公司初創時期，只有三五人時，只要領導率先示範，身體力行，簡單地進行一下指導就可以辦成事情，並不需要更多的語言和數字。
當團隊增加到30人、50人時，由於領導不可能一直待在員工的身邊，所以就需要讓大家都了解團隊的基本方針、行動指南、戰略目標等，來取代領導的作用。
一定要讓員工們都了解領導的想法、做事原則等，並取得共識，否則，整個團隊就不可能勁往一處使。
經營理念是非常重要的，沒有共同理想，大家不可能走到一起。
一、人才選拔
人才是經營資源中最寶貴的資源。
自從在廣島證券交易所上市後，優衣庫在招募人才方面比以前要容易多了。1997年4月在東京證券交易所二部上市以後，到當年的11月，優衣庫的直營店已經達到300多家。
那時優衣庫的董事、執行董事，半數以上是通過熟人推薦，或是由公司內部的同事介紹的。
從創業期步入快速發展期，整個公司靠柳井正一個人的決策還勉強可以應付。那時吸引到的人才畢竟有限，選拔起來也比較困難。隨著公司的發展壯大，公司經營目標和方針的明確，開始有目的地選拔一些與公司的企業文化和經營理念相吻合的人才。於是柳井正想到必須建立起一支由專家型經營者組成的團隊。
一家處在發展中的企業，必然會在不同時期吸引到這個時期所需要的特定人才。有些經營者總是抱怨說找不到好的人才，這種抱怨是不太正常的。也許是他們沒有認真去找，還有就是這家企業一定存在著除人才不足之外的其他問題。
二、廣告宣傳
廣告宣傳，要麼是零分，要麼是100分，沒有中間數值。
若想到一個陌生的地區去做生意，如果不做廣告，客人是不會知道的，也就不會上門來，這是大家都知道的商業常識。所以，即便是已經有了一定的知名度，優衣庫每次開店時仍然需要廣而告之。
優衣庫有時會自己想廣告詞，有時也委託專業的廣告文案撰稿人編寫。新店開張時的顧客問卷調查工作，在很長一段時間裡也都是外包的。從優衣庫一號店（位於廣島市）開店開始，就在廣播和電視上做廣告。
從廣告衝擊力的角度來說，優衣庫在關東地區開店時推出的幾次廣告給觀眾們留下了深刻的印象，優衣庫的形象宣傳效果相當好。
1994年秋季推出的一個廣告，場景是這樣的：一個關西的家庭主婦在優衣庫的收銀機前，一邊說「這件衣服我不喜歡，給我換一件」，一邊把穿在身上的衣服當場脫了下來。
電視臺特意安排在專題節目和娛樂節目中插播這段廣告。反應最激烈的是那些中年婦女，她們投訴說，就好像是看到了自己的影子，非常不舒服，吃飯時看到這段廣告簡直想嘔吐。女性人權保護團體也提出了抗議。
原定播放期是9月到12月，結果，播到11月就只好停止了。原先準備了6個家庭主婦的廣告版本，但是有些版本還沒來得及播出。
從廣而告之的角度，從提高企業知名度的意義上來說，這一電視廣告的推出取得了很大的成功。但負面影響也是存在的，尤其是沒有馬上對銷售起到促進作用。
要說對銷售直接產生促進作用的電視廣告，要數1999年初冬播出的揺粒絨衫電視廣告。
優衣庫的廣告要表現出對視聽者的敬意，不能把自己的意志強加給電視觀眾，要讓觀眾根據各自的心智對廣告內容進行判斷。也就是說，不是單方面的信息傳遞，而是要讓觀眾在看了廣告之後自我感悟。廣告就要達到這樣的效果，約翰·傑伊先生真不愧是老資格的廣告人，對廣告本質的理解如此透徹。
三、產品要物美價廉
大多數人可能會這樣認為，服裝無外乎兩類：一類是品牌服裝，「價格高但質量好」；另一類是非品牌服裝，「價格低質量也差」。
而優衣庫偏要打破這一世俗的既定概念，要生產出「價廉物美」的服裝。為了製作「既便宜又好」的服裝，公司從商品規劃、生產、物流配送、銷售等各個環節實現全程監控，講求效益，消除浪費，站在消費者的角度，生產出價格和質量都能讓人滿意的服裝。
