1、星巴克：全球最大的連鎖咖啡飲品企業
1.1、公司概述：上市二十七年市值百倍增長
市值百倍增長，門店遍布全球的咖啡巨頭。星巴克成立於 1971 年的華盛頓州西雅 圖市。隨著霍華德舒爾茲於 1987 年收購該公司，星巴克便於十年間迅速成長為 全球知名的連鎖咖啡企業，除售賣精品現制咖啡外，亦通過店內及店外零售袋裝 咖啡豆、咖啡冷熱飲料、糕點食品以及咖啡機、咖啡杯等。
星巴克於 1992 年 6 月在納斯達克交易所上市，截至 2020 年 12 月，星巴克市值已 超 1200 億美元，成長 800 逾倍。FY19 營收/淨利潤達 265.1/36 億美元，是 1996 年的 38/86 倍。公司於全球範圍通過直營+特許經營模式開設了 31,256 家門店，是 1987 年門店數的 1839 倍；其中中國內地擁有 4,123 家門店。
1.2、靈魂人物：卓越領袖霍華德舒爾茲
將精品咖啡文化帶入美國，帶領咖啡帝國轉危為安。霍華德舒爾茲，1953 年出生 於美國紐約。舒爾茨加入星巴克時其僅為一家銷售咖啡豆、茶葉及香料的零售門 店。而受意式咖啡館啟發，舒爾茨意識到咖啡的精髓不僅在於咖啡本身，而在於享受咖啡時刻的「氣氛、交誼的空間、心情的轉換」，即「體驗」才是咖啡館真正 吸引顧客一來再來的精髓。
舒爾茨於 1987 年收購星巴克後，將咖啡體驗注入，將曾經的零售店轉為咖啡飲品 連鎖，帶領星巴克從一家只在西雅圖有 17 家店面的公司成長到在全球範圍內擁有 超三萬家門店的咖啡巨頭。他亦在公司危急時刻重通過為公司「瘦身減負」、「重 塑星巴克體驗」、「著眼亞洲新興市場」等手段重整公司業績及股價，幫助公司重 回巔峰，具備卓越的領導力、決斷力及遠見。
以人為本，堅實星巴克「夥伴文化」，保障公司人才輸出。星巴克自創立來便貫 徹以人為本的理念，建立「夥伴文化」並將其深深紮根在星巴克。早在 1991 年， 公司便推出股票期權計劃，全球員工，包括每周兼職 20+小時的兼職工，均可持 有星巴克 Bean Stock。公司員工互稱夥伴，尊重彼此，極大激發了工作積極性。 即便在 2008 年金融危機時，星巴克也未削減承諾給員工的健康福利，「因為這會 損壞公司的存在根基，那就是我們的文化和價值」。而良好的機制亦為公司快速的 擴張、全球三萬餘家門店提供了人才保障。
2、歷史階段及估值表現：從估值溢價到價值分紅
星巴克近 50 年的發展歷史可分為四個階段。初始：美人魚的誕生，咖啡帝國的崛起（1971-1992 年）。第一階段：咖啡帝國版圖的擴張（1992-2000 年）。第二階段： 急速擴張，遭遇危機（2000-2008 年）。第三階段：咖啡帝國的再次輝煌（2008 年 至今）；每個階段各具特色，估值體系變動明顯，對我國餐企現有及未來估值有 參考意義。
2.1、初始階段：咖啡文化伴隨消費能力提升而崛起（1971-1992）
2.1.1、歷史背景：隨著消費能力、生活品質提升，速溶咖啡成長到咖啡文化
嬰兒潮一代消費刺激，咖啡文化得以培育。早期，美國受英國文化的影響導致當 時茶文化盛行，而咖啡僅作為餐廳或酒吧的附屬品。1771 年 12 月，著名的波士 頓傾茶事件意味著美國獨立戰爭的開始，也標誌著茶文化時代的結束。自此，美 國正式開始了幾百年的咖啡飲用歷史。1930s 年代，市場上首先出現了如麥斯威 爾、福爵等速溶咖啡公司，速溶工業咖啡時代誕生。
20 世紀 60 年代中期，隨著美國二戰後嬰兒潮一代正值盛年，且伴隨著沃爾瑪等 大型折扣超市的普及導致生活成本不斷降低，美國人均可支配收入和購買力都有 顯著提升。受消費升級推動，消費者對咖啡口感要求與日俱增，由此進入精品咖 啡時代。當時主要以袋裝咖啡豆的形式零售，由顧客買回研磨製作飲品。由於研 磨過程繁瑣且對專業性要求高，人們更願意購買成品咖啡。至此，能烘培優質咖 啡豆、香氣四溢的咖啡館就此崛起，推動咖啡文化前進。
星巴克引入意式咖啡館體驗，推動美國咖啡文化前進。1971 年，星巴克創始人戈 爾登鮑克等出於對精品咖啡的喜愛共同創立了彼時為咖啡豆零售商的星巴克。 1983 年，已在星巴克市場推广部任職的霍華德在出差義大利途中感受到了意式咖 啡館的魅力，並決定將星巴克打造成一個主打意式咖啡的飲品連鎖品牌，伴以優 質的產品及服務品質及舒適的環境氛圍。1987 年，霍華德正式收購星巴克，隨著 美國人均可支配收入超 1 萬美金，居民消費能力提升，對生活品質追求加大，星 巴克掀起了以拿鐵為首的意式咖啡風潮，正式開啟咖啡文化時代。
2.1.2、經營表現：成倍增長時期，實現上市
