中國餐飲業迎來了最難的一年。二月到三月，餐飲業一片蕭條，五一小長假，人們期待已久的「報復性消費」還是沒能盼到。
餐飲行業曾經是現金流最好的行業之一，但在人流量大規模減少之後，現金流立刻成為擺在餐飲人面前的一大難題，「它是一輛不能剎車的高速列車。」番茄資本創始人、CEO卿永說。
2016年開始，卿永創立番茄資本，以深耕投後服務為戰略，四年來專注在餐飲行業，投資過阿甘鍋盔、豐茂烤串、楊記興臭鱖魚等項目。
「真正有價值的公司，它的估值不會因為疫情的影響而降低。」卿永認為。
疫情後期，番茄資本加快了批錢的速度。4月15日，番茄資本作為領投方，對味遠紅芳進行了第二輪追加投資，持續加碼餐飲供應鏈品牌。這之前的3月16日，番茄資本以近億元獨家投資巴奴毛肚火鍋。
「創始人需要安全感。」在卿永眼裡，2020年是餐飲投資的機會之年，但想在這時趁機壓價、撿到便宜，卻沒有想像中那麼容易。
以下是每日人物和番茄資本創始人、CEO卿永的對話：
文 |韓逸 翟錦
編輯 |蕭禱
運營 |一凡
談疫情「活下來就是最好的機會」
每日人物：2020年一開年就是餐飲業的至暗時刻，你對餐飲企業的這一年有什麼建議？
卿永：對絕大部分餐飲品牌來說，在這個時間段應該拉下心去練內功，不要做規模。短期的危機它是機會，長期的危機它就是危機，它就是災難。不要打雞血地說，「危機危機，危中有機」，「不要錯過任何一場危機」。你聽完這些東西說我雞血滿滿，然後就開始賭博，千萬不能夠做這個事情。一切看看手上自己有多少餘糧，是吧？
這個時間段最安全的做法就是活下來，活下來就是最好的機會。儘可能地保持組織的最精簡——人員的精簡，門店數的精簡，成本的精簡。
每日人物：那對餐飲投資來說，2020年是好年嗎？
卿永：我覺得是的。確實有一些，原來我們一直在接洽，對方覺得不需要錢，但現在變了，一方面覺得我們專業的資本能夠賦能到它，另一方面覺得確實需要錢了。
很多人在想，這麼好的機會，一些頭部企業以前都不開放融資的，現在開放了；以前估值不好談的，現在好談了。其實沒那麼簡單，在這個時候真正有價值的公司不會因為疫情的影響估值就降低了，它不會。
但是有一個好處，可能這些品牌意識到了融資的意義和價值，這個對投資機構是有幫助的，相當於有更多的一些優質品牌釋放出來。
我們接觸過一個項目，是一個快餐的龍頭企業，在春節之前就有公司跟它籤了框架協議，估值也定了。因為遇到疫情，現在就開始趁機談條件了。創始人就不樂意了，後面又找到我們，我們也聯合一些機構去考慮它們。
我們非但沒有提出任何附加條件，也沒有降低估值，反而加速了手續的辦理，因為這個時候創始人需要錢，創始人需要安全感。
但是對於那些新進入（餐飲投資）的人來說，今年極有可能會踩塌。你無法真正判斷一個企業的品質，它今年不好，明年是不是能夠繼續好起來，這個要看的東西就比較多了。
每日人物：你投的所有公司裡面，你女兒最喜歡吃什麼？
卿永：她最近喜歡吃阿甘鍋盔的零售小鍋盔，這個是我們投資裡面她唯一喜歡吃的。另外她平時喜歡吃兩樣，一個是一種俄羅斯冰淇淋，沒有冰刺，吃起來入口即化。
還有一個就是王品牛排，我每個月都會帶她去吃，已經變成了她的一種儀式感。我特別喜歡王品的服務，我帶小朋友過來，大人的果飲裡有冰，她的果飲裡面是沒冰的，他們會注意這個細節。如果三個人點了兩個套餐，有一些東西，比如湯，是第三個人沒有的，他還是會默默地送給你，照樣會給你上三份，恰如其分，不會讓人感到壓力。
但是這兩個我們都沒投，俄羅斯冰淇淋有可能還會考慮孵化，但是王品的話，已經是上市公司了，也沒有投的價值。
每日人物：那什麼樣的公司具備投資價值？
卿永：我們的投資紀律，品類前三是基礎。現階段它所在的這個細分賽道本身是否有機會，或者數據體現它在這個品類裡面就是前三名。
