PDCA是一個很簡單的東西，一聽都懂，但是用起來就比較難，5S跟PDCA一樣，都是屬於那種知易行難的東西，就是了解很容易，做起來很難，堅持很難。
如何判斷一個人是不是快樂？有兩個標準：
1、第一個標準就是每天早上醒來，是不是很想去上班，如果很想去，快樂50%
2、第二個標準是每天下了班以後，是不是很想快點回家，如果也是，100%快樂。
3、最痛苦的人是誰呢？每天早上醒過來就想：今天不用上班就好了，最後要不要去？要去。
下了班以後說今天不回家就好了，最後要不要回？要回。
所以，首先要快樂工作。但在工廠工作要想快樂不容易，因為在工廠工作是比較辛苦的，那麼在工廠要快樂，除了調心情以外，我們還要學一些方法。如果問題很多都解決不過來，想快樂也快樂不起來。
PDCA循環就是最簡單又很有效的一個方法，做工廠的人有個體會，做工廠只要把簡單的事情做好，就是一件非常不簡單的事情，比如5S說起來很簡單，但是真正做好5S的企業沒有幾個，一個企業只要踏踏實實把5S做好，就是一個很優秀的企業了。
PDCA也是一個很簡單的東西，一聽都懂，但是用起來就比較難，5S跟PDCA一樣，都是屬於那種知易行難的東西，就是了解很容易，做起來很難，堅持很難。
PDCA循環的來源和定義PDCA最早是由美國質量管理專家戴明提出來的，所以又稱為「戴明環」。 他是美國的一位質量專家，當年他在美國提出這個質量管理體系以後，沒有受到重用，就跑到日本去了，所以日本所有的質量管理都是戴明博士開頭的。
PDCA的內容如下：
P（Plan ）——計劃
D（Do) ——執行
C（Check) ——檢查
A（Action) ——行動
對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定並適當推廣、標準化；失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個PDCA循環裡。
每一件事情先做計劃，計劃完了以後去實施，實施的過程中進行檢查，檢查結果以後，再把檢查的結果進行改進，進行實施，進行改善，這樣把沒有改善的問題又放到下一個循環裡面去，就形成一個一個的PDCA循環。
PDCA這四個因素裡面，對於工廠管理幹部而言，哪一個最重要？都重要。
案例一
有個牧師在教堂布道時和一位學員交談：你知道公安局跟宗教的區別嗎？學員就問這兩個東西怎麼能相提並論，又怎麼談會有區別呢？牧師說：公安局是在罪惡發芽開花結果了以後，才採取措施。但是宗教是在罪惡的樹還沒有發芽的時候就要阻止它，就不讓它發芽。因為宗教勸人從善。
PDCA這四個方面可以避免問題發生的是計劃，因為計劃的時候，我們就想到哪些東西可能會發生，哪些東西可能不會發生，如果要發生怎麼避免問題發生，所以計劃重要。
在問題剛剛發生我們就找到的是檢查（Check），檢查就讓我們可以在問題剛剛發生，還沒有很明顯化的時候就發現，所以計劃跟檢查重要。
P、C對於管理幹部而言重要，但是對於工人而言，就是執行重要了，所以作為一個管理幹部，我們每天做的事情就是做計劃，做計劃不一定寫出來，
我們做一件事情想一想怎麼做
出了問題怎麼辦？
算不算計劃?