裡程碑：1992 年納斯達克上市，成為首家上市的咖啡企業。1992 年，星巴克在納 斯達克上市，此時公司門店規模已達 165 家，是 1987 年的近十倍，業績表現亮眼。 1992 年公司營收達 0.93 億，同比增長 61.5%；淨利潤為 0.04 億，同比增長 70.4%。 上市一年便實現業績翻倍，1993 年公司營收達到 1.77 億美元，同比增長 89.7%； 淨利潤達到 0.08 億，同比增長 101.8%。上市之初，公司的市值近 0.14 億美元， 僅半年，市值達到 0.48 億美元；公司上市之初的 PE 估值便高達百倍，並於上市 3 年內維持了 60 倍以上的估值溢價。
2.2、發展初期：版圖快速擴張，持續享受估值溢價（1992-2000）
2.2.1、經營表現：從國內到全球，門店數/淨利潤 CAGR 均超 46%
深耕國內，加密布局，從美國中西部擴張到東海岸。1992 年後，星巴克大舉挺進 紐約、亞特蘭大、拉斯維加斯、辛辛那提及費城等地。2000 年底，星巴克已有近 3500 家門店。隨著入駐城市數量的增加，品牌曝光度逐漸提升，星巴克的品牌力 增強。由於星巴克的入駐往往可以帶動周邊社區經濟繁榮產生「星巴克效應」，公司議價能力持續提升使得公司能以更低的成本擴張。
1995 年實行國際化戰略：走出北美，開往全世界。在國內加密開店的同時，1995 年星巴克逐步全球化。由於進入海外市場往往會受到當地政策的制約和市場環境 的影響，星巴克通常先採取合營的方式打入當地市場，以輕資產模式實現快速擴 張。星巴克 1999 年進入中國時，分別授權北京美大咖啡有限公司、統一集團、 香港美心公司在國內開特許經營店。這種方式能有效節約初期投資，規避陌生市 場潛在風險。截至 2000 年，海外門店數達到 525 家，佔比 15%。其中海外特許經 營門店數達 352 家，佔海外門店總數的 67%。
快速拓店+穩健單店表現驅動營收和淨利雙增長。從 1992 年到 2000 年，公司門 店數 165 迅速攀升至 3501 家門店，CAGR 達到 46.5%。儘管公司同店銷售增長率 從初期年的 19%逐漸下滑，但仍維持中單位數增長，成熟單店表現穩健的背景下， 規模的擴張推動星巴克營收從 1992 年的 1.03 億美元，成長到 2000 年的 21.69 億 美元，八年時間翻了 21 倍，CAGR 達 46.36%。淨利潤從 1992 年的 0.045 億美元， 成長到 2000 年達到 0.946 億美元，CAGR 達 46.33%。
2.2.2、估值表現：高增長伴隨 60 倍 PE 的估值溢價
業績兌現+估值溢價為股價的雙引擎。隨著公司門店數從 165 增長到 3501 家，公 司同店增長率有所下滑，但仍維持中單位數增長。穩健的單店表現加上門店的快 速擴張，業績有所兌現。值得一提的是，市場持續給予了快速成長中的星巴克以 估值溢價，PE 維持在 60 倍左右。業績兌現和高估值成為了驅動星巴克股價和市 值增長的雙引擎。1992 年星巴克市值為 1.38 億美元，2000 年達到 83.27 億，實現 60 倍增長。我們認為海底撈及九毛九（太二）便處於類似階段，估值溢價非偶然。
2.3、調整階段：急速擴張下同店轉跌，估值及業績雙殺（2000-2008）
2.3.1、經營表現：全球擴張下經營不善，同店轉跌
2000-2004 年期間轟炸式擴張，全球門店數量激增。2000-2004 年期間，公司門店 數從 3500 家增長至 8569 家，4 年 CAGR 達 25%，推動公司總營收從 21.69 億美 元到 2004 年的 52.94 億美元，CAGR 達 25%。其中，海外店面從 2000 年的 525 家增長至 2008 年的 5,113 家，CAGR 為 32.91%，其中特許經營店達 61%，帶動 特許經營店收入佔比從 2000 年的 8.7%增長至 11.3%。
2004-2008 期間快速擴張下的管理不善疊加行業競爭，危機凸顯。麥當勞在 2000 年推出咖啡品牌—麥咖啡；唐恩都樂現磨咖啡在 2007 年當選「美國人最喜愛的咖 啡品牌」。跨賽道搶佔市場的競爭者規模優勢不差於星巴克。截至 2004 年底，麥 當勞全球門店數量達 31154 家，而星巴克只有 8569 家；價格方面，麥咖啡均價在 20 元，星巴克均價大約 30 元；環境體驗方面，雖然星巴克優雅簡潔的木質裝修 優於快餐式麥當勞，但星巴克常年人滿為患，顧客難以停留享受咖啡。
