曾經的快時尚四大天王，最近混得一個比一個慘。
優衣庫在中國店鋪銷售額只有疫情前的60%～70%；
H&M全球銷量暴跌57%；
Zara全球裁員25000人，關店3000多家，討債的供應商們已經準備上門討債了。
最慘的是Gap，停了8萬名員工的工資不說，還欠了一大筆房租水電費，銀行裡剩下的錢甚至不夠撐到年底，在破產邊緣瘋狂試探。
快時尚的衰落，可以怪疫情來得那麼洶湧來得那麼深，也可以怪廣大消費者太窮了，關鍵時刻沒能報復性消費一把，配不上各位資本家的努力。
但根源在於，過去幾年，快時尚在國內甚至世界範圍內，都出現了大範圍的衰退。
2018年，TOPSHOP 關閉天貓旗艦店，NewLook 關閉中國店鋪和天貓旗艦店；
2019年，Forever 21宣布退出中國市場，隨後申請破產。
2019年底，Gap集團宣布，Old Navy(老海軍）將於2020年撤離中國市場。
先說結論，在我看來，快時尚如今這一地雞毛，根源都在於「快」，更具體一點說，是在於「慢不下來」。
這次，我想從時尚界最快傳說——Zara這個品牌開始講起，和大家分享一下，這條賽道上的玩家，如何成於速度，也敗於速度。
一
眾所周知，Zara有三大黑點：質量差、廉價、抄襲。
但很少人知道，這三大黑點甚至比Zara這個品牌更早出現。
1963年，27歲的zara創始人阿曼西奧·奧特加，還在拉科魯尼亞一家高級成衣店打工。那時他還沒有想到，出門只靠自行車的自己，未來會成為「歐洲最快的男人」。
為了補貼家用，奧特加和妻子家人開了個名叫GOA的服裝小作坊，做嬰兒搖籃和睡袍來補貼生活。
GOA就是Zara的前身。
在當時，一件高級睡袍價格昂貴，而普通睡袍幾乎就是安了兩個袖子的麻袋，毫無美感可言。
奧特加發現了這個商機，於是和妻子在不足100平米的小車間裡，拆了一條外地出產的高級睡袍，打版山寨出了第一批廉價睡袍。
打版，從此成為刻在Zara骨頭裡的基因。
奧特加拿著這批貨放在自己工作的成衣店去銷售，每件售價98比賽塔，約合當時還不存在的歐元，大概是0.5歐，這價格，四捨五入等於白送啊。
GOA生產的睡袍，用的是劣質布料，掉色嚴重，甚至有的洗過一次就再也沒法穿了。
第一次送貨上門的時候，店主的表弟看到貨物居然是這個質量，直接把奧特加暴打了一頓。
但市場是誠實的，這批睡袍雖然質量差，但比同等價位還是稍有優勢，而且有剪裁，有設計，甚至獨家推出了超大碼睡袍。很快成為了當地爆款，供不應求，奧特加的事業就此起步。
商業的弔詭之處就在這裡，我們以為的黑點，換個角度就成了優勢。質量差意味著低成本，廉價意味著平民化，抄襲意味著有設計感。
這三點，完全就是後來Zara的品牌定位。
質量差、廉價和抄襲都不是什麼好詞，但是Zara把他們糅合到一起，就成了「高街時尚」。
高街時尚，就是「一流的設計、二流的面料、三流的價格、一線品牌的形象」，針對的市場受眾就是希望用便宜價格買到高逼格的人群。
時至今日，Zara每次進入新市場，一定會選擇最大的城市，最核心的商圈，最顯眼最大的店鋪開設旗艦店，並且毗鄰頂級奢侈品。美國市場先搶紐約，法國市場先搶巴黎，都是基於這一邏輯。
核心地段，加上Zara寫輪眼一般的設計理念，極大滿足了消費者的虛榮心，也一定程度上衝淡了Zara品牌的低端感。
Zara就是高街時尚的標杆。
二
找到了定位，奧特加選擇加大力度，把觸手伸向了男士睡衣和童裝，當起了服裝生產商。
有品牌，有生產線，除了沒有自己的門店以外，奧特加儼然是一名小有成就的鄉鎮企業家了。
另一個問題開始困擾奧特加：利潤。
服裝零售是一個高毛利行業，許多品牌店的毛利能達到50%甚至更高。但絕大多數的利潤，都被商店收入囊中。
