沈建緣/文 改善眼病的治療方法，提升大眾的視覺質量，這是眼科保健和治療領域的基本信條，但對專注於眼科保健領域七十多年的愛爾康來說，僅僅如此仍不足夠。
2020年4月9日，愛爾康獨立上市屆滿一周年。過去一年間，自諾華分拆後的愛爾康（Alcon）開啟了新的發展階段。新的「身份」不僅使愛爾康成為全球眼科醫療保健器械領域的領導企業，也給愛爾康執行長David J. Endicott帶來了全新的挑戰。
分拆：為使命築路
在過去近三十年的職業生涯中，David先後在艾爾建（Allergan）、輝瑞（Pfizer）等企業出任高管和執委會成員。在加入愛爾康之前，他擔任輝瑞旗下的赫升瑞（Hospira InfusionSystems）總裁。並帶領赫升瑞的醫療器械部門完成了重組、分拆和最終出售。或許正是看重其通過快速決策和管控讓公司重返市場的經驗。2016 年 7 月，David被任命為愛爾康營運長。彼時，根據諾華財報，2016年第三季度愛爾康眼鏡產品淨營收15.27億美元，比去年同期14.36億美元增長約6%。
在接受《經濟觀察報》採訪時，這位在醫療器械領域聲明卓著的美國先進醫療技術協會（AdvaMed）董事會成員坦言，愛爾康的拆分確實面臨著挑戰，「首先，當時我們的技術架構缺乏效率，生產製造的設施也不足，這意味著想推出更多產品的一些關鍵要素都是陳舊的。所以我們強調振興，同時進一步加強研發。而且這兩個事情一起做，這些都增加了這次拆分的難度。」
2019年4月9日，愛爾康宣布完成與諾華的分拆，並作為一家獨立上市公司正式亮相。主要經營眼科手術產品、隱形眼鏡產品、乾眼產品的研發、生產和營銷。
David確信，愛爾康的分拆關乎愛爾康作為全球最大的眼科藥品與醫療器械專業公司的市場定位。「據我那麼多年的觀察，一個器械類的公司或者是子公司在一個大的藥企裡面運轉的話，這兩者之間往往會產生矛盾與不順暢。」而這一定位不僅源自愛爾康的品牌傳承，也來自過去75年發展歷史中的變化帶來的不確定性和挑戰。獨立上市後，愛爾康獲得的不僅僅是更快的增長。「相比以前的基礎架構，獨立以後，我們能夠更好地把資源部署在一些關鍵的研發方面，這對我們非常有利。」他說。
目前，眼科保健行業的市場總額約為每年230億美元，年增長率在4%左右。隨著人口的老齡化，以及人們在屏幕及行動裝置前的時間越來越長，對於眼科保健的需求將顯著增長。把握機遇，不僅需要快速高效的行動力，更需要在市場中扮演新的角色。獨立上市，意味著愛爾康有機會確立更清晰的投資定位和更高效的資本結構，從而把握致勝的機遇。秉承這種思路，過去一年間，愛爾康在140多個國家開展了「長期變革項目」，通過進一步簡化流程，提高效率，加速創新，以確保公司實現長期可持續增長。
愛爾康2019年全年財報顯示，分拆後，愛爾康銷售業績保持穩步增長，核心營業利潤17.2%，全年全球淨銷售額74億美元，按照固定匯率增長5%，淨銷售額連續3年保持增長。目前，愛爾康有一百多個產品研發項目正在進行。在未來3年當中，愛爾康全球還計劃將推出20個左右的新產品。
中國：致勝未來
龐大的市場需求使得愛爾康在獨立上市前就已將中國作為全球最重要的增長型市場。
2020年初新冠疫情期間，愛爾康向中國紅十字基金會捐贈人民幣100萬元公益資金，專項用於支持武漢雷神山醫院的後續建設。
在此之前，北京首家「愛爾康體驗中心」成立。按照計劃，這是愛爾康全球的第七個體驗中心將在一年內提供20個不同的培訓項目，培訓一千名外科醫生，使更多中國醫生掌握國際先進的眼科手術技能。
「中國作為愛爾康在全球範圍內最重要市場之一，無論是在新產品的推出、還是在人員培訓、或是基礎架構的建設方面，我們都會非常看重中國市場，會在中國市場上有更大的投入。」David表示。
數據統計，中國約有6億人口患有屈光不正，約2億人口有白內障。而Market Scope預測，中國眼科市場將以11.3%的複合年利率增長到45億美元，儘管如此，根據世界衛生組織統計，到2025年，60歲以上人口數量將達到4.87億，隨著人口老齡化日益加劇，眼科保健需求正與日俱增。而電子產品的使用，也使得近視人口在2020年達到約7億。
「我們強調對手術醫生的培訓，尤其是在一個成長當中的市場，我們覺得對眼科手術醫生的培訓特別重要。」David說。事實上，對眼科醫生培訓的不遺餘力，正是愛爾康與其同行業競爭者的不同之處。在過去十多年間，愛爾康已建立了4家超乳（超聲乳化手術）培訓中心和20所Wet Lab。全國有近三分之一的白內障超乳手術醫生通過提升中國白內障超乳手術水平的「超乳發展」專業培訓項目，累計完成的超乳手術量已超過240萬臺，為逾100萬名白內障患者帶去光明。