重速不重質的擴張背後危機四伏。公司憑藉特許經營模式得以快速擴張，其佔比 從 2000 年的 25.2%到 2008 年的 44.7%，全球門店幾乎一半都是加盟店。然而公 司同店增長率從 2004 年的 10%逐年下跌，並於 2008 年首次轉跌呈-3%。期間店 面費用率及銷貨成本率明顯攀升，經營效率降低。經營不善的背後反映出的是集 團戰略的缺陷，一味擴張卻未能保證加盟店的產品品質和客戶體驗，另一方面， 大量開新店也對老店產生分流作用。
2.3.2、估值表現：同店轉跌伴隨估值大幅下挫
同店轉跌為估值致命傷。2008 年受到外部環境影響，公司常年盲目擴張下的問題 亦爆發。儘管門店數量的擴張表面上使公司收入仍欣欣向榮，但同店表現出現危 機。在餐飲企業模型下，增長根本來自於單店表現及淨開店數，門店增長是表象， 而同店則是基礎，限制著企業的上限：在一定規模下，公司同店轉跌或意味著需 求的飽和，即新增門店或同業競爭已開始侵蝕公司現有門店表現，其規模已接近 飽和，未來擴店空間有限。
隨著星巴克 2004 年後同店增速持續下降，公司估值從早期 60 倍左右的 PE 下降 至 20 倍左右，而 2008 年的同店轉跌進一步壓制 PE 至 11 倍。2000 年至 2008 年， 公司市值從 58.65 億美元變動至 69.58 億美元，而八年間公司門店數成長近 5 倍。 我們認為近年來呷哺呷哺的單店轉弱，壓制股價從 2018 年持續下跌則是處於類 似階段。在單店模型波動的背景下，一味地擴張並不能支撐市值增長。
2.4、重啟階段：重塑星巴克體驗，成熟後積極回饋股東（2008-2019）
2008 年霍華德舒爾茲重新接任星巴克 CEO，便提出公司新願景「To inspire and nurture the human spirit – one person, one cup and one neighborhood at a time」，宣告 公司將專注於提升咖啡業務並重塑客戶體驗。
2.4.1、經營表現：關閉落後門店，重塑企業特色，新興市場提供發展動力
大規模關店潮，穩定同店增長。忙於開店讓公司無暇思考單店效率問題，霍華德 回歸後便大刀闊斧的「修剪枝丫」。2009 年，全球門店總數為 16,635，是星巴克自成立以來首次出現下降。調整門店組合戰略使美國地區關閉了 474 家表現不佳 的直營店，員工總數同比下降 19%至 14.2 萬人。特許經營店的數量也增長緩慢， YoY 從 2008 年的 14.3%下降到 2011 年的 0.3%。
同店銷售回歸正常水平，門店控制初見成效。2008 年星巴克同店銷售增長率跌至 -3%，2009 年甚至再跌一倍至-6%，而隨著大量關閉落後門店，公司同店銷售於 2010 年回歸正常水平，並穩定在 5%左右的增長率。星巴克營收從 2008 年的 103.83 億美元增至 2019 年的 265.09 億美元，CAGR 達 8.89%。另一方面，淨利潤增長 亮眼，從 2008 年 3.16 億美元增至 2019 年 35.99 億美元，CAGR 高達 24.75%，相比於 2000 年至 2008 年期間 16.25%的 CAGR 有大幅提升。從費用端來看，店鋪 營運費用佔比從 2009 年的 35%降至 2018 年的 29.1%，店鋪運營效率提升。
注重咖啡品質，提升經營效率。為增強用戶體驗，提高門店運營效率，星巴克做 了多項舉措：
一、 優化咖啡製作管理。將之前的半自動咖啡機換成全自動咖啡機，製作時 間從之前的一分鐘降至 36 秒，減少客戶等待時間；為保證咖啡口感，霍華德 要求每個門店使用傳統的現磨製法且咖啡豆每 30 分鐘更換一次。
二、 在突出咖啡特色的基礎上豐富產品線。為專注於咖啡業務，公司暫停了氣味較重的早餐三明治的售賣；並推出了中度烘焙的「派克市場咖啡」及特 制的 VIA 速溶咖啡等，豐富了咖啡產品線。
三、 增強員工咖啡技能和服務意識。2008 年，星巴克關閉位於美國的 7100 家門店三小時，用於對店員進行咖啡知識和服務水平培訓。2018 年 5 月再次關店半天，對員工進行反種族歧視培訓。
四、 出售咖啡業務之外的非核心業務。2017 年星巴克將於 1999 年收購的茶 飲品牌 Tazo 出售，並宣布關閉旗下全部 379家於2012 年收購的 Teavana 茶 店，回歸咖啡業務初心。2018 年，星巴克將咖啡豆、茶包等產品的零售權出 售給雀巢，並將更專注於連鎖咖啡門店的發展，提升用戶體驗。
五、 優化客戶體驗。星巴克推出了明確的會員制度，培養忠誠用戶；甚至推 出了 My Starbucks Idea 網站，讓用戶投票選擇下一次哪些產品出新，已成功 「出道」的產品包括人氣爆款南瓜南鐵及抹茶星冰樂等。