有三個關鍵性指標，第一是用戶評價，第二是營收規模，第三是品牌勢能。用戶評價是可以通過大眾點評去看到；營收規模數據比對一下，也能得出一個大概；品牌勢能就是說你所做的這件事情在行業裡面，大家認為你排在什麼樣的一個位置，這個是很重要的。
比如豐茂烤串提出羊肉現串才好吃，在現烤羊肉串的領域當中，它幾乎是開創者，他們的烤串爐都是自己研發的。就光憑這一點，相當於在現烤羊肉串的品類當中，它是頭部了。羊肉又屬於一個相對大的品類，我們認為未來的潛力就會比較大。
每日人物：除此之外，還要看什麼？
卿永：第二個就是看投資回報模型。我們有一個「151」的模型：門店單店的投資額是營業額的5倍以上，門店的投資一年以內能回本。前期我們資金體量相對有限，不會用高估值來搶項目。
以前我們還有「初戀模型」，就是別人投過的我們不投，一定要做首個投資者。（這是因為）整個資本市場有一個相對的「劣習」就是希望給到高價格，但同時要用一些對賭的形式（制約）。這導致我們比較尷尬，因為我們的邏輯是不對賭、高賦能，就幹活不對賭，在估值這個部分，不會用高估值來搶項目。
可一些已經被人投過的項目，項目方的期望值會比較高，而且國內早期的投資人，對餐飲普遍都存在著一種不正確預期，就是所謂的對回報期待是激情的。一些項目當年的價格太高，五年、十年下來，回報可能都非常有限，甚至於有些項目五年、十年的估值都不漲，看似有些項目有影響力，有知名度，其實是賺不到錢的。
每日人物：那後來為什麼改變呢？是有什麼實際的事情觸動了你們？
卿永：我們確實因為這條原則，錯過一些可能，甚至一些直接可以IPO的項目。我認為不應該把焦點放在有沒有被人投過，而是應該放在這家公司的價值本身。有些不會成我們投資的標的，不是因為他被人投過，而是因為他現在的價值與價格不對等。
我們認為這條原則本身還是有武斷性，所以就放棄了。但是這依然是我們判斷投資項目比較重要的參考之一，只是不再是一個絕對性的指標了。
▲一份巴奴毛肚火鍋外賣的基本標配。圖 / 巴奴毛肚火鍋官方微博
談選擇「出現各種病疫危機等等，首先死的都是高端餐飲」
每日人物：3月的時候，番茄資本以近億元獨家投資巴奴毛肚火鍋是餐飲界的一件大事。實際上，番茄和巴奴之前已經合作了4年之久，4年之前看到巴奴的時候，是什麼促使你認準這個公司？
卿永：我是一個對吃有痴迷的人，你的味覺不會騙你。第一次吃完產品之後，你就愛上這個產品。再看回他的商業模型，是不是可以標準化，（是不是）適合規模化。再加上它的品類，是一個大存量品類，規模很大，空間也特別大。
那麼剩下的事情就是，看看這個人打造品牌的能力怎麼樣？組織力怎麼樣？老杜（指巴奴毛肚火鍋創始人杜中兵，編者注）是一個（有）長期價值的品牌戰略高手，他不是那種做一些取巧式營銷的人，他是一個非常有戰略深度和戰略定力的人。
有次我們一起吃飯，上來兩盆泉水豆芽。我說長度有點不一樣。他把員工叫來，（對方說）白天還是標準規模的豆芽，到了晚上，長高了。他批他的員工，如果白天沒賣完，晚上為什麼要拿來賣？為什麼不做員工餐？標準就是標準……足足說了半個小時。
前一陣子，巴奴和海底撈有生熟鴨血之爭。海底撈說熟鴨血才安全，老杜堅持生鴨血的產品體驗更好。他的員工說，國內沒有生鴨血生產的標準，我們咋做？他說沒標準就定標準啊。最後他們把問題解決了，而且成為中國首家拿到了生鴨血生產資質、並且建立標準的企業，這就是他的態度。
▲堂食恢復後，在巴奴火鍋店外排隊等候的食客們。圖 / 巴奴毛肚火鍋官方微博
每日人物：你強調過，創始人的魅力非常重要，也經常說到「創始人精神」，這意味著什麼？
卿永：什麼是創始人精神，就像老杜一樣，始終保持年富力強的狀態，假設不是他在這個企業，那現階段我相信肯定又會不一樣。創始人其實是創造力的基礎。就像西貝一樣，你看賈國龍賈總，多少次創新都是失敗的，但是他源源不斷還在創新。
