很多人把海底撈成功歸於張勇提出的海底撈式服務，巴奴火鍋杜仲兵為了和海底撈進行區分，還特意提出「服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是」的口號放在自己的店招上。
如果你認為巴奴沒有重視服務，那你就大錯特錯了。你走進巴奴火鍋不僅可以享受到如同海底撈的服務，包括店內陳列設計，菜品結構，24小時的營業時間都一摸一樣，甚至連店內服務員的表情都和海底撈近似，都是那種發自內心的微笑和表情。
所以巴奴火鍋不是和海底撈最有區別的火鍋，而是和海底撈最相似的火鍋。這點也不用刻意區別，真正的學到手那是真本事。
我們知道企業的價值是解決消費者問題，提供消費者利益的，其價值分為5個層次。
企業第一層的價值是產品價值，第二次是服務，服務可以帶來價值；接著是顧客體驗價值，體驗不僅是對菜品的體驗，而是食客餐前，餐中，餐後整個就餐流程的全程體驗，尤其是各節點的驚喜設計，會讓食客不由自主的拿起手機拍照發朋友圈；接著是行業知識價值，例如怎麼吃火鍋，菜品怎麼搭配等；再接著就是企業至高的價值了，代表著人類的夢想，就像埃隆馬斯克發射的火星宇宙飛船項目，他肩膀上扛的是人類的未來。
海底撈用服務升級了企業價值，這是大家熟知的海底撈成功因素。但是海底撈還有兩個不怎麼為人知的陽謀不被人知。
海底撈第一次把口味權交給了食客，讓食客自己當廚師
火鍋的吃法分兩個階段，一是飯店給你定味道，火鍋小料頂多三四種樣子，麻醬，蒜蓉，海鮮，也就沒了，經常是小料吃完了，菜還有一堆，然後還得在花錢要一份小料，會讓食客覺得非常不過癮。
海底撈非常誇張的把幾十種小料直接擺出來，形成小料自助餐，因為小料的佐食，一下激發了食客吃火鍋的欲望，可以很豪情的吃到撐。千萬別小看小料自助，這是餐飲業第一次把味道權交給食客，而不是廚師。
海底撈這個看似不經意的創新，其實是火鍋店重大的生產模式改變，因為他把唯一需要廚師的環節也省掉了，讓自己的工作變得更簡單，也可以變得更專業，專心做好食材和業務流程就足夠。
海底撈的這個舉動就像蘋果手機取消物理按鍵一樣成為行業標杆，到今天為止很難看到一個火鍋店只提供僅有的幾種小料給食客了。個別涮羊肉館子似乎還在堅持，但你必須給食客一個接受的理由。例如，我們的客戶北京金融街高端火鍋草菁菁，他一碗小料用了超過30種調味品，堅信自己的料要比你自己配置的要好吃的多，有營養的多。如果做不到，你還是老老實實的跟著學吧，當然你也有機會提升。如同內蒙小肥羊和這兩年出來的快樂小羊，湯料就是鹹的，不沾小料吃著鮮！
海底料用服務吸引了顧客，用味道綁架了顧客，接下來的秘密就是用收入制度解決了擴張和人才複製的難題。
海底撈的店長複製制度，是一次內部組織改革的徹底優化
不管哪個企業，從銷售上來講，都是自己直接做的收入比例高，自己間接做的收入比例低，這種現象在大中型餐飲更是如此。一個大銷售的業績能頂半個店，別說是店長惹不起，就是老闆來了也得讓三分。大銷售不僅把持了客戶信息，經驗也很難外傳。
海底撈在這方面的創舉讓人佩服，這估計和張勇的創業初心有關。記得他在一次採訪中說，當年在海南飯店，桌子擺出來就賺錢，很快買了房子，但是跟著幹的店長，廚師還沒有買房子，所以只好繼續開下去，讓跟著的人一個個都買上房子，過上好日子。
就是這個發心，才有了現在海底撈的店長複製制度。店長想要出來開個店，你必須培養出一個店長，然後你在新店長負責的店裡拿到的收入比你自己管理的店還高！這個制度一出，老店長恨不得把自己渾身的本事都交給新店長，趕緊讓他們出來開店，這種制度比任何培訓和文化建設都有效，極大的解決了人才複製和人才質量的難題。
按照世界經濟諾貝爾獎獲得者科斯先生的成果：企業出現的性質是降低社會交易成本，那麼企業主在經營企業的時候，其實只要做好兩件事就夠了，一是解決企業的外部交易成本，就像海底撈，通過提供親戚來訪般的服務，就餐流程中各節點的「驚喜設計」讓食客自發宣傳，並且通過味道權力下放，激發食客體驗感，繼續加強品牌口碑，解決了食客來不來的問題；二是通過店長複製制度，想開店掙錢，就去好好的培養幾個店長，更是極大降低了企業內部交易成本。
以上兩個看不到的經營秘密，與親戚來訪般的服務一起，形成了海底撈的三架馬車，讓海底撈在龐大的餐飲行業中一騎絕塵，成為中國餐飲標杆。