加強海外直營門店發展，FY20 提出繼續加碼新興市場，疫情下股價再創新高。公司海外門店數從 2008 年的 30.7%增長至 42.2%。海外門店總數從 2008 年的5,113 增至 2019 年的 13,189 家，CAGR 為 9.0%，而北美門店僅為 4.1%。其中，公司通 過收回部分海外成熟特許經營門店使得海外直營門店佔比逐步提升。營收方面， 2010 年海外門店營收為 13.61 億美元，2019 年為 61.91 億美元，九年間 CAGR 達 到 18.3%，遠高於北美地區的 8.9%，收入佔比從 2010 年的 12.7%上升至 2019 年 的 23.4%，成為公司強勁創收引擎。
星巴克多年的發展塑造並推動了新興市場的咖啡文化，市場需求的拓寬亦反哺了 公司的長久發展。公司 FY20 財年提出將繼續加大中國市場發展，計劃 FY21 於中 國新開 600 家門店，並在 FY22 前進駐中國 230 個城市，門店達 6000 家，公司股 價亦隨之大漲創歷史新高。
2.4.2、估值表現：估值回歸理性，持續回饋股東
業務成熟估值回歸，業績增長為股價主要增長動力。霍華德果敢改革成效顯著， 公司同店增長率恢復高單位數增長，直至 2016 年。這個階段，公司海外布局逐步 成熟，公司從以快速擴張刺激估值溢價+業績推動股價上漲的階段轉換到以優質且 穩健的業績表現推動股價上行的階段，此前公司 60 倍左右的估值亦恢復到 20 倍 -30 倍左右的理性範圍。
公司進入成熟階段後價值凸顯，通過回購及派息將收益與股東共享，推動其股價 良性發展並向市場傳遞對公司未來有信心的信號。星巴克從 2001 年起開始回購股 票，2010 年起開始發放股利。股息從 2010 年的 2 億美元逐年增長至 2019 年的 18 億美元，9 年內翻 9 倍，派息率從 21.2%增長至 50%。
值得一提的是，公司 2015 年後再一次遇到同店增速下滑的發展瓶頸，公司淨利潤 增速從 2015 年前的雙位數下降至 2016/2017 年的 2.2%/2.4%，期間股價亦經歷了 兩年的疲軟時期。然而，公司再次回歸初心，致力改革內在效率，將精力放在回 報高的核心業務及地區，精簡掉增速慢的非核心業務：1、收回中國內地直營全部 權限，2、將新加坡、巴西及中國臺灣地區經營轉為特許經營模式，3、關掉 Teavana 零售門店，4、賣出 Tazo 品牌，5、將零售業務授權給雀巢，6、關閉北美地區落 後的自營門店等措施以提升公司內部運營效率（Streamlining）。公司同店增速亦 從 2018 年後好轉，帶領股價再次走出困境。
3、星巴克的成功之道
不同於普通咖啡館，星巴克毋庸置疑已經成為了咖啡文化的代言。霍華德舒爾茨 曾表示，在星巴克創立前，美國居民鮮少知道意式咖啡為何物，公司不僅創造了 近代美國咖啡業，更是創造了一種飲品體驗，創造了原本不存在的語言，創造了 新文化並提高了居民生活水平。
表面上星巴克的特別之處在於其文化的成功，即賣的不是咖啡，是新的體驗、新 的生活方式，文化成就了偉大的星巴克。但從底層深挖，公司無論在員工管理、 激勵政策還是選址裝修、供應鏈布局等都為公司表象的文化提供了堅實的底層支 撐。各方面的底層支撐塑造了強品牌，而品牌文化形成後則可進一步賦能底層發 展：憑藉品牌加強上下遊議價、降本增效、提升溢價，形成了價值創造+收益獲得 協同發展的生態閉環。
3.1、賽道優：兼得成癮性+標準化的咖啡行業
成癮性保證高消費頻次，形成客戶粘性及高復購率。咖啡豆所蘊含的咖啡因能讓 人清醒及興奮，但同時也很容易使人成癮。據數據顯示，美國人一天要喝掉四億 杯咖啡，截至 2019 年，美國人均咖啡飲用量達到 2 杯/天，遠遠高於果汁的平均 飲用量。高成癮性意味著高消費頻次、高客戶粘性及高復購率，同時也意味著能 為星巴克帶來持續穩定的現金流。
產品標準化程度高，易於複製。一杯拿鐵的製作流程非常簡單，一泵咖啡濃縮， 按一定比例加上奶和糖裝入杯中就可完成。不僅拿鐵，星巴克其他產品的製作流 程也不複雜，所需的原材料一般簡單易得、種類有限且價格低廉。飲品製作流程 易於複製，標準化程度高，一杯標準口味的咖啡無需依賴咖啡師的水平，這為後續全球擴張打下堅實基礎。
品牌力和標準化助力連鎖程度提升，降低經營費用率。對於一個連鎖餐飲品牌來說，標準化、品牌化、連鎖化缺一不可，否則商業模式無法有效複製進而影響公 司的核心能力：由於餐飲業客單價有限而成本固定，因此規模效應連鎖化尤為重 要；而連鎖化的基礎則在於單店模式的可複製程度，即標準化；而由於消費者對 食品衛生要求日益提升，餐飲品牌度則是另一大關鍵；綜合看，標準化有利於連 鎖化，連鎖化又進一步促進品牌化，為餐企必經之路。