我們在服裝批發市場買到的，和shopping mall裡買到的商品，款式設計可能一模一樣，但價格可能差出5~10倍不止。這中間的利潤，除去物流、倉儲以外，就是被門店賺走了。
本來可以靠低成本快速搶佔市場的奧特加，不得不忍受商店在自己廉價的商品價籤上多加50%的價格，還拿走大頭利潤。
真正讓奧特加意識到開店重要性的，是1973年開始的石油危機。
石油危機讓破產潮席捲了整個歐洲大陸。1975年，一家德國經銷商取消了一筆大訂單，差點讓奧特加破產。奧特加在做了12年服裝廠老闆後，終於意識到，擁有自己的服裝店，才能真正把利潤和主動權抓在自己手上。
於是就在這一年，第一家Zara服裝店開業了。
開店意味著有了選品權、定價權，可以自由決定促銷方式和主打款式。
更重要的是打通了生產和銷售，奧特加終於可以肆無忌憚地貫徹自己的速度哲學。
為了快速佔領市場，奧特加採取了破壞式的低價策略。
奧特加不遵循行業默認的70%~80%的利潤潛規則，而是直接把利潤率降到40%。還大量使用當時還未普及的聚酯纖維而非純棉材料，從牙縫裡擠出錢來，降低產品成本。
這一做法很快擊穿了市場，尤其是學生群體。Zara的一款毛衣席捲當地聖地牙哥大學，幾乎成了人手一件的校服。
時尚圈沿襲多年的春秋兩季上新款傳統，對Zara來說同樣太慢了。Zara一開始就採取一年7次上新，讓同行們目瞪口呆。如今Zara每周上新的「變態快」，正是源於那時。
Zara太快了，它的同行們連尾氣都沒機會吸上一口。
很多同行看不懂為什麼奧特加賺錢像印錢一樣簡單，於是惡意揣測：「只有毒販才能在如此之短的時間裡成為百萬富翁」。
況且低價、快速的模式，是非常傷害同行的，甚至有百貨公司被逼得關門大吉。整個拉科魯尼亞紡織業都在指責Zara是用麵包圈的價格出售劣質服飾的品牌。
但奧特加如今左手生產，右手門店，布匹原料又全部從外地進口，根本不受本土同行鉗制。即使他們心有怨言，也只能眼睜睜看著奧特加一掃六合。
這就是商業競爭的殘酷之處。當革命性的模式出現，舊的利益集團一定會被蠶食。要麼加入，要麼死去，沒有第三種選擇。
Zara的創立，正好吃上了西班牙社會變革的紅利。時值獨裁者佛朗哥去世，西班牙人民開始追求個性與獨立，對時尚的需求也日漸高漲。
頭一年就開業兩家門店的Zara，很快進入了加速擴張模式。
奧特加無愧歐洲最快的男人，只用了短短8年時間，就將Zara門店開遍了西班牙，並且成立了INDITEX股份公司，作為Zara等眾多品牌的母公司。
隨後，Zara開到了隔壁葡萄牙，開啟國際化。1989年開到紐約，又於第二年開進巴黎，徹底徵服世界兩大時尚之都。
除了擴張門店，奧特加還開啟了多品牌化，創立了PULL&BEAR、Bershka、Oysho、Zara Home，買入MASSIMO DUTTI和Stradivarius等品牌。
2001年，INDITEX上市，2006年，Zara登陸中國。時至今日，Zara在全球門店達到2000家以上。
三
現在的Zara，已經把「天下武功，唯快不破」發揮到了極致。
它的旗下有600多名設計師，他們的工作就是在全球參與各類時尚活動，從四大時裝周到網紅博主照片，從影視劇服裝到街頭素人穿搭，看到好的服裝設計就模仿。
一款服裝設計，從時裝周到上市出售，需要數月甚至半年。但如果不小心被Zara盯上，2周內就會被抄走上市。
在抄襲上，每年Zara都要付出數千萬歐元的罰款。只不過在數百億歐元的銷售額面前，花幾千萬歐元買個合法抄襲權，性價比很高了。
不止抄得快，Zara還抄得多，一年更新20000款左右新品，以周為單位更新貨架。這樣的速度，同為快時尚，H&M、優衣庫和Gap都要汗顏。
