投稿來源：IT老友記
12月11日，據地歌網獨家消息，酒類電商頭牌1919上海門店關閉進行時，門店關閉數量為20家，線下關閉門店的線上店鋪亦將在今晚(11日)下線。值得注意的是，1919此次門店關張的動作並不局限於上海地區，而是在全國推進。
不過，1919官方對此事則給出了相反的說詞。其否認了門店關張的消息，表示說目前1919的門店關閉是正常的業務調整。在所調整的門店中，有的是加盟轉直營，或將會進行合併;而有的或將會進行相應的遷址等。另外，1919還表示，門店調整會根據諸如月度、季度經營情況，人效、坪效等考核指標推進。
至於所調整門店的工作人員去向如何，是否裁員，有怎樣的賠償計劃等這些問題。目前，1919並沒有給出明確的答覆。
整體來看，作為阿里「王牌」的1919關店正在進行中。
回顧年前，1919的主要基調是瘋狂的擴張，而到了年底，它的關鍵詞則停留在了調整優化上。實際上，此次1919的門店調整計劃，在情理之中，也沒跳出意料之外。
數位化王牌
為何1919突然關店?
對於垂直電商而言，這兩年來日子並不好過。它們中死的死，殘的殘，賣身的賣身，也有的甚至下場當起了主導方進行自救。對於酒類電商同樣如此。2017年，酒仙網、網酒網從新三板黯然退市，2018年初網酒網風雨飄搖，酒類電商賽道也黯淡無光。相較而言，1919算是行業中做得最好的一個。
實際上，創立於2006年的1919，剛開始的時候扮演的也是傳統經銷商的角色。當時它借鑑蘇寧、國美的模式，大批量地開設門店。
後來，1919轉型，選擇了一條「網際網路化」的道路。它在酒企中最早做線上接單，線下送單，一般是消費者打電話進行預訂，工作人員在一臺電腦上查會員的等級，確定價格，而又在另外一臺電腦上查庫存和人工匹配。這是1919線上線下的早期版。
2012年，1919的創始人兼董事長楊陵江正式把1919定位為B2C的電商平臺。到2014年底，酒類電商概念剛剛興起，大家還在討論1919與酒仙網誰更能代表酒業O2O的方向。楊陵江已經帶著團隊探索供應鏈管理系統，左邊連接供應商，右邊連接門店、倉庫。
去年10月，阿里巴巴20億元戰略投資1919，持股約29%，成為第二大股東。隨著阿里入場，1919在打通「線上線下」的路徑中多了資本以及其他的助力。
由於場景的貼合，1919的新零售改造相對比較順暢。
無論是1919的吃喝APP，還是天貓、餓了麼等所有的線上訂單都回歸到線下門店，同時1919的線下門店也升級為前置倉，店員變成配送員，1919的門店覆蓋全國600多個城市。1919告訴地歌網，目前1919線上的訂單佔比達55%，換言之，這些線上訂單都能夠做到19分鐘內送達。顯然，這部分用戶是可以做到數據化的。
同時，1919和阿里零售通合作，所有的終端訂貨都可以從零售通下單，訂單直接到酒廠，然後經過阿里的配送體系到終端，這裡就能夠實現貨的數據化。
1919創造了酒飲新零售的標杆，也成為了阿里新零售的一張「王牌」。
對於1919而言，線上線下O2O的變革似乎也成為一根救命稻草。然而，O2O的根本依然是在於用戶。門店自然也就成為了獲取用戶的抓手。門店的覆蓋能力也就直接決定了其抓取用戶的能力。
用阿里的話說，就是對「人貨場」的改造。
當然，線下零售載體，同時還承擔了倉、店等功能。1919本來就具備有線下門店的優勢。毋庸置疑，其和阿里合作之後，更是要在門店覆蓋上發力。
這也就不難理解，1919在年前的門店擴張策略了。
「穩」字訣
藉助新零售的東風，以及1919在線下門店得天獨厚的優勢，1919趁熱打鐵，欲通過「打通線上線下」的新零售思路在寒冬中突圍。
在彈藥充足的情況下，1919便著手推進了更大膽的門店擴張計劃。1919的創始人兼董事長楊陵江表示，1919的目標是，拿20億的資金開設1500家門店，力爭在2023年實現千億GMV目標，並在不斷地擴張中，實現全國開3萬家門店的規模。
今年2月，1919啟動大規模的招商計劃，其1919酒類直供店、1919隔壁倉庫店、熊貓開店等三大數位化門店悉數登場亮相。
其中，在1200家1919酒類直供店的基礎上，2019年要新開設1400家。而1919隔壁倉庫店在全國開設近400家，2019年規劃門店數量3000家，覆蓋全國2851個區縣的90%以上。此外，熊貓開店計劃在2019年-2021年三年規劃建設1000家實體店，2019年目標為200家。1000家新增門店中，線下CBD店將實現一、二線城市「一區一店」共計100家，核心商圈店890家，一線口岸城市國際機場店10家。
根據官方數據顯示，目前，1919的線下門店已經突破1800家，B端業務覆蓋超過25個終端。顯然，今年1919的門店擴張計劃不及預期。在這樣的態勢下，它還降速進行了調整。
實際上，線上線下的新零售，究其根本還是實物電商那一套。
不難發現，通過分拆，新零售成本由這麼幾大塊組成：
線上成本(大數據選址、新零售人才培養成本等);
線下成本(店面運營、供應鏈等零售成本);
拉新成本(補貼、大促等成本);
即時物流配送成本;
......
顯然，對於電商平臺而言，規模效應一旦出現，線上成本、拉新成本、物流配送成本這些可變成本而言，一定程度上可控性比較強。但是門店租金、員工工資等固定成本則是燒錢的大頭。
對於1919而言，即使有阿里的大腿可以抱，重模式的門店擴張，燒錢則無疑了。
據1919最新財報(2019Q3)數據顯示，今年前三季度，1919電商業務GMV達到43.3億元，營收達38.5億，同比增長超30%，日均訂單超40000單，其中1919吃喝APP平臺入駐商家接近800家。
不過，報告同樣顯示，在前三季度1919虧損超3623萬元，同比跌幅近一倍。1919又交出了一份虧損的成績單。
根據中報數據顯示，今年上半年1919負債率也是大幅上揚，負債總額從上年同期的32.16億增長到44.54億元，同比增加38.48%;資產負債率達到71.70%。不僅如此，在現金流指標上，1919今年上半年經營活動產生的現金流量淨額為-10.01億元，較上年同期淨流出增加8.58億元，數據暴增601.76%。
1919經營現金流連續為負，且現金流大幅飆升，1919入不敷出的狀態不言而喻。在三季報中，1919的經營狀況並沒有顯著的改觀。
網際網路企業的本質是規模製勝，虧損實際上並不可怕，戰略性虧損是沒有問題的。不過，「計劃內」虧損的前提是需要有足夠的彈藥支撐。
實際上，在新零售這一聲勢浩蕩的「時代工程」中，入局者中面臨死亡的不在少數。近的有生鮮電商吉及鮮被曝裁員、關倉、創始人離職，以及我廚官網和APP的停服，妙生活關閉所有門店，呆蘿蔔門店數量驟減等。遠的有，被稱為新零售標杆的盒馬鮮生失速關店，小象生鮮、7Fresh等也面臨同樣的問題。
對於1919而言，這些都是「前人」們發出的警示：在新零售的路上已經屍橫遍野。
此次，1919門店關閉的動作，是處於對經營狀態的考慮還是有其他的原因，地歌網將會對其保持關注。
寒冬之下，1919採取「穩」字訣，降速調整，也是一種警惕的表現。