有人說：管理層不懂技術，就無法領導員工，而技術越強的人，卻往往成不了大領導。其實這個觀點有些偏頗，當然也道出了現狀。發展路徑、階段、職位不同，側重點就有所偏移，並非懂技術的人成不了管理者。
我們從三個方面來分析這個問題：
管理者必然懂技術、業務；
階段不同，造成了側重不同；
管理者應該具備的素質。
忍不住講身邊一個典型例子
幾年前就職的公司，當時公司要提拔一位部門經理，老王和老趙都是後備，兩個人技術都過硬，經過層層篩選，以及民意測評，最終任命了老趙是部門經理。老王不服，於是找領導理論，認為自己從技術上與能力上不弱於老趙，為什麼提拔的就是他。
領導回答很簡單：你更適合走技術路線，做技術的帶頭人，不太適合做管理。現在老趙成了公司副總，而老王卻成了公司總工。
兩個人的風格截然不同，發展的路勁也不同，但最終都走上了公司高層。
管理者技術、業務是基礎
任何管理者都是從基層走上來的，業務不行，技術不精，根本無法走到管理崗位，管理崗位首先是在團隊中是佼佼者，沒有業務、技術傍身，很難在團隊中出彩。
在最開始的時，只有一條路，讓自己的業務、技術更為精湛，才能夠出類拔萃，成為基層管理者，沒有捷徑可走，否則一定會有發展上限。除非「有爹拼」的人，否則沒捷徑。
發展階段不同，側重點不同
每個階段都有每個階段的側重點，就像學生以學為主，畢業了工作為主，結婚了家庭、工作都不能耽誤，退休了就要好好享受生活，每個階段的側重一定不同。
1.基層管理者
基層管理者必然是業務、技術水平在團隊中是佼佼者，否則根本沒法帶領團隊，基層管理者是最基礎的「單位元」，如果基層管理者業務、技術都不行，那公司根本沒法向前發展，團隊也一定是墊底的團隊。
2.中層管理者
成為中層管理者時，側重必然有所偏離，更多注重管理，如何管理下屬，調動團隊的積極性，執行公司目標，制定團隊目標，監督落實執行情況，技術創新等。當然管理中，遇到的業務、技術問題，也能夠從旁指導、提點。
3.高層管理者
宏觀把握方向，制定戰略目標，決策公司重大事項，把握市場發展趨勢等，這時業務、技術能力就會弱化，走到高管的位置，業務、技術已經不是那麼重要了。把適合的人放在適合的位置，能夠把有業務、有技術的人放在合適的位置就好了。就像那些職業經理人，不可能財務、技術、銷售等都是專家。
4.技術人才的歸宿
就像上面提到的老王，最終成了公司總工，技術類專家，只專研技術，為了能夠更好的在技術上有所建樹，升職加薪的目的有兩個：
職位在那裡能夠協調更多資源來滿足技術上的革新，讓公司更有核心競爭力，技術一定是每個公司的核心；
留住人才，對於技術人才每個公司都需要，但薪水加到一定程度時，職位是留住人才一個很重要的因素。價值大於崗位時，自然能夠得到相應的職位，尤其是對於技術型人才。
管理者應該具備哪些素質？
1.懂業務
懂業務是管理者的基礎，如果不懂業務，根本把握不了方向，跟別說戰略眼光去看待市場發展的趨勢了。別說看不懂，看懂了都不知道該如何制定有效可行的方向。別抬扛，建築公司董事長，一定把握不了網絡公司發展趨勢及方向，因為兩個不同的行業，業務根本不懂。所以懂業務是基礎。
2.帶團隊
帶團隊是每個管理者的必修課，管理者能力高低，在於帶領的團隊是一支鐵軍，還是一幫散兵遊勇，完全看管理者，人們那常說：兵熊熊一個，將熊熊一窩。就是這個道理，相同的崗位，相同的職位，由於管理者的不同，團隊展現出來的能力和攻堅克難精神狀態，一定不會相同。
3.培養人
如果只是懂業務、能夠帶團隊，不算是一個合格的管理者，還要培養人，管理要具備一雙慧眼，發現有潛力的員工，培養有潛力的員工。走上一定位置之後，自然身邊圍繞各類的人，有些人能力人，有能力，溜須拍馬的人，各種人都有。培養出能夠為公司發展創造價值的人，才是一個優秀的管理者。
4.決斷力
無論是公司開疆拓土，還是穩步發展，機會總是稍縱即逝，如果沒有一定的決斷力，根本不能稱之為優秀的管理者，在關鍵時候能夠當擔，決斷，才能讓公司，企業得到更好的發展生存空間。
5.戰略眼光
能夠以宏觀的角度去看待整體的發展，跳出公司、企業的圈子，站在整個行業發展的角度去看，而不是在公司、企業這個小圈子沾沾自喜。能夠以宏觀的角度去看待行業的發展，才能夠規劃未來企業發展的方向，才能成就「百年老店」。
總之，管理者和技術者，發展路徑不同，但創造價值卻不分彼此。技術是推動進步的動力，而管理是事實者，無論哪種路徑都可以成就人生，只是發展路徑不同，職場人誤以為只有成為管理者才算是成功，而是無論哪種路徑能夠創造更多價值，都能夠成就自己。