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文丨螳螂財經（ID：TanglangFin），作者丨陳曦
1954年瑞士世界盃足球賽，一雙足球鞋決定了冠軍得主。
在1954年7月4日總決賽賽場上，天降大雨，草地溼滑，比賽一方的西德隊隊員們，穿的是贊助商阿迪達斯提供的球鞋，這種球鞋專門用於溼滑草地，可以牢牢抓住地面。
最終，西德隊以3：2戰勝了實力更強勁的匈牙利隊，捧得了大力神杯。
無獨有偶，在1968年墨西哥奧運會上，阿迪達斯球鞋再次大放異彩。
當時，美國跳高明星福斯伯裡腳上穿著的也是一雙阿迪達斯球鞋，這是阿迪達斯專門為他研發的，適合他跳法的運動鞋。福斯伯裡成功打破了世界紀錄，阿迪達斯球鞋也留在了攝影師抓拍的照片裡。
足球鞋、跳高運動鞋，這樣的概念都是阿迪達斯的創始人阿迪·達斯勒提出來的。當時的運動鞋都是一個樣，沒有什麼細分品類，阿迪·達斯勒認為不同的運動要穿不同的運動鞋，於是他將全部精力都用於如何提升運動鞋的性能，以匹配運動員的專才。
阿迪達斯的研究有了豐厚的回報。自上個世紀五十年代開始，阿迪達斯的運動鞋幾乎成為了體育比賽專業用鞋，在足球、網球和田徑等各個領域，頂級運動員們都腳踩一雙阿迪達斯的專業運動鞋。
在慕尼黑運動會上，每位官員都穿著阿迪達斯，總共1490名國際運動員中，有1164名穿阿迪達斯。
再過4年後的蒙特婁奧運會上，田徑賽中有82%的獲獎者穿的是阿迪達斯牌運動鞋。
阿迪達斯是當時市場佔有率最高的運動品牌，是當之無愧的王者，整個體育用品行業被描述為「阿迪達斯和七個小矮人」。
撼動大樹的蚍蜉
人們常說蚍蜉撼大樹，可笑不自量。
但在商業領域，卻經常可見撼動大樹的蚍蜉。蚍蜉們憑藉著一股子巧勁，不僅撼動了根深葉茂的大樹，還有可能讓大樹徹底倒下，取而代之。
耐克就是這樣一隻蚍蜉。
阿迪達斯的專業性，幫助它在各個運動專業領域都獲得了壓倒性的領先地位。但是耐克還是找到了突破口，這個突破口就是跑步鞋。
20世紀70年代末，美國跑步風潮悄然興起，當時有近3000萬的跑步人群。他們不可能都去專門的橡膠跑道上跑，大多數人就是在普通的公路上跑步。橡膠跑道軟而公路硬，如何保護腳掌，又如何能夠跑得更遠呢？
這個問題正是耐克嘗試著解決的問題。
耐克嘗試著用橡膠壓製鞋底，橡膠的鞋底容易塌陷，於是耐克又在鞋底邊緣裝了橡膠鞋釘，來加強側面支撐，同時耐克將鞋面改成更輕、更容易彎曲的日本尼龍鞋面。於是，跑步運動鞋就變得更加輕便，同時更有彈性，還容易彎曲，抓地力強。
耐克的這種跑鞋因為外形酷似華夫餅，又被稱為「華夫訓練鞋」。華夫鞋一問世不僅受到了專業跑步運動員的喜愛，更成為了萬千大眾跑步者的必備品。
在電影《阿甘正傳》中，阿甘腳上穿著的就是耐克的跑步鞋。珍妮告訴阿甘：「耐克的鞋就是為跑步而製造的。」這句臺詞成為了耐克的宣言。
憑藉著華夫訓練鞋，耐克迅速搶灘運動鞋市場。
哈佛商學院教授克萊頓·克裡斯坦森在他的著作《創新者的窘境》中曾經提到，大企業常常會被不知道從哪裡跳出來的創新型企業擊敗，或者失去原有的競爭優勢和市場地位。
克裡斯坦森提出了兩個概念：延續性技術和破壞性技術。
行業巨頭往往傾向於使用延續性技術，迎合客戶，將現有技術一直延續下去，同時將利潤做到最高，將市場做到最大。這樣的打法的優勢是強者恆強，但它也是有弊端的，因為企業過於注重客戶當下的需求，就會導致創新能力下降，從而無法開拓新市場，常常在不經意間與寶貴機遇失之交臂。
一旦有創新者闖入進來，企圖撬動行業，就會選擇破壞性技術。破壞性技術改變了市場的價值主張，它從某些邊緣客戶（通常也是新客戶）所看重的其他屬性入手，打開新市場。
耐克，找到了它的破壞性技術。
一炮而響之後，耐克繼續專注於提升跑步鞋的性能，他們嘗試著將氣墊塞入鞋子裡，進一步減輕跑步時的震動，這就是耐克的Air系列研發的開始。
此消彼長，耐克以一個創新者的姿態撬動了行業的鐵板，並且迅速成長成為了行業第一。
1988到1992年間，阿迪達斯的年銷售額從20億降到17億美元，而同期，耐克的銷售額從12億猛增到34億美元。1990年的美國運動鞋市場上，耐克佔比30%，位居第一，阿迪只有2.9%，要知道10年前，阿迪的佔有率有70%。
新的蚍蜉成長了起來
然而，就像曾經耐克試圖撬動阿迪達斯的市場一樣，如今，耐克也面臨著新的、試圖撬動行業的創新者，這個創新者叫做Lululemon，它的創新點是瑜伽褲。
Lululemon從一條瑜伽褲做起，如今已經是全球第三大運動品牌，市值高達407億美元。
