鏈的重新設計，形成了一個全新的產業生態系統，顛覆了原有的產業格局。例如蘋果公司，就是通過打造相對獨立的生態系統，並通過培育不斷地使之壯大，最後顛覆了整個手機產業的格局。
6
基於多產業組合的集團戰略
產業型和產業整合型一般只針對單一產業，適用於大型子集團，都是單體公司向集團公司轉變的過渡態。而對於集團型企業來說，集團戰略才是最高境界，即對多個產業進行組合乃至達到產融結合的境界。
圖 集團整體戰略
集團戰略是形成高位協同和系統內部微循環的關鍵，也是集團完成人造經濟和變形金剛效應的關鍵，解決了西方分析式設計導致的思維收斂和創新匱乏，從整體上設計了一整套戰略，是對現有和未來市場規律和趨勢的宏觀把握，避免了為使公司符合現有規律而導致的集團整體僵化、專業化、無活力化。
華彩運用六平臺設計集團戰略，從集團整體的高度設計和駕馭了公司的整體戰略，讓集團能夠宏觀的調控和掌握集團的走向，保證公司的持續發展，是前瞻性的綱領，是集團整體戰略貫徹執行的保證。
01
集團戰略具有變形金剛效應
從集團內部來看，並非所有子公司都能為集團貢獻利潤，集團整體配置的要求不同，各個子公司的任務也有所不同：有些子公司提供現金流，而不是利潤，至少不是利潤為主；有些子公司搞人脈公關、提供情報，幫助集團進行決策制定；有些子公司解決集團改革的後遺問題，維持集團穩定，公司甚至一直虧損；有些子公司則賺取利潤，維持集團發展；子公司之間的角色反差越大，母公司對子公司角色與配合的組合空間就越大，通過組合拳的打法，進行產業和集團利潤的獲取，這是典型的變形金剛效應。
圖 集團戰略變形金剛效應
集團整體戰略在於頂層設計，不同板塊定位不同，在整體戰略中具有獨特分工和角色，整體戰略規劃在於形成變形金剛效應，各個板塊重在形成特有功能和價值。
02
集團戰略具有多層次利潤效應
與單體公司不同，集團的利潤是多層次的。一般說來，分成產品或服務層面利、公司層面利潤、集團層面利潤三個層次，三大層次內部又因戰略、管理而衍生層層利潤點、利潤區。
集團公司可以通過眼光、境界、投資節奏來數倍的賺取利潤，集團公司可以通過利潤轉移、協同效應、資源平臺化的總部調控來獲得。
03
集團不同層面的戰略地位
華彩認為，根據一般集團的三層組織架構，集團戰略可以分為集團整體層面戰略、總部層面戰略與子孫公司層面戰略。
集團整體層面戰略把各個單元都需要做但具備集約化管理價值的重大結構抽離到整體層面，從發展模式、資本運作、產業組合、區域布局、橫向戰略、集團能力建設六大平臺著手，對集團進行頂層設計。基於集團整體層面戰略六大平臺的設計，提出對總部及子孫公司的戰略要求。子孫公司根據集團六大平臺的戰略訴求，從基本戰略、發展戰略、商業模式和職能戰略四層級來設計子集團戰略。各個單元既按照產業板塊的特徵設計戰略，又要服從於集團賦予的任務和特性，對其進行再設計，形成集約化子業務單元戰略。
總體來看，集團戰略是自上而下逐級設計而成的，越往上，設計性越強，而越往下，執行性越強，到業務單元層面，只需要基於經營定位，將戰略目標付諸於實施。
04
不同組織層次的定位不同
圖 不同組織層次的戰略定位
不同組織層次的定位不同，總部的戰略角色是指揮者，其定位是投資中心，即「主業＋基金＋大投行」，其主要任務是管控子集團及其下屬公司，達到管理多元化，並形成可複製的管控模式。子集團的戰略角色為利潤中心和行業整合中心，其主要任務是如何完成產業整合轉型，如何建立運營管理功能以及如何對下面的孫公司進行管控。運營單元的戰略角色為成本中心，即有競爭力的產品或服務的提供者（優異中心），其主要任務是對產品和成本的控制，是項目或產品的運作者，如何完善和強化管理，如何打造核心競爭力以及如何保持協同一致性。
05
集團各層面戰略的整合應用
圖 集團中各層面戰略的混合應用
基於集團的多層次性以及不同組織層次的不同戰略定位，一個集團的戰略往往是多層次戰略的混合體。在業務單元層面，戰略一般以產品導向性、商業模式型為主，相當於單體公司的戰略。對於子集團，一般站在單一產業的角度上，以產業戰略型、產業整合型為主。集團整體層面，由於多個產業板塊的存在，集團戰略應以多個產業組合、產融結合型戰略為主。
（本文中非新聞圖片來源：Pixabay）