那麼做了計劃以後讓誰去實施？
讓員工去實施，員工實施的時候我們檢查，檢查發現了問題，讓員工去。這裡就是P、C比較重要，作為一個管理幹部，一定要盯住P、C，所以每天工作的時候你就想我今天計劃了沒有？我今天有檢查了沒有？有，說明你這個幹部就已經合格了。
如果你每天都去做實施的事情，那你不是個幹部，是一個超級員工，你去做了，誰來檢查？誰來計劃？
PDCA循環的「四個階段」「八個步驟」
PDCA循環的八個步驟：找問題、找原因、找要因、定計劃、執行、檢查、總結經驗、提出新問題，提出新問題又進入下一個循環。
我們每一個人就可以做PDCA一個小循環，每一個班組又有一個中循環，每一個部門又有一個中大循環，整個企業就是個大循環，所以，每一個人、每一個部門都可以做PDCA。
「怎麼會成長成為一個管理幹部呢？而且管得還不錯呢，有什麼心得？」
怎麼每天做PDCA？每天早上一進辦公室，第一件事情就在想我今天要做什麼？
今天我主要的工作是什麼？
我主要要檢查什麼？
主要要計劃什麼？
最容易出問題的地方在哪裡？
最容易出問題的人在哪裡？
都想好了以後就布置工作，讓他們去做。
布置工作讓部下去做，做的過程中我就檢查，檢查什麼地方呢？假設這個地方最容易出問題，我就經常到這個地方去看一看。擔心這個人出問題，我就去盯他一下。每天晚上下班了，總結一下今天這個PDCA到底做得怎麼樣，有沒有需要改進的地方。
每天做PDCA，還要求部下做，要求每一個科長，每一個經理做。給他們每個人一張A4紙，上面就四個格，上面寫著P-D-C-A，要求他們每天都要想一想，P做了什麼，D做了什麼，C做了什麼，A做了什麼，每天他們都要在那個格子上面寫幾句話，你做了什麼？每天不能重複，重複你就沒有進步了。
所以，請大家養成一個每天PDCA的循環習慣。就是個人的PDCA，早上起來想一想今天要做什麼？今天管理工作的要點在哪裡？重點在哪裡？今天最容易出問題的地方在哪裡？今天要檢查的地方在哪裡？每天工作結束以後，回憶一下今天改進的地方在哪裡？
同樣的，一個部門的PDCA對部門的進步很有幫助。一個企業的PDCA，對企業的幫助也是非常大的。
PDCA循環有四個明顯的特點
PDCA循環的四個過程不是運行一次就完結，而是周而復始地進行。一個循環結束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現了新的問題，再進行下一個PDCA循環，依此類推。 做企業的心得就是：標準化，就是制訂一些程序、標準，不斷地完善程序、標準；就不斷地去發現問題、解決問題，把這兩件事情做好了，整個工廠管理就順當了。
很多工廠管理不順當的原因在於：
標準化沒做好，標準化最簡單的工具就是5S，因為5S培養員工有素養，員工就可以按標準去做。
發現問題，解決問題。5S跟PDCA兩個做好了，工廠就管好了，這兩個做不好，工廠就管不好，這兩個都是最簡單，但是都是最基本的事情。那麼，PDCA就可以幫助我們去發現問題、解決問題。
類似行星輪系，一個公司或組織的整體運行的體系與其內部各子體系的關係，是大環帶小環的有機邏輯組合體。
PDCA循環不是停留在一個水平上的循環，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。
PDCA循環應用了科學的統計觀念和處理方法。作為推動工作、發現問題和解決問題的有效工具，典型的模式被稱為「四個階段」、「八個步驟」。
PDCA循環的八個步驟
在做計劃之前，需要分析一下現狀是什麼樣子的？問題在哪裡？可以分析質量問題、交期的問題、安全的問題以及效率的問題。第一步找到問題，就像醫生看病一樣。
第一步把脈，第二步把完脈了，分析各種問題中的影響因素，這個時候就可以用很多方法了，比方說魚骨圖、5W2H、4M（人、機、料、法）等等，用這些方法來分析，到底有哪些因素？