剛開始時，常常說，商品是自己生產的，但事實上是委託中國的工廠生產，1999年4月和9月，優衣庫分別在上海和廣州成立了生產管理事務所，並委派管理人員常駐。
2001年，為了拓展中國的事業，優衣庫與當地企業合作，成立了「迅銷」中國子公司。擔任該子公司總代表的是林先生。他於第二年的11月被提升為總公司的董事。林先生是從中國來日本念書的留學生，大學畢業後進入公司工作，負責過店鋪作業，還當過店長。具有同樣經歷和經驗的還有好幾個人，柳井正讓他們回到中國，支撐起這個「匠工程」。
他們理解公司的企業文化和經營理念，又能夠用中文進行溝通。其中有些人掌握著縫製、染色等技術，有些人能夠負責生產管理。正因為有他們的努力，優衣庫才能夠在這麼短的時間內將其在中國的事業納入正常軌道。
在人工費居高不下的日本，紡織服裝業，尤其像縫製這種勞動密集型的產業，根本沒有生存空間。如果還想讓紡織服裝業在日本繼續生存下去的話，就必須將縫製這類勞動密集型產業轉移到適合它生存的國家和地區，反之，則很難存續。
四、構建組織系統
假定有一位優秀的獨裁型經營者，為了提高銷售額和利潤，準備擴大經營規模，你覺得他會怎麼做？
他會去招一些人充當自己的手腳，讓這些手腳按照他的意志去執行。從企業成長的過程來看，有一個階段可能必須要這樣做。但是經營者必須明白一個道理：「手腳」不會一直滿足於只做「手腳」。時間長了，這些人會對自己一直從事一份不能發揮主觀能動性的工作產生厭惡。
不管是多麼優秀的經營者，哪怕是一家小公司的老闆，所有的業務都由他一個人完美地完成，是不可能的。
大企業的經營是靠組織系統來運作的。在組織系統的各個層面，所有的部下都聽從上司的指揮。一開始你可能只是一個「手腳」，但你在工作的實踐中不斷成長，就有機會上升到「頭腦」。
也許對於那些故步自封、不求上進的人來說，當不當「頭腦」無所謂，但是，你必須明白一點，只想做「手腳」的人總有一天會被公司拋棄。
五、給員工培訓
1991年9月以後，柳井正意識到，如果公司一年開不出30家店鋪，就有可能面臨倒閉的危險。於是，請了一家專門從事員工培訓的諮詢公司來做培訓。在此之前，一直沒有做過正式的員工培訓。
當那位老師面對公司總部的員工說：「比起老闆一個人的獨斷專行來，每一個員工積極開動腦筋，並付諸行動更為重要，不能上司說什麼就做什麼。」
20世紀90年代初的優衣庫，如果讓每一個員工都獨立思考，那就會迷失前進的道路和方向，如果沒有獨斷行事的體制，不可能一次次地突破難關，向更高的目標進軍。然而公司再這樣下去就會遇到發展的瓶頸，該是改變獨斷專行經營體制的時候了。
六、公司改革
在1995年8月的年度決算期，公司的銷售總額為487億日元，稅前利潤為45.3億日元，店鋪總數為176家。到了1996年8月的年度決算期，銷售額增加到600億日元，但稅前利潤只有45.7億日元，比上年同期只增加了4000萬日元。現存店的平均銷售總額還比上一年度下降了7個百分點，庫存量增大。那時店鋪總數為229家。
這一跡象表明，公司的銷售規模擴大了，但利潤增長卻開始停滯不前。在那之後，新店也開了不少，銷售規模繼續增大，但利潤增長鈍化嚴重。
在此期間，還經歷了紐約公司設計的商品的經銷失敗，「SPOQLO」和「FAMIQLO」兩類店鋪的經營失敗等一連串的打擊。
直到1997年11月前後，公司的直營店超過300家的時候，柳井正才突然發現，自己很少能夠見到在店鋪裡工作的員工們的身影，看不到員工的身影也就意味著看不到顧客。