星巴克在標準化方面做的近乎完美，在世界任何一個地方喝到的拿鐵，都是一樣 的，主要得益於公司從上遊原材料供應到終端製作量杯均形成了標準化流程；加 上星巴克的大品牌背書，人們久而久之便形成購買習慣，而需求的提升又進一步 促進了開店空間及品牌影響力，使公司更具備議價能力，能以更低成本擴張。
3.2、精準選址保障有機擴張，細緻管理助力體驗升級
3.2.1、選址：城市分級+GIS 模型助力公司搶奪優質商鋪
美國國內擴張，優質選址戰勝區域差異。星巴克發源於西雅圖，與這裡得天獨厚 的地緣環境脫不開關係。當 1987 年星巴克大舉進軍芝加哥時，卻因為當地人清淡 的咖啡飲用習慣、高昂的租金和人工成本以及風大寒冷氣候下消費者不願上街購 買咖啡的習慣而慘遭虧損。隨後通過謹慎選址新店，加強對的布局以扭虧為盈。 注重選址是星巴克在擴張過程中學到的重要一課，為之後的全球擴張打下基礎 敢為天下先的「集中轟炸式」門店布局。1991 年溫哥華羅布森大街的星巴克雙子 店正式對外開業，兩家店距離僅 15 碼。通常連鎖店會避免過密的門店布局，但星 巴克卻反其道而行之並獲得巨大成功：1、店面位於人流密集的十字路口，兩家門 店讓人感到好奇從而加深對品牌的印象；2、兩家門店雖然毗鄰而設但裝修風格迥 異，能吸引到不同的客戶群體。雙子店的成功奠定了星巴克此後的在人流密集的 區域「集中轟炸式開店」的風格。
房產部門精準選址，提高品牌曝光量。星巴克主要坐落於繁華的街角，或者地鐵 站、機場、學校等人潮湧動的地方。早在建立初期，星巴克便建立了成體系的選 址策略，對人流量、當地的平均教育水平、平均收入水平、人口比例甚至當地智慧型手機的用戶量等進行精確測算。星巴克於 90 年代便將城市劃分，並從 25 萬人 口以上城市下手。除此之外，星巴克亦死磕細節，比如開在通往市中心的主幹道 的右邊，因為人們早上不會浪費時間掉頭來買咖啡；再比如，星巴克經常開在幹 洗店和音像店旁邊，因為人們通常要往返兩次，使得星巴克的曝光量翻倍。
先發制人，輻射狀開店模式提高市場佔有率。星巴克高效的房產部門時刻關注每 一個優質物業，一旦有空位便一舉拿下。先發制人對競爭者產生威懾作用，且隨 著更多競爭者入局，房產資源變成稀缺資源，競爭者更加難以趕超。除此之外， 星巴克採取輻射狀開店模式。每當決定進入一個新市場，首先將該市場內所有的 城市劃分為多個等級，進駐時先把門店開進最繁華的城市，然後加密門店網絡， 之後再以此為圓心逐漸往二三線城市下沉，搶佔更多市場份額。這種輻射式的開 店方式不僅發揮了規模經濟的效應，還進一步增強了星巴克的品牌影響力，使得 競爭者只能去到更偏遠的地方開店，這更加樹立了其咖啡霸主的地位。
大數據技術輔佐選址及商業決策。星巴克有一套 GIS（Geographic Information System）數據建模選址系統，通過輸入車流量、消費群體分布、商業構成以及其 他地理位置信息等各種不同類型的信息對門店優次進行排序從而得出最佳門店位 置。1994 年，星巴克甚至利用 GIS 嘗試新的門店類型，在交通密集的區域開出第 一家免下車窗口。GIS 還可以輔助管理層做出商業決策，比如通過輸入氣象數據， 判斷熱浪來襲的時間，然後將星冰樂的促銷時間與之匹配從而增加星冰樂的銷量。 星巴克通過利用大數據技術，有效的避免了將資金浪費在錯誤的開店決策上。
3.2.2、門店管理：坪效+時效的精密布局
細緻的門店管理以提升經營效率和用戶體驗。坪效方面，星巴克經常採用高腳凳， 別名「八分鐘」凳，因為人們在這個凳子上難以久坐而不得不站起來走動，這大 大增加了門店的客流量和翻臺量。時效方面，星巴克使用全自動意式濃縮咖啡機， 只需一下按鈕就可完成濃縮咖啡的全過程。以拿鐵為例，製作時間從之前的一分 鍾降至 36 秒，這意味著同樣的時間可賺得雙倍利潤；星巴克亦為星冰樂設計了定 量鏟以規範取冰量，使得準備時間縮。另外，星巴克創造性地推出了橫向排隊方 法，顧客可通過觀察咖啡師製作咖啡的過程以分散注意力，降低排隊的焦急感。
3.2.3、供應鏈管理：系統化管理流程，控制成本
全面精準的供應鏈管理為規模效應的基礎。1995 年開始，星巴克對供應鏈進行全 面升級，通過軟體打造集預測、產能管理、生產控制、訂單執行等模塊為一體的 供應鏈系統。公司現有系統可精準評估每家供應商的績效，從而提高與供應商合 約談判的籌碼，最終降低物流成本。星巴克供應鏈呈現：全面性-同時為特殊渠道、 直銷渠道和零售渠道提供支持；精準性-採用按庫存生產模式，有利於及時響應客 戶需求，匹配生產計劃；高效性-縮短中間環節，加強與上遊供應商的信息交互， 與眾多供應商構建直接聯繫，縮短交付時間。