可以說，瑜伽褲是一個比耐克跑步鞋還要邊緣化的破壞性技術，它的發展來自於其創始人創始人Chip Wilson對女性力量成長的觀察。
Chip Wilson在90年代就發現了，北美大學畢業生女性比例從大約20%已經提升到了60%。這就意味著女性受教育程度增加，隨之而來的就是女性收入水平提升，生活方式更自主。
Lululemon抓住了這個細分市場，將這個細分人群稱為「Super Girls」。
如果仔細分析Lululemon的產品，可以發現它主要有兩大創新：
第一，解決材料的透氣性、緊繃性等問題。Lululemon的瑜伽褲主打快速排汗、布料不與皮膚摩擦等性能。
第二、兼顧產品的時尚性。Lululemon將褲背設計成半圓形，更有利於女性展現身材曲線，讓消費者穿著瑜伽服就可以離開健身房，走上街頭。
Lululemon的創新還不止於產品，營銷手段上的創新才是其真正的突破口。Lululemon不找專業運動員代言，也不在各大賽事上打廣告，而是打造瑜伽社區，讓教練成為Lululemon的大使，穿著其品牌的瑜伽褲上課，同時向學員推薦。
Lululemon在耐克和阿迪達斯的夾縫中，找到了生存空間。在Evercore ISI最新一份調查報告中，Lululemon成為13歲至23歲年齡段消費者們的必選品牌，受訪者中選擇lululemon的人數佔比飆升至22%。
2018財年，Lululemon實現營收33億美元，同比增長了25%。同店銷售額增長了8%，淨利潤為4.84億美元。2019年財年，Lululemon全年營收為40億美元，同比增長21%，同店銷售額增長9%。淨利潤為6.46億美元，增長33%。
連續第九個季度實現兩位數的銷售增長，這是耐克和阿迪達斯很久都不曾有過的增長率了。
耐克，這個曾經撼動過大樹的「蚍蜉」，在自身成長為大樹之後，似乎要被新的「蚍蜉」給撼動了。
耐克何去何從
疫情對耐克的打擊是致命的。根據耐克2020財年第四季度（2020年3月1日-5月31日）財報，其營收下滑38%至63.1億美元，淨虧損7.9億美元，而上年同期淨利潤為9.89億美元。有外媒表示，這是耐克自1998年以來的最差業績表現。
中國市場已經是耐克恢復最快的市場了，截至8月底的三個月內Nike在中國的銷售額上漲6%，營業利潤增長3%。但耐克仍然選擇裁員，近日，有消息指出，耐克中國計劃整體裁員近20%約400人。
不難看出，耐克急需控制成本。同時，耐克執行長約翰·多納霍在今年6月宣布，數位化業務將成為耐克應對疫情衝擊的首要發展策略。
「螳螂財經」認為，耐克面臨的問題其實是系統性的問題：
1、高庫存導致價格急速下沉
最近有一個新聞，有一個女大學生因為買了一雙耐克的鞋，而被取消了助學金。我們且不論這件事背後的是非曲直，單純從這個事件可以反映出，耐克雖然仍然被認為是高端品牌運動鞋，但其價格其實已經下沉得非常厲害了。需要靠助學金生活的學生，也可以咬咬牙、剁剁手，買上一雙。
在剛剛過去的雙十一，耐克已經有300元以下專區，且月銷量都達到了萬人的級別。
這樣的價格區間怎麼能讓人不動心呢？一雙國產的安踏、李寧也要這麼多錢呢。
急速下沉的價格能夠幫助耐克增加去庫存的能力。截至8月底，公司囤積庫存67億美元（約合人民幣455億元），相比上個財季（5月底）的74億美元有所改善，但對比去年同期，仍然增長了15%。
但毫無疑問，價格下沉對品牌形象是一種巨大的傷害，當人人都能入手一雙耐克之後，粉絲們還會有熱情花66669元，去搶一雙標價僅1299元的Air Jordan 1 Retro High Rust Pink髒粉黑腳趾嗎？
2、國產運動品牌也在窮追猛打
中國市場是耐克最看好的市場，但是，在中國市場上，想要撬動耐克的，還有一眾國產品牌。
近年來，國潮風起，對耐克、阿迪達斯等品牌的衝擊也是巨大的。中國兩大運動品牌之中的李寧推出了「中國李寧」，主打國潮，吸引了部分年輕人的目光。安踏一面走耐克的模式，推出湯普森球星同款，一面借著冬奧會的東風，推出「國旗款」走國潮路子。
《創新者的窘境》在舊版腰封的醒目位置上印著這麼一句話：「就算我們把每件事情都做對了，仍有可能錯失城池；面對新技術和新市場，往往導致失敗的恰好是完美無瑕的管理。」
耐克的管理有問題嗎？似乎並沒有，耐克正在做著最正確的事情。
但很顯然，耐克急需破局，那誰又能給耐克開藥方？始終只有耐克自己，但如果藥方開得不對症，那麼失之毫釐，差之千裡的情況也不是不可能發生。