從1998年6月開始，推行了ALL BETTER CHANGE（簡稱為「ABC行動」）的改革運動。用英語字母的ABC，寓意著一切改革都從基礎開始，而且改革的效果也儘可能早地體現出來。
這個ABC改革在1998年10月的揺粒絨衫銷售活動和11月的原宿店開張中彰顯成效，為這些活動的成功助了一臂之力。在1999年8月的決算期中，優衣庫的年度銷售額突破了1000億日元的大關，實現了1110億日元的銷售業績，稅前利潤達到141億日元，門店數增加到368家。ABC改革一直持續了兩年多。
ABC改革歸納起來有以下幾個要點：
1．FR（迅銷）體制的革新。不是想辦法把做好的商品賣出去，而是迅速地鎖定暢銷產品，並以最快的速度組織開發和生產。
2．把市場營銷和商品開發計劃聯動起來，把所有的力量都集中到一起，在商場裡完美生動地表現出商品「暢銷的理由」。
3．從最初的商品規劃到終端的商品銷售，都要徹底貫徹門店對應、SKU管理（按顏色和尺寸區分進行的商品管理），杜絕浪費和無用功。
ABC改革的具體措施，歸納起來也有以下幾點：
1．對中國的服裝加工廠進行一次清理，提高生產的集中度。把原本140家的加工廠縮減到40家，同時增加每個廠家的生產量，從而提高面料和縫製的質量。這也為以後實行供給連鎖管理打下了基礎。
2．把經營管理權移交專業經營團隊。隨著公司的不斷壯大，必須通過一個專業的經營團隊來對公司的經營進行決策管理。於是，柳井正招聘了一大批頭腦比他好的人，允許各種思想交鋒，最終形成合理的意見，只有這樣，公司才能不斷更上一層樓。
3．店鋪運營思想的大轉變。門店連鎖經營展開初期，總部主導型（中央集權）是可行的，但當門店發展到一定規模，依然沿用原先模式的話，門店可能因為要等總部的決策而錯過了最佳銷售機會。
為了提高決策效率，減少機會損失，決定從尊重門店的自主性出發，建立起門店「自力和自律」的運營機制，並建立了「超級明星店長」的店長示範制度。
4．建立全新的銷售模式。從零開始，重新檢驗新商店、新商場、新商品。
5．將設計事務所全部集中到東京原宿的一個事務所裡面。
6．建立起一整套與績效掛鈎的薪酬體系。
7．與雜誌社展開緊密合作，加大在車站和地鐵輕軌列車內的廣告投放力度，開展多種形式的廣告宣傳活動。
8．確立每周一次的例會制度。
公司一周要開好幾次會，每周的周一、周二要開幾個專題會議。在會上，如果有人從頭至尾沒有發過言，柳井正就會說：「如果不發言，下次就不用參加會議了。」
多和不同行業、不同個性的人進行討論，例如「如何做對公司更有利」「如何確定課題討論的優先順序」等，會聽到完全不同的意見和提議。
各家門店，由於所處的地理位置和當地風俗習慣的不同，會帶來銷售的時間節點、暢銷商品等方面的差異。因此要求各家門店應該根據實際情況，對店鋪的布局、商品的陳列等做個性化的調整。
對店裡的正式員工和小時工，根據「人時（總人數×工作時間）」做最為合理的安排配置。各家門店被授予一定的權限，對如何保持合理庫存的訂貨量，如何對商品進行演示陳列，如何讓商品賣得更好等方面進行自主裁決，並將業績與工資掛鈎。做得好的店長，將被授予「超級明星店長」的稱號，成為所有店長的學習榜樣。
門店的員工們把自己在賣場發現、想到的合理化建議不斷地傳到公司總部，「商品如果能這樣做會賣得更好，那樣做的話會賣得不好」等等。
通過這樣的提意見活動，讓所有的門店都變成了「頭腦」。員工們不是被動地賣商品，而是通過商品這個載體，提高了自己對商品和服務的敏感度，使自己能站在顧客的角度，完成讓顧客滿意的銷售行為。
現在公司還處在改革的狀態中，或者說，改革永遠在進行中，還沒有見到最終的成果。