布局上遊：建立 9 個咖農支持中心，推出咖啡與種植農準則。星巴克採用的阿拉 比卡咖啡豆對環境要求頗高，往往生長在高海拔地區且及極易受天氣影響，導致 咖啡豆價格波動大。星巴克在全球建立了 9 個種植者支持中心，每個中心配備農 學家和可持續發展專家，推廣咖啡生產的最佳做法，提高咖啡質量和產量，並提 供農學支持，以應對氣候和其他因素對咖啡品質和產量的影響。2004 年，星巴克 啟動了 C.A.F.E.條例（咖啡和種植者公平條例），幫助咖農改善生計的同時也通過 布局上遊鎖定了優質的咖啡資源，為擴張打下基礎。
利用鎖價合約+期權等方式對衝原材料波動風險。星巴克通過鎖價合約（fixed-price contracts 和 price-to-be-fixed contracts）來提前鎖定原材料價格，減少成本波動。 Fixed-price contracts 是指直接鎖定咖啡豆價格，在咖啡豆價格相對穩定在低位時 廣泛使用。Price-to-be-fixed contracts 是指咖啡豆的質量、數量、交割時間等條款 已約定，只是商品的基價還未確定，通常用於咖啡豆價格在較長時間內持續保持 高位的情況。此外，公司亦通過遠期合約及期權等衍生品以對衝原材料價格風險。 星巴克一系列的採購條約往往可保障 1-2 年價格穩定，數量充裕的原材料供應。
3.3、「以人為本」+「第三空間」=星巴克體驗
3.3.1、優秀員工：向顧客傳遞企業文化的窗口
「以人為本」的企業價值觀，有效激勵員工。星巴克始終堅信，要顧客滿意，首先要員工滿意。作為最早的給員工提供福利和保障的公司，星巴克創立初期便為 每周工作時間超過 20 小時的員工提供醫療保險和股票期權。另外，每個為星巴克 工作的員工，即便是兼職，都被成為「合作夥伴」，極大的增加了員工的認同感和 歸屬感。據 2019 年數據顯示，星巴克全球員工總數已經達到 34.6 萬人。每位新 員工入職，都會收到歡迎郵件及禮包，並參加文化融入、咖啡知識等課程培訓。
內部晉升機制完善，優待「企業文化的門面」。星巴克每年有逾 20%的職位晉升 是通過內部招聘的方式完成，每個人都有機會成為店長。此外，公司亦下放權限 給店長，門店經理為「決策人」，從基層滿足顧客需求。2014 年 4 月 6 日，星巴 克宣布在美國直營店每周平均工作時間超過 20 小時的員工均有機會申請星巴克 資助其上大學的機會，投入金額達到近 3 億美元，目標在 2025 年前，幫助 25000 名員工獲得本科學位。星巴克相信員工是公司向客戶傳遞公司企業文化和價值觀 的載體，有效的激勵政策亦是多年來員工保障服務水平的關鍵。
3.3.2、善用門店環境打造社交屬性
著力打造門店環境，神奇的第三空間。「第一空間」和「第二空間」分別為家庭和 工作場所，「第三空間」指除家和公司外，人們選擇前往的公共聚集場所。星巴克 藉此概念提出「星巴克不僅是一家咖啡企業，而是通過咖啡作為社會粘結劑，為 人們提供聚會場所的第三空間」。隨著社會節奏的加快，在工作不斷擠壓人們的社 交空間的背景下，星巴克為顧客提供介於家和工作場所的「第三空間」。只需點上 一杯咖啡就可在星巴克優美環境裡或優雅消磨時間、或精緻社交的權利。這一概念讓星巴克得到追捧，越來越多的人將星巴克視為重要的社交、休閒、工作場所。
品牌即標籤，使得顧客願意給予星巴克體驗以溢價。從賽道看，餐飲業進入門檻 並不高，咖啡成本亦不過幾元，而顧客願意以 30 元+價格高頻次購買星巴克的咖 啡實屬其特別之處。從商業模式看，星巴克將其場景打造成社交空間，讓人們可 以安逸的享受時光，並將其品牌打造成一種標籤，手拿綠標杯的人們一定程度象 徵了一種新時尚和精緻生活態度，使人們願意給予星巴克高於咖啡本身很多的溢 價。再加上其隨處可見的門店布局，使得星巴克已經自然融入了消費者生活。
星巴克的專屬語言。星巴克創造性的開發了一套屬於自己的專屬語言。之前的飲 料杯子尺寸僅限於大、中、小三個尺寸，然而星巴克取消了小杯，推出了超大杯 的選項，並且用義大利語中的「Venti」來表示超大杯。另外還有很多星巴克專屬 詞彙比如「Frappuccino」來表示星冰樂，「Grande Latte」表示大杯拿鐵等。當客 戶在星巴克點餐，就被迫進入這種新的語言環境以形成獨特的歸屬感。
3.4、品牌文化塑造情緒認同：產品推陳出新+IP 打造+強會員體系
3.4.1、積極推陳出新豐富產品線
