今天的移動網際網路時代，技術革新帶來的變化往往令人嘆為觀止。
在上個月剛剛過去的天貓雙十一，54.4萬筆/秒的交易峰值又一次打開了新零售時代的想像空間。這個交易峰值，是11年前首個雙十一的1360倍。
在這個新經濟時代，沒有想不到，只有做不到。
3年前，當如新中國剛剛開啟創變之路、醞釀新直銷變革的時候，每到線上大促，系統一開跑，幾乎都會因事業夥伴的瞬間大量湧入而近乎癱瘓。
然而僅僅時隔不到兩年，一個囊括了app端、官網、微信三大平臺入口，可實現銷售、社交、下單、服務等核心功能的電商平臺——星享城，就在去年8月中旬正式上線。
轉型升級一定要做到「穩準狠」。當很多傳統企業還在猶疑彷徨的時候，如新毫無猶豫地抓住時機全面擁抱網際網路，展現了一如往昔的非凡魄力和前瞻眼光。
"要做就做最好的
要學也要學習最強的"
如今，回想起兩年前最開始的破冰，如新中國數位化平臺開發總監龐起濤已是一臉的雲淡風輕。不過，作為公司數位化轉型的參與者和見證者，他仍然對那些令人興奮的工作細節記憶猶新。
那是在2017年年初，隨著業務量的90%轉移到線上，公司運營體系遭遇了前所未有的系統瓶頸。
龐起濤說，當時壓力特別大，大家都下決心要儘快去做數位化轉型。
從當年4月開始討論，不到兩個月的時間，基本上就瞄準了阿里巴巴的中臺戰略。「因為我們覺得不管是從系統承載上，還是將來整個發展應變上，這個戰略是最適合的。」
所謂「中臺戰略」，這是相對傳統系統而言的。以往傳統的每一個系統，都是為了解決公司某個特定的問題，比如財務系統、銷售系統，每個系統都是獨立運作，不能很好地打通。而有時為了跨系統處理數據，就不得不臨時拼湊解決方案，導致之後的整合成本非常高昂，且效率也很低。
而阿里的「中臺戰略」，就打破了系統和系統之間的屏障，把數據都統一到中間的平臺上，作為一個通用服務。
它的優勢非常明顯，一是可以讓資料實現最大可能的整合，提供高效的服務；二是有了中臺系統，未來新的功能不必再重複開發。
這樣的轉型思路基本延續了如新一貫的打法，即「人無我有、人有我優」的戰術：要做就做最好的，要學也要學習最強的。
"當屏幕上的數字突破一億的時候
大家都非常興奮"
龐起濤說，當時就去跟阿里巴巴談，到了9月份就有了一個初步概念和合作框架。當時，大家其實對整個數位化轉型還是將信將疑的，而2017年12月正好有一場LTO（搶鮮體驗），所以當時就計劃做一個轉型前的原型驗證，英文叫Proof of Concept。
於是從當年的9月到11月，整整兩個月時間，數位化平臺開發團隊在保留原有LTO基本框架概念的基礎上，藉助了阿里雲的電商運營經驗，搭建出一個全新的LTO平臺。
「當時從開始談這個項目開始，一直到上線，大家每天基本上都是工作到晚上十一二點，有的甚至到凌晨一兩點。」龐起濤說，遇到這麼一個能夠體現自身價值的「戰役」，很多技術人員都非常興奮。
他們的激情也點燃了業務部門的興奮點，整個技術開發團隊一邊對接業務需求，一邊對系統進行修改更新，一直奮戰到最後的定型。
到了12月4日預購當天，技術團隊第一次使用了與阿里雙十一一樣的大屏技術，即實時大屏，「我記得是在304房間，我們投屏上去，幾乎公司所有的高管都去了，就看到上面的數字變來變去的，當屏幕上的數字突破一億（人民幣）的時候，大家非常興奮，熱烈鼓掌，那是第一次可以那麼直觀地去感受公司的銷售場景。」
龐起濤說，第一次的數位化「試水」給大家很大的激勵，也堅定了公司沿這條路走下去的決心。
"我們做數位化革新
相當於是挑戰每個人的個人經驗"
從2018年1月開始，如新中國的整體數位化轉型就全面鋪開了。
龐起濤說，一開始，大家面臨的最大痛點就是解決「賣」的問題，也就是要優先重構一個網際網路電商平臺。這個新的平臺，公司命名為「星享城」。