2020年初，愛爾康創新的PanOptix三焦點人工晶狀體已獲中國國家藥品監督管理局批准進入中國市場，有望為白內障老視的臨床治療提供更好的解決方案。目前，愛爾康日內瓦和沃斯堡的團隊正與中國團隊密切合作，更多新產品在中國的註冊和上市也已在進程中。
訪談：
沈建緣： 自2019年獨立上市，一年來愛爾康主要完成了哪些事情？
David：作為一家眼科保健公司，愛爾康的核心就在於產品創新，而這也是過去一年讓我們能夠成功的秘訣之一。我們相信獨立以後 愛爾康會獲得更快的增長。過去12個月，除產品創新以外，員工的精神氣也非常重要。愛爾康兩萬兩千多名員工都有一種興奮的情緒，覺得他們更加有把握獲得成功，相信這（分拆）是正確的事情。
當然，拆分並非沒有挑戰，意味著有很多的工作要做。比如我們要建立新的企業管理系統；建立專門的研發程序；以及新的人力資源系統，這些方面的投資使得我們非常忙碌。但是我堅信，如果員工能夠保持去年的勁頭，那麼未來還是會有不俗的表現。
沈建緣：在你看來分拆帶來的最大挑戰是什麼？
David：據我那麼多年的觀察，一個器械類的公司或者是子公司在一個大的藥企裡面運轉的話，這兩者之間往往會產生矛盾與不順暢。這主要是因為藥企與醫療器械設備之間的研發周期和資源配置都是不一樣所造成的。醫療器械的研發周期一般是三到五年，而藥品的研發周期會更長，大約是七到十二年。由於研發研發周期、產品開發速度不同，導致藥企和醫療器械企業的文化也有所不同，考慮的重點自然也會不同。
沈建緣：根據你的經驗，讓一家分拆重組之後的企業獲得持續增長，有哪些關鍵要素？
David：無論是品牌、企業文化或是研發、產品、組織架構、人才，對我們來說都是很重要的。但是在所有這些組合當中，最為重要的就是要在一開始就做出正確的投資決策。
另外，我們的拆分歷程告訴我們，在拆分後需要有很快速的企業文化變革。
我們是一個創新型的公司，所以我們特別強調產品創新，拆分以後我們的資本架構發生了變化——我們把更多的資金投入到了正確的研發事務上去。首先拆分簡化了我們的組織架構，我們能夠更快的、更有效的把資源投入在正確的基礎架構方面、研發方面跟製造方面。總而言之，（分拆）取得成效的關鍵在於人，也取決於企業文化，這就要求我們的企業裡面每一個人都要去思考：一個醫療器械類公司應該是如何運作的？我們在未來給自己什麼樣的定位？
這方面我們強調兩點，第一個就是主人翁責任感與擔當精神（Ownership & Accountability）。在我們作為諾華一部分的時候，因為作為一家很大的藥企，內部不可避免的有很多委員會、繁瑣決策程序，而且決策還會分層等等，現在我們則是要強調決定權的個人化，把決策權安排在每一個個人的身上，這不是一個容易的變化，但是他能夠讓我們走得更快，也能夠讓我們做出更多更好的選擇。
第二點是工作效率與流程簡化（Speed & Simplicity)，加速創新，鞏固愛爾康的市場地位。同時，為了保持拆分後可持續性的發展，我們相信流程的簡化能夠使我們做事的速度變得更快，提高效率。
沈建緣：怎樣讓決策從一開始就能最終適應患者的需求？
David：這是一個非常好的問題，我們在全世界範圍裡的工作重點之一就是打造更為專業的營銷團隊，而並非傳統意義上簡單的銷售人員。我們希望我們的營銷活動能夠更加貼近我們的用戶，貼近患者需求，能夠採用更科學的策略數據和指標還有更實際的方法，以及採用更多的分析，讓我們能夠更好地通過專業的市場營銷團隊去了解到應該在未來研發什麼樣的產品，什麼時候上市最為合適，他們會取得多大的成功。在經過一系列的分析與判斷後真正的投入資金。作為一家視力保健公司，我們在這方面做的也是可圈可點。其實有些變化在拆分之前就已籌劃多時了。包括在新加坡新建的工廠以及中國愛爾康總部的搬遷。
沈建緣：愛爾康在中國市場有怎樣的發展預期？
David：中國市場的(發展)總趨勢是非常強勁的，我對中國市場的期望是在這樣一個高速發展的市場上的增長能夠超過其他公司，能夠更快一些。
消費者日益增長的需求和消費水平都使得我們堅信我們正面對一個非常可觀的市場。而且愛爾康在這方面運營得很好，我們總能夠研發出正確的產品，而且能在恰當的時機推出上市，通過我們敏銳的洞察，使我們推出的產品能夠不斷滿足中國患者的需求，所以說無論是從市場規模來講還是我們在市場上佔據的地位來講，我們都有很大的信心。因此，在未來我們也有信心在中國這樣一個充滿活力，充滿變化的市場有更好的表現。
在中國，愛爾康將消費端的視力保健更多地向線上遷移，速度非常快，效果也不錯。而此前，愛爾康主要通過專業眼鏡店或者專業治療機構銷售產品。而自從在京東和天貓建立旗艦店並獲得快速增長後，愛爾康的隱形眼鏡線上業務的增長在行業內的增長遙遙領先。
中國團隊所取得的業績令人興奮，但我們希望在市場份額方面有更大的擴張，並且相信這是可能（實現）的，因為我們有非常好的新產品和新技術。作為眼科保健領域的引領者，未來我們會繼續保持這種領先地位，尤其是在中國市場。