拓寬產品線：星冰樂的誕生使公司從傳統咖啡館轉型為飲品巨頭。1995 年加州溫 度飆升，冰涼爽口的咖啡奶昔類冷飲星冰樂由此誕生。一經推出，星冰樂就大獲成功。1995 年夏末，星冰樂佔到整體銷售額的 30%。如今，星冰樂已經成為星巴 克的最受歡迎的王牌產品之一，每年星巴克都會根據當年的流行色對星冰樂推陳 出新，甚至還會根據不同國家的文化推出季節限定。隨著星冰樂的發明，星巴克 成功完成了從傳統的意式咖啡館到咖啡飲品巨頭的轉型，客戶群體大幅拓寬。
積極推陳出新，豐富產品種類。星冰樂的風靡給了星巴克極大的信心，之後不斷 又推出各種新品。1996 年，星巴克與百事合作推出瓶裝星冰樂。1999 年，收購 Tazo 品牌進軍茶飲。2012 年推出金色焙烤系列，輕度烘焙的咖啡豆吸引新的受眾； 為了給消費者提供更多健康美味的食品選擇，同年星巴克收購了 La Boulange Bakery 公司，負責為門店提供高品質食物。2015 年，星巴克推出冷萃冰咖啡和手 工冰沙，均獲得較好市場反響。
3.4.2、打造品牌 IP，與當地文化碰撞，塑造情緒認同
從慈善切入雙贏的公關行為。每當星巴克門店開進一個新城市，通常會選擇與當 地的慈善組織合作，將開業當天銷售額的部分捐給慈善機構。一來慈善機構為了 獲取更多的捐贈，會盡全力讓更多的人了解到新店開業，增加星巴克的曝光；二 來捐助慈善事業讓星巴克獲得了擁有社會責任的口碑，使公司形象更豐滿和正面， 三來慈善機構也獲得了捐贈，而星巴克也以低成本完成了一次成功的市場推廣。
打造星巴克 IP，豐富周邊產品增強顧客認同感。當數以萬計的顧客人手一杯白底 帶綠色美人魚標誌的咖啡紙杯時，手中的杯子就變成了移動的廣告牌，使得星巴克廣告費用率持續處低位。每年聖誕節，星巴克都會推出全新設計的限量版咖啡 杯。2016 年總統大選前，星巴克還推出了一款繪滿了不同的種族和人群、象徵著 「團結」的綠色紙杯。2019 年 2 月推出的「網紅」貓爪杯風靡一時，199 元的售價 一度炒至十倍以上。2017 年和著名彩妝品牌 Paul&Joe 聯名推出櫻花杯。每當星 巴克推出獨特設計的咖啡杯時，往往在預售期就被搶購一空，星巴克 IP 深入人心。
星巴克文化與當地文化的結合。在實施國際化戰略的同時，星巴克還力求做到了 本土化戰略。每當進入一個新的國家，星巴克會因地制宜地推陳出新，比如結合 當地傳統文化打造全新的店面裝修，或者推出一系列有當地特色的產品。
3.4.3、強數位化能力助力會員體系
超前的數位化營銷意識及強大的會員（rewards）體系。星巴克在數字營銷方面為 行業領頭羊，於 2001 年推出禮品卡，並於 2009 年推出了行動支付功能，2011 年 對全美近 7000 家門店升級改造，使得消費者可以使用多種支付方式及充值的移動 錢包進行付款。2015 年推出手機上下單，線下取餐的移動應用。公司會員系統星 享俱樂部進一步通過積分、飲品券等方式綁定了粉絲。2017 年，星巴克禮品卡和 會員行動支付中的現金存量超過 12 億美元。公司 2019 財年星享卡激活充值達 109.8 億，使用達 108 億，而當年公司總收入達 265 億，星享卡系統佔公司總收入 達 40%，會員粘性極高。
4、總結及啟示
啟示一、品類關鍵：易標準、成癮性、普適性的品類才可保障開店空間，而開店 空間短期決定了餐企的擴張速度（估值溢價），長期決定了市值空間
星巴克咖啡品類完全符合易標準、易複製、易上癮及消費頻次高的天然屬性。亦 決定了公司可以在四十年期間拓展至 3 萬餘家店的基因。反觀星巴克進入茶飲品 類卻未激起水花：1、茶飲口味過多質量差別大 ：咖啡豆集中在 Arabica、Robusta 且價格差異不大，而茶類品類豐富，茶葉售價範圍廣，難以管理；2、普適性不強、 缺少特色：得益於如星巴克等大型連鎖的推動，咖啡文化已深入人心。而茶飲在 美國並無強品牌及特別性，在大型購物中心蕭條的背景下，其零售不具現適性。
中餐由於其地域差異大、依賴大廚等存在難標準、難複製、難擴張的局面。這也 就天然決定了在餐飲投資上一定要去追求廣譜性及可複製性。從賽道看，我們認為海底撈/呷哺呷哺所處的火鍋具備易標準、口味普適強的天然優勢，而太二通過 減少 SKU、標準作業流程而降低了對大廚依賴。從開店空間看，預計海底撈於國 內有 2000-3000 家開店空間，較現在仍有翻倍空間。而太二現有門店數僅 200 餘 家，基數仍低、增長空間仍大。此外，我國中餐龍頭近年來亦持續嘗試擴寬賽道、 尋求新的增長曲線：1、海底撈：試水快餐領域、加速零售化；2、呷哺呷哺：推 出湊湊，進入茶飲市場；3、九毛九：保持新品牌的孵化、試水火鍋等賽道。
啟示二、餐飲前端為服務業，後端實為製造業