一周不去大變樣，過期不候沒下次，Zara如風般的渣男氣質，讓姐姐妹妹們欲罷不能。在美國，女性逛Zara的頻率，是一年17次，是逛H&M次數的6倍。
Zara還很有網際網路思維，堅持小批量生產，放到店裡試水，賣不好就下架，賣得好也絕不大批量生產，而是生產一部分，上架一部分，根據市場反應隨時調整產量，保證最低庫存。
Zara在「快」上一點都不吝嗇。
眾多時尚大牌都把生產線全部挪到中國和東南亞，追求極限壓縮成本。但Zara反其道而行。
他們把更需要靈活調配的時裝款服裝生產線留在拉科魯尼亞本地，一方面方便總部設計師與生產線溝通，另一方面也便於調配產量。這部分的產量大概佔40%。
只有對款式要求不那麼高的基本款，才外包到第三世界國家。
為了保證速度，Zara在硬體上不惜砸下重金，Zara總部有一座90個足球場大小的物流中心，流水線作業，從熨燙到摺疊到分類到裝箱一氣呵成。他們甚至不用便宜的海運，而是用飛機空運，許多款式從生產出來到消費者購買，中間不會超過36個小時。
在銷售端，Zara同樣不惜砸錢。早在1995年，Zara就在門店配置個人數字助理，監控門店銷售情況，保證總部第一時間掌控各地不同產品的需求。
奧特加無愧歐洲最快的男人，就連登頂世界首富，他也不改「快男」本色。
過去十年，他曾經四次問鼎福布斯實時富豪榜第一，只不過每次都只待了幾個小時就完事兒了。最長一次也只有兩天。
屁股還沒坐熱，就聽到「滴，您的首富體驗卡已到期」，實在是來去如風。
四
Zara的速度背後，其實是把服裝行業的規律利用到了極限。
因為無論是電商還是線下商業，服裝行業最在乎的兩項指標，一個是庫存率，一個是資金周轉速度，兩者互為表裡。
庫存率過高，代表衣服賣不出去，會降低資金周轉率，無法回籠進行再生產。
而快時尚快速迭代，將庫存降到最低，資金周轉率就能拉到最大，Zara的庫存率，只有行業平均水平的一半。
反正賣不出去還能打折，打折也沒用還能轉賣第三世界國家，再不行一把火燒掉。
只要周轉得夠快，成本就追不上我賺錢的速度，這就是過去十幾年裡，快時尚在全球如履平地的原因。
但這樣的商業哲學同樣存在隱患。
Zara的速度建立在普通消費者還有能力為「裝X」買單的條件下。疫情之下，人人都捂緊荷包，光靠抄襲的款式和一言難盡的質量，賣不出貨的Zara必然會慢下來。
慢下來的後果，Zara恐怕沒法承擔。
快時尚的背後是重資產。門店多，僱員多，還得掌控供應鏈。上升期都是優勢，一旦進入下行軌道，就都是成本了。
說白了，快時尚是一個和死神賽跑的遊戲，一旦慢下來，賴以生存的資金鍊很快就會斷裂。所以死得也特別快。
近兩年，中國消費者厭倦了快時尚的模式，追求消費升級和個性，潮牌漢服這些小眾服飾逐漸開始替代快時尚。
另一方面，電商微商崛起。利潤比Zara更薄，打版比Zara更快，質量比Zara更差，對Zara來說，無異於被打到殘血時聽到一聲「午時已到」。
扛不住，扛不住。
在我看來，品牌的命運，自然要靠自身奮鬥，但也要考慮到歷史的進程。
Zara和快時尚的崛起，趕上了二戰後世界經濟高速發展的幾十年，又吃上了中國等發展中國家的市場紅利，是真正的版本之子。
但在全球經濟發展普遍停滯不前的狀態下，快時尚的速度沒有了人們錢包增值的加成，衰弱是不可避免的。
沒有一種商業模式可以永遠存續，就像我們自己的人生，不會永遠升職加薪，步步高升。
有人20多歲年薪百萬，卻在30多歲收入減半。
有人過去幾年offer拿到手軟，卻在疫情期間失業。
有人年紀輕輕出任經理總監，卻直到40也沒能更進一步。
疫情總會過去，至暗時刻也終會過去，而在此之前我們要做的，是放慢人生的腳步。學一門技能，存一點積蓄，在事業上默默積累，讓自己更加不可替代。
誰的人生，不是摸索著前行呢？