把所有的分析因素分析完了以後，再來分析主要因素是什麼。每一個問題的產生，都有少數主要的因素，比方說影響這個問題的產生有十個因素，按照二八原則，大概有兩個到三個是主要因素，找到主要因素才能夠徹底解決問題，如果找不到主要因素，那問題是沒辦法解決的。
分析到主要原因以後，針對主要原因採取措施。在採取措施的時候，要考慮下面的這幾個問題：
我們為什麼要制定這個措施？
這個措施為什麼要制定？
要達到什麼目標？
在什麼地方去做？
由誰來做？
什麼時候做？
怎樣做？
這就是5W1H：
第一個W是Why，為什麼要做這個事情，這是最重要的，為什麼要制定這個措施？
第二個W是What，我們要到哪裡去？我們要執行什麼目標？
第三個W是Where，在哪個地方做？
第四個W是Who，誰來負責完成？
第五個W是When，什麼時間完成？
一定有開始的時間跟結束的時間，每一個目標都必須要有一個期限，沒有期限的目標就等於沒有目標。
最後一個H是How，怎樣去執行？
這些5W1H，都要在我們的計劃裡面出現，要考慮這五個問題。
現在還有人再加一個H，就是5W2H，How much，就是做這個事情要花多少錢。
如果計劃很好，但是可能投入產出比不划算，所以，我們每做一個PDCA循環的時候，都要考慮要花多少錢。How much，就是現在非常流行的所謂的財商，做任何事情都有成本觀念。
就是按照措施計劃的要求去做，開始執行，執行一般都是要求員工去執行。
有一種看板管理。比如裝配線今天裝配是一萬個，那麼，八點鐘到十點鐘是多少個，十點鐘到十二點多少個，下午兩點到四點多少個，四點到六點多少個，它有一個數字是計劃數字，有一個是實際數字，根據實際完成情況填上去，這就是檢查。
檢查的目的就是看我們實施的過程到底有沒有效果。
如果要檢查有一個問題，我們定計劃的時候要分階段目標，如果沒有階段目標怎麼檢查？這個事情一個月完成，那一定要說第一周到哪裡，第二周到哪裡，第三周到哪裡，如果沒有這個，就沒辦法做檢查。
所以，定計劃一定要分段來定，甚至每天、每個小時，都要有它的目標，這個時候才能檢查，如果沒有這個目標，是沒辦法檢查的。檢查完了以後進行對比。
轉入下一個PDCA循環中去解決 每個問題不一定靠一個PDCA循環，就能夠解決掉的，有時候一次解決掉，有時候可能要轉幾次。看病也是一樣，最好的方法是保持自己的健康，不要去看病。換句話說，不出問題最好，出了問題解決問題有時候，不是一次兩次就能解決的掉的。
如何擬定計劃/決定達成目標的方法擬定計劃的兩個步聚：
1、使問題（事情）的狀況清楚、以掌握現狀；
2、考慮上級的目標或方針；
3、預測未來狀況或條件的變化（內在與外在）掌握可能發生的問題；
4、要把最終目標和目前目標分別清楚；
5、目標是否達成要如何評價；
6、目標能數量化；
7、多元性目標須列出優先順序；
8、注意目標不可與公司或上級牴觸。
1、究明因果關係
2、收集4M及時間、經費、場所等資料；
3、整理、分析、判斷資料、以掌握重要要因；
4、針對重點或重要要因、思考達成目標的方案；
5、多角度評估並選定最適方案；
6、訂定計劃，內容含5W2H。
如何實施教育訓練及工作實施、集合式教育或於職場上一對一實際演練
工地上一個工頭，知道水管漏水了，那個水管埋在離地下面一米深的地方，他就要把那個漏水的水管找出來，他就帶了一個工人跟他出去。工人背著鋤頭，他在那兒畫了一個圈，就叫那工人挖一個一米深的坑，他一看，沒有水管，搞錯了。在這裡又畫一個圈，又說挖一米深，那工人又挖一米深，一看，還是沒有水管。第三個地方又畫一個圈，那工人把鋤頭一甩，說：「你神經病啊，你變態啊，東挖一個坑，西挖一個坑，不挖了，你來挖！」
不可只告訴他怎樣做，使其了解做的意義、必然性，依據和理由等，以策動其責任感和使命感
也可以用5W2H的方式來進行教育訓練，就是告訴他為什麼要做？做什麼？什麼時候做？在哪裡做？誰來做？怎麼做？要花多少錢？這些東西也可以告訴他。