星享城，「星」跟「新」是近音，意味著「這是一個全新、創新的事業平臺，可以為你提供一站式的服務」；同時，「星享」也有「心想事成」的諧音，因為「這個一站式服務平臺可以為你提供更大的便利」，也是討個好口彩。
「對業務規則優化的討論，涉及到思維轉變，我們做數位化革新，其實相當於是挑戰每個人的個人經驗。」龐起濤說，「就這樣經過緊鑼密鼓的備戰，基本上在去年6月拿出了第一版測試稿。」
又經過兩個月測試，到了8月份，新平臺開始邀請事業夥伴參與進來，進行實際下單的輔助測試，之後就是逐步開放。
第一次正式開放其實是在10月份，而這只是第一步。「10月份之後，我們又對平臺做了大量的優化，尤其是業務規則的優化或者新的業務需求的添加。」
龐起濤說，當公司每一個人開始習慣用網際網路思維去思考問題的時候，平臺的迭代周期就非常高效，基本上兩三個星期就會有一個優化功能或新功能上線。
"這場數位化革新即使放在傳統行業裡
也是非常超前的"
當然，一個組織開始轉變思維，還只是「萬裡長徵」的第一步。
只有當把所有業務以數位化的方式進行呈現的時候，或許才可以說，轉型開始進入第二階段，即以數位化的業務反哺業務本身，去輔助業務做決策，做轉型，做優化。
如果需要更通俗一點地講，我們不妨通過最近一次氣墊分享購的案例來進行解讀。
如新中國數字營銷總監葉忠秋是這場線上促銷活動的主要負責人。
他說，在早期做活動計劃的時候，我們就會通過數據去評估，潛在的購買人群大概會有多少，產品上線後大概會有多少人購買，每人平均可能會買幾件。通過這個數據，可以預判到準備多少庫存是合適的。
活動進行中，通過後臺的數據反饋，能知道哪些海報被哪位顧客或粉絲點擊了，又被哪位事業夥伴分享了。「我們還能發現，哪些人的分享能力特別強，那麼後續可以定點地去跟他們溝通，看看有沒有可能的合作機會。」
整個平臺的前端和後端緊密配合，既能夠保證系統更加穩定，承載更大的負載，而且還能讓沉澱下來的海量數據，作為數位化運營的指引。
這事實上就是社交新零售的基本雛形。新零售的概念2016年才由各大電商平臺陸續提出，而且那時候很多也還沒意識到私域流量和個人生態系統的重要性。因此可以毫不誇張地說，如新始於2017年的這場數位化革新，即使放在傳統企業範疇來講，這樣的轉變也是非常超前的。
「賦能事業夥伴是數位化的終極目標」
在這個數位化的過程中，除了業務邏輯的重新解構，還有一個重要的組成部分，即品牌和內容的數位化。
因為說到底，無論是事業夥伴還是終端消費者，如新需要連結到的，是一個個品性各異、活生生的人。
談到這一點，葉忠秋認為，新零售的核心是以人為本，即如何儘可能精準地把握用戶需求，並最大化的滿足。因此，他們一直在做的可以歸結為兩個字：賦能。
首先是內容上的賦能。社交電商以產品性價比、品質、內容為主。消費者更注重的產品體驗。所以，內容輸出就顯得尤為重要。
其次是工具上的賦能。也就是說，生產了好的內容，還需要一些工具幫助到事業夥伴，讓傳播變得更高效，讓事業夥伴與他們的顧客可以更有效地連結。
第三個賦能，是活動層面。對一家直銷企業來說，在移動網際網路時代，任何一場線上的促銷活動，與你競爭的並不僅僅是直銷的同行，而是全品牌和全品類的競爭。
如果想讓消費者看到產品的優勢，一定要有優質的內容。如果想讓產品觸達到更多的人，就要在工具上進行賦能。而如果讓消費者最後臨門一腳去買單，就要通過活動去促成。
賦能，成為如新數位化轉型的重要抓手和終極目標。
龐起濤說，數位化戰略已經實施到了新的階段，在第一步解決「購買」問題後，未來將進行業務工具和系統工具的優化和調整，這意味著數位化戰略將持續深入推進，為更多事業夥伴賦能。
起始於2017年的這場自我革新，如新準確抓住了時代脈搏，勇於轉變思維、保持學習並持續創新。因為如新堅信，唯有不斷創新，才能不斷催生內生發展動力;只有深耕中國市場，深刻洞察用戶需求，才能為廣大中國消費者提供科技創新的體驗與美容健康產品，賦能更美好的生活。