在國內，很多併購事實上不那麼成功的原因也在於這裡，現在所有的併購裡面，哪個是併購完了之後就做成了的？我認為背後的核心原因就是創始人精神。中國的商業要想做起來，需要英雄來帶領這個企業，去實現騰飛。所以缺少了創始人的這種組織，整個組織的創新活力下降。
只能說資本也是基於無奈，資本希望越來越不依賴創始人嘛，但更多的時候要選擇創始人本身，就是選擇人。所以我們經常問創始人你準備幹多久，一輩子幹這個還是幹別的，什麼都幹的人我們一般就不投了，幹一陣就不想幹了的也不投了，我們喜歡投那種這輩子就幹這個事了，甚至於你兒子也讓他幹這個事了。
每日人物：在投資的時候，你說前期主要投熟人，後來就改成專業第一，不局限於自己認識的圈子了。這個轉變是怎麼發生的？
卿永：投資初期的時候，還是會因為關係好啊，那我就投你啊。可能多年未見面的同學，你看他也在做這個事情，對方也很有誠意，甚至你只要願意，送你股份都行。這種事情是幹過的，而且還不只幹過一個。
後來團隊給我定紀律，說你用你個人的錢來做人情，去投這個我們是不介意的。但你個人的錢不能代表公司，不能夠站臺，不然公司品牌就會被傷害了。對我來說，這是一個很好的警醒。如果我們關係好，可以作為無條件的幫助，但是不會僅僅是為了關係去做項目的投資。從去年到今年，我們再沒有做過一次這樣的事情。
每日人物：那有什麼項目是番茄資本絕對不會投的？
卿永：高端餐飲我們不投。第一投資太重，資產回報率太低，相對而言它未來的規模化價值還是低很多。其次高端餐飲抵禦風險能力太差，一出現經濟問題，出現各種像這種病疫危機等等，首先死的都是高端餐飲。
高端餐飲適合個人投資者，一些以分紅為導向的，有商務接待需求的，它是一個社交貨幣，完全不具備資本價值。
還有大店餐飲，店均面積超過一千平方，特別是店均面積達到幾萬方的，無論你是做什麼的，基本上我們就不考慮了，它抵禦風險能力極其弱。我們不去做這種賭博。
小品類我們不投。每一個細分的產品賽道，有一個基本屬於它的存量規模。也有一些資本投了一些類似於越南菜、西班牙菜等等，用戶群體很小。對我們來說，未來它的增長空間非常有限。你開一家店生意可以，開兩家、三五家的時候生意會變大，再往下開就做不起來了。
最後食品安全部門的相關報告有一票否決權，只要它食品安全有問題，回報再好我們也直接否決。像小龍蝦我們一直沒投，是因為有一種人對洗蝦粉過敏，很容易出安全事故，它的標準就有些難控制。
當時味千「骨湯門」事件，一夜之間把它的股價從一百多個億打到幾十個億，到現在就是二十個億以內的市值。一個食品安全的東西，直接可以讓整個企業頃刻之間完蛋。你說大家對肯德基包容嗎？一個蘇丹紅把它營業額打掉一半。一些行業問題，要把解決方案的成本放進去，之後看看對方生意還成不成立。
▲號稱「史上最性感中餐廳」的高端餐飲品牌Hakkasan上海店受疫情影響永久歇業。圖 / Hakkasan官方網站
談行業過去，餐飲行業的不規範比例超乎想像
每日人物：吃對於中國人來說，是特別重要的一件事情。餐飲業對於中國人來說，是特別特殊的一個行業，你怎麼看待這個行業？
卿永：首先，這個行業整體體量大。我們說消費未來將會成為整個GDP貢獻的主流，而餐飲將會成為消費裡最核心的貢獻者。
第二是機會大，如今餐飲的資本化還是非常早期的狀態，整個體系也不成熟，財務、稅務、法務等等都不太規範，規模化的企業也特別少。就算像海底撈做到這麼大，它也只佔到1%都不到的市場體量。我們覺得未來二十年時間，最少會出現兩百家上市公司。這個潛力足夠你用一輩子去做這件事情。
每日人物：關於財務、稅務、法務不太規範，你曾經提到番茄資本對中國3000家餐飲公司進行了調研，財稅規範的不超過5家，這是什麼樣的現狀？