當你告訴他以後，就可以刺激部屬的一些內發性的動機，他就有工作熱忱了。當然了，讓員工的情緒比較輕鬆快樂，也是一件很重要的事情。大家都不快樂怎麼做的好？所以教育訓練也有這一條，告訴他們快樂也要工作，不快樂也要工作，不如快樂一點，這也是教育訓練要做的事情。
訓練完開始實施了，實施的時候一定要把實施的意志明確地告訴你的下屬，就是要怎麼做，一定要做到，就是命令要比較堅決，不要模稜兩可。起碼要給他知道，這個是必須完成的，這個要慢慢形成一種企業文化才能做到。
主管須將「貫徹實施」的意志，明確地傳達給部屬、同事命令下達應該一次完成，勿事後多追加、或朝令夕改實施過程若遇到困難主管勿灰心，除了深入檢討外，並積極鼓勵部屬適當地授權收集有關數據
你先做第一步，做完第一步再來請示我，我再告訴你第二步、第三步、第四步，這是一種很沒有效率的方法。
有一個企業領導在討論自己心得的時候說：他發現他的部下太沒有主動性了，踢一下屁股就動一動，不踢他就不動，氣死了，完全沒有責任心。後來他慢慢地檢討發現，這個原因在他自己，他布置工作就這麼布置的，他擔心怕他知道太多記不住。
後來，他自己發現了自己的問題以後，就改變做法，第一次就把所有的任務全部告訴他，然後還告訴員工：你好好去做，你做好了我幫你慶功，你做壞了我給你承擔責任。
如果你這麼告訴你的員工，你的員工一定會認認真真去做。 如果碰到困難，部屬就來報告：「報告領導，碰到困難怎麼辦？放棄吧。」這個時候我們就要給他鼓勁，記住，主管在部下面前，一定要講鼓勁的話，不能講消極的話。
有的企業甚至制定了一條規章制度：所有的主管都不允許在部下面前講消極的話，一旦發現撤職查辦；因為我們在執行的過程中一定會碰到困難的，這個時候部下最需要的是信心和鼓勵。
透過調查，使問題顯在化，並掌握偏差不合理的原因，使用查核、觀察、測定、檢查、確認、分析、判斷等手段使計劃能如期達成目的。
案例五
如果我們要求員工做設備保養，先做了一個設備保養表，做了就塗黑或者打勾，有的項目是每天一次，有的項目是三天一次，有的項目是一周一次，員工會不會每次都認認真真去做完以後打勾？有沒有作假的行為？有。怎麼避免作假的行為？檢查。 現在有三種檢查方式，哪種檢查方式最好？
以前檢查過的，一個月檢查三次，最後一次25號檢查，檢查完了以後，他知道不會檢查了，到後面再也不做了，所以，最好是不定時檢查。不定期檢查不知道什麼時候來？也不知道檢查多少次。
巡視現場須具目的、重點意識最好以具體表格來查檢過程若與計劃有差異，須迅速追究原因要因查檢衡量由下級主管（班、組長）負責重要的要因或以往未做過的事件可由上級主管（課長以上）點檢結果須以數據來定期比較、檢查結果的實績與計劃與差異時，須徹查過程中的異常真因須追根究底追到源頭，以發現潛在原因須客觀、誠實地面對自己統計解析配合固有技術
第一是發現問題了先做應急措施，馬上解決問題；
第二就是再防發生，很多人只把它解決了，就不擔心它再次發生
一定要讓它不再次發生，那麼這個時候又要做一個小PDCA循環了，又要分析原因，做計劃、做實施、解決，每發生一個問題，我們都要找出它的原因，讓它下一次不再發生，這個時候才有價值，否則這個檢查、這個改進就沒有價值。所以，再防發生的措施是最重要的。
這個時候可以做橫向水平展開，比如這條生產線的這個部位出了問題，就推到跟他相同的其他生產線的類似的部位，換句話說，一個人摔了一跤，其他人就不會再摔跤了。
源頭管理就是一直追到頭，查找原因。
質量管理中的PDCA/SDCA循環
PDCA循環就是標準化——執行——再查核——再組織，還有另外一個說法，就是先做一個標準，去做，做完發現問題，檢查——改進——再做——再標準化，這兩個循環是差不多的。
每一次轉動PDCA循環，不良就會減少，管理水平就會越來越高。
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