品類屬性決定了開店空間的基因，而強供應鏈體系則為擴張的關鍵。如此前提到 的，星巴克的擴張離不開其上遊咖啡豆的布局，穩定的供應才能保障公司全球的 運營。隨著我國餐企初具規模，供應鏈的布局亦日益重要。餐飲連鎖供應鏈是產 業鏈中最難運營的體系，涉及到原材料採購、食品安全監控、物流配送等多方面 細節，決定了餐企門店的運營效率及拓店速度，亦為餐企打造新品牌提供了基礎。 海底撈的成功不僅僅是前臺的貼心服務，而是擁有了全方位後臺供應鏈的支撐。
1、海底撈：供應鏈布局的佼佼者，已培育出我國領先的供應鏈平臺蜀海，形成了 採購、品控、倉儲及配送優勢。在服務海底撈的同時，還為九毛九、7-11、曼玲 粥店等眾多餐飲零售企業提供供應鏈支持。底料亦有集團體系內的頤海國際提供。 2、呷哺呷哺：與錫盟政府達成合作協議，布局羊肉加工廠，突出了呷哺主打牛羊 肉的品牌特點，亦使呷哺在 FY19 全行業面臨原材料漲價的背景下毛利率實現逆 勢增長。3、九毛九：除了現有三大中央廚房外，公司亦於 2020 年加大了對原材 料供應商的投入。
啟示三、「符號化」為品牌發展的靈魂，創造情感連結
顧客之所以願意為星巴克的溢價買單就在於其人文體驗，生活方式的符號性象徵： 即「星巴克成功打造了專屬文化：以咖啡為載體，將休閒、中產生活為內核的文化理念貫穿始終，成為了圈層用戶的標籤。」品牌文化在消費者中更易產生內容流 量，使得品牌在擁有性格的同時亦更容易與消費者達成情感連結，讓人們一想到 「咖啡」便想到「星巴克」。
從我國餐企看，海底撈形成的「服務」概念已深入人心，頗具火鍋代言詞的趨勢。 如「星巴克不只賣的是咖啡，而是體驗」，海底撈亦「不僅是火鍋」。太二亦憑藉 「二」、「有趣」的定位打造了鮮明的品牌記憶度，但其現有門店仍較少，未形成 海底撈似得全國知名度。相對來說，呷哺全國已擁有了千家門店，其在「符號」 化發展方面還有進步空間。
啟示四、優質餐飲企業的估值溢價絕非偶然，市值由單店*開店空間決定
參考星巴克上市初期的估值，我們認為海底撈及九毛九的估值溢價絕非偶然。考 慮到我國餐企規模仍相對較小，海底撈/九毛九太二 FY19 門店數僅 768/126 家， 不考慮海外發展，其未來三年仍有望以雙位數增速擴張，海底撈及九毛九的動態 PE 在可預見的業績增長下都是持續下降的。我們認為近年來海底撈及九毛九生命 周期仍處於星巴克的第一階段：估值溢價+業績增長雙擊帶動股價快速攀升。而呷 哺呷哺則處於星巴克 2008 年後階段：門店布局已成規模，但此前單店表現疲軟導 致的估值+業績雙殺，而隨著呷哺企穩+湊湊發力，公司正迎來估值+業績雙擊。
餐飲業的市值可採用單店盈利*門店數模式*單店 PE 倍數計算：即公司市值為單 店價值乘以門店數量。星巴克之所以可以支撐估值溢價在於其廣闊的可開店空間 及穩健的單店盈利能力。以湊湊為例，成熟湊湊單店營收 2000 萬左右，門店淨利率 10%左右，則單店淨利達 200 萬，到 2022 及 2023 年，預計湊湊門店數可達 250/300 家，則湊湊品牌利潤可達 5 億+，考慮到高增速下的估值溢價，給予 30 倍 PE，則湊湊對應市值可達 150 億人民幣；而隨著規模擴大、品牌渠道力加強， 無論是餐廳面還是集團面成本及費用仍有下降空間，可抵消隨著規模擴大，單店 營收或下降的風險。而從太二看，其單店淨利可達 180 萬+，截止 2020 年門店數僅 200 逾家，開店空間仍可期，因此可支撐其高市值。
總結、底層構建逐步成熟、品牌文化初見端倪，把握我國餐企崛起之時
星巴克的崛起、發展、重整歷史及每階段對應的估值表現頗具啟示性。表面看， 星巴克的獨特在於其出品穩定、環境舒適、佔據熱門地段、擁有其獨特的品牌文 化。從內裡看，公司品控穩定來自於供應鏈的把控及標準化的作業流程，優質的 服務來自於有效的激勵政策及人文關懷，優越的地理位置來自於專業的選址團隊 及系統等底層支持，而文化及品牌的建成又進一步保障了公司低於行業水平的租 金成本。星巴克的成功之道不過是基於其強有力的細節把控、底層支撐所贏得的 文化認同，在實現了價值創造的同時亦收取了收益。
我國餐飲業規模龐大而格局分散，後疫情時代居民對食品安全要求、品牌認知度及生活品質的提升，使得街邊小店壓力加大，有望加速出清，我國以海底撈為首 的連鎖餐企已初成規模，在門店擴張、供應鏈布局、品牌度方面已有先發優勢， 未來三年的高速發展確定性仍強，值得長期關注。
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（報告觀點屬於原作者，僅供參考。報告出品方/作者：興業證券，宋健）
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