卿永：第一個，是財務問題。支出不透明，面向農民採購，面向菜市場採購。還有收入不透明。第二個，稅負相對比較高。一旦規範納稅，相對而言利潤就變少了。第三個，五險一金的社保成本太高。因為餐飲企業，動不動五六千員工，六七千員工，成本過高。
所以，這種導致了整個中國餐飲業的不規範性，不像別的行業，不規範依然有，可相對而言還是有限。但餐飲行業的不規範比例簡直超乎你想像。
每日人物：除此之外，餐飲企業還面臨什麼問題？
卿永：供應鏈的問題。過去太依賴廚師，吃的食材很多，烹飪方式很多，地域很廣，一個菜想標準化很難，這個菜你想把它運送到別的地方，也比較難。
在這種情況之下，過去一些哪怕做得非常好的餐飲品牌，幾十年也只能開出幾十家店，極大地影響了餐飲的規模化。還有過去由於供應鏈不成熟，食品安全也是一個大的隱患。
但是只是時間的問題。我們做的2014年-2018年的餐飲產業投融資報告當中，有1444個億投資到餐飲產業裡面，其中有92%是投入到了供應鏈端，8%投入到了餐飲這個品牌端。
這一大筆資金進入，事實上極大地推動了整個餐飲產業的供應鏈的成熟。大量的細分專業分工的中央工廠的出現，從養殖種植到生產加工，到門店物流的這些企業，包括像過去只服務麥當勞的夏暉、過去只服務海底撈的蜀海、網際網路打法的美菜、美團推出來的快驢等等，包括地方的一些供應鏈公司的出現，它極大地改變了整個供應鏈的格局。
正是因為供應鏈底層格局的變化，所以讓餐飲企業的前端的發展也發生了巨大的變化。像我們投資的阿甘鍋盔，短短兩年的時間，開出了1000多家門店，過去是不可想像的。
▲排隊購買阿甘鍋盔的消費者。圖 / 阿甘鍋盔官方微博
另外，供應鏈的成熟，推進了支出端的可核查。而電子支付的普及，又解決了收入的可核查，包括SaaS系統的普及。剩下的就是稅務問題和社保問題。有些企業經營得效益足夠好的話，那麼事實上它就支撐得了，餐飲企業上市就會有更大的可能性。
每日人物：你是怎麼決定進入餐飲行業的？就你對行業的觀察，資本又是什麼時候開始大規模介入餐飲業的？
卿永：2015年，我們下定決心專注一個行業，只有長期深耕，才能獲得專業的能力和品牌力，才有可能跟一線的基金競爭。我們對餐飲行業做了調研，當時國內餐飲A股上市公司才4家，但是在美國有60家，在日本有100家。
國內A股有3500多家上市公司，按照餐飲產業對GDP貢獻的比例來說，（我們認為）中國至少有250家左右的餐飲上市公司才對。但是，4家和250家相比是數10倍的差距。我們看到增長巨大的可能性。
做完這個調研之後，我們直接就進來了。當然，進來之前不知道困難，問題有這麼多。
海底撈和美團沒上市之前，我們是被人嘲笑的對象，被資本說，你們這個怎麼退出啊？在別人看來這個事情就是只有傻子才會幹的事情，根本不被看作一個賽道，只能當做個別投資，隨便投一投。但是那個時候我們日子也過得最舒服，整個增長回報各方面都非常好，價格也低。
2018年，海底撈和美團上市之後，我們出了投融資報告，從那個時候，陸陸續續有一些關注消費領域的資本開始約我們。第二個大的變革是去年9月份，證監會出臺了新的餐飲企業上市的指引，就又開了一扇大門，所有資本的心都動了。
2019年最後兩個月，我們就密集地被各種投資機構約見。我們感覺到整個餐飲的資本開始變得活躍了，都摩拳擦掌，想下場去遊泳了。再加上當時瑞幸赴美上市，這麼快，不賺錢、虧錢，還在美國資本市場能「忽悠」那麼多錢。
去年只是資本的心動了，品牌的心還沒動，頭部品牌對資本還是「我不要錢」。這次疫情又把這些頭部品牌的心也給動了，就覺得發現其實還是需要錢的。所以某種意義上來說，疫情推動了彼此之間相互了解的意願。
談服務「越是優秀的項目方，他更在乎錢以外的東西」
每日人物：別的投資公司投的喜茶、奈雪の茶、瑞幸、海底撈、九毛九，有沒有你特別喜歡，很想合作，但是最終沒有投成的呢？
卿永：有啊。2016年太二酸菜魚鋪第一家店的時候就找了我們。當時它是一個新品牌，就開了一家店。
（當時我們）有眼無珠嘛。我覺得太二是非常了不起的品牌，它之所以能夠跨越中等規模陷阱，是因為九毛九（太二酸菜魚的母公司，已經上市）早就跨過去了。所以它在規模擴張的時候沒有那些問題，它的組織力的基礎和商鋪資源基礎都極大地幫助了它。
▲太二酸菜魚靠極具個性的品牌風格和菜品設計獲得了許多年輕食客的青睞。圖 / 視覺中國
每日人物：你提到餐飲企業在中後期有可能面臨「中等規模陷阱」，處於這個時候的企業最突出的問題是什麼？
卿永：中後期的核心第一是產品研發與創新。肯德基每個月都能夠看到新品，可能很多新品見一次之後又沒見到了，也就是大部分新品是失敗的。但是你必須不斷地去嘗試，才能夠保持消費者的新鮮感，才能夠讓消費者始終有來的理由、復購的理由。
第二個是在核心產品的風險上面，特別是原來聚焦單品的產品，一定要尋找第二產品。就像當初麥當勞只做牛肉漢堡一樣，對要不要上雞肉漢堡這個事情是有爭議的，最後還是上了。結果到了狂牛症出現的時候，雞肉漢堡救了麥當勞。
還有就是核心供應鏈能力。早期很多品牌都是靠激勵機製做起來的，就是靠分錢打天下，但中後期核心是組織力，組織力的背後是數位化。中國數位化做得最好的餐飲企業是百盛，絕味也在數位化這個部分做了很大投入，味千拉麵當時做數位化也做得很好，當時店不多，就花了8000萬做數位化，正是因為他們的數位化才支撐了他們未來規模化的可能性。
每日人物：實際上，番茄資本也已經從早期投資到中後期投資為主，會更多的面臨餐飲企業的這些問題。這樣的轉變背後是怎樣的考慮？對番茄各項業務帶來什麼直接的改變？
卿永：我們前期是在學習，現在某種意義上來說是餐飲全產業投資。
對我們來說是逐漸拓寬邊界的一個過程，在一定的範圍之內做投資組合。中後期對公司來說肯定是核心戰略，但有些品牌你更早發現它，成本更低，回報率會更高。就像巴奴，如果說不是四年前就陪著他走，你今天再去接觸，你根本就沒有投資機會了。你就陪著別人跑一段。就像現在網際網路不是講種草嘛，先種草。
每日人物：投後服務一直是你們在做的一件事，關注這件事的基因是怎麼來的？
卿永：我覺得過去的資本還是把自己放得太當回事了，更多的投資人可能在監控，或者說通過自己的權力去進行否決，通過對賭條款去保護（自己的利益）。
可真正優秀的創業者，本身他的各種專業能力是很強的，他內心對你的渴求是有限的。所以我們之間的關係應該是相對平等的，而且越是優秀的項目方，他更在乎錢以外的東西，一個合作夥伴對你的持續賦能，在戰略上的指導、在資源上的提供、在各種能力上面的互補，它是能夠幫助這個企業去創造財富的，能夠讓創業的這個過程不孤單的，就是更有那種安心感和安全感。我覺得這才是創業者所需要的「資本」。
每日人物：那在今年，餐飲行業遭遇重創之後，你們為所服務的企業做了哪些事？
卿永：我這幾年幹的最重要的工作，是在外面開董事會。餐飲這個行業，大家沒有公司治理結構的概念，因為這個行業的特質，它不是一個（需要）高學歷的行業。比如，別的行業可能由創始人、由公司來發起董事會，我們（所投的）不是，大部分董事會都是我們發起的。我們的人百分之八十、九十的時間都是在做投後的事，百分之十到二十的時間是在做投錢、盡調的事。
前陣子我們給48個項目做了一場線上的大型供應鏈對接會，都是我們的已投項目和準投資項目。有接近200個供應鏈報名，在供應鏈的這個領域裡面，專門做的深度的供應鏈的整合。
還有一個頭部牛蛙品牌，我們給過一些養殖過程的優化建議，幫他們準備好了相關文件，疫情發生之後，把牛蛙列為野生動物，他們遞交了很多材料，才讓養殖牛蛙這個品類保留下來。
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