品牌的創建離不開資源。在原料、資金、技術、人才等諸多資源中，最重要也是最難以移植的資源——心智資源卻一直為企業所忽略。所謂心智資源，就是經過長期積累，在大眾認知中所形成的某一或者某幾方面的突出優勢，例如日本的電子產品、美國的電腦和飛機、瑞士的銀行和手錶。立足於心智資源打造品牌，往往容易獲得成功。
絲綢、陶瓷、茶葉、中醫在中國具有悠久歷史，積累了強大的認知資源，比電器、汽車等行業更有機會產生世界品牌，但長期來缺乏有效的品牌戰略，成為制約其產業發展之瓶頸。近年來，隨著大眾健康意識普遍提升，以茶文化、中醫養生理論為基礎的草本飲料等中國特色飲料發展勢頭良好，其中涼茶發展速度最為迅猛，但由於品牌戰略失當，除王老吉一枝獨秀外，其餘品牌舉步維艱，並不利於涼茶品類整體發展壯大，走向世界，特撰文闡述打造涼茶第二品牌之道。
可口可樂與百事可樂的故事詮釋經典戰略內涵
1、中國企業應該從「兩樂」身上學習什麼
作為全球的著名品牌，可口可樂與百事可樂的一舉一動無疑倍受企業界關注，對於剛剛起步的中國企業尤其是食品企業來說，「兩樂」一直被視為偶像。
需要指出的是「兩樂」科學、完善的管理系統並不是中國企業學習的重點。因為對於任何企業來說，越完善和成熟的管理系統，越體現其企業的個性，所以，拷貝一個完善的系統到另一個發展並不成熟的企業必然無法達到理想效果，這一點，從國內某知名啤酒企業希望通過引入原百事銷售團隊高層，來導入百事銷售管理系統，而收效甚微便可以驗證。
中國的企業應該學習的是「兩樂」如何創建品牌，這裡突出「創建」而非「維護」是指重點在於學習「兩樂」如何成功？成功之前如何做(品牌戰略為何)？而不是學習「兩樂」成功後如何做？
2、從「兩樂」看打造數一數二品牌的兩種戰略選擇。
研究成功之前如何做？也不應該從中國市場開始，因為就全球而言，「兩樂」在中國市場的布局僅僅是一個區域行為，且進入中國之前的「兩樂」，都已經成功發展壯大。回到百年前的美國，兩個藥劑師一個偶然的機會發明了醒腦治頭痛的藥水可口可樂，並逐漸成為一種日常飲料。此時的可口可樂不僅是一種新產品，更重要的是其開闢了一種新的飲料類別，因為在此之前市場上的飲料主流為酒精類飲料，可口可樂的醒腦功能恰好對立於主流品牌，從而成為新的時尚。
可口可樂之後，可樂品類成為飲料的代表，迅速發展，吸引了眾多企業推出可樂產品，著名的有百事可樂和皇冠可樂。百事可樂最初模仿可口可樂，這種典型的心態在中國企業中比比皆是。「做一個跟隨者，我也可以獲得一部分份額」，這種跟隨者的戰略讓百事可樂慘不忍睹，歷史上多次請求可口可樂收購，而未被可口可樂所接納。窮則思變，針對大眾對可口可樂「正宗貨」根深蒂固的認知，百事將策略轉向新一代年青人，因為年青人並不十分注重傳統並願意嘗試新的東西。真正意義的品牌戰略，並非是一個口號，還必須根據戰略進行品類化調整，從而在可樂品類中再劃分建立新品類，進而分化可口可樂的市場。為此，百事將自己的主色調調整為藍色，以區別於可口可樂；根據年青人飲用量大，開發大包裝；根據年輕人口味喜甜，而比可口可樂更甜；用年青人崇拜的巨星最代言……戰略的調整，成為百事翻身的開始，一舉發展成第二大可樂，並且市場份額逐漸與可口可樂平分秋色。
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可口可樂與百事可樂演繹了品牌世界裡兩種成功的品牌戰略，如何成為第一？開創一個全新的品類；當品類中已經有一個第一的時候，如何做到第二？成為第一的對立面，形成分化品類。
可口可樂並未學會「如何做百事」
1、「可口可樂」為何強大？
在INTERBRAND全球品牌價值榜中，可口可樂是長期的大贏家，長期名列第一，同時也為包括中國企業在內的世界企業所景仰。中國企業界所共知的一個寓言是：如果可口可樂的所有工廠在一夜之間被燒毀，可口可樂的無形資產將支持其很快重建起來。品牌價值的概念在企業家們的大腦中深深地打下烙印。
可口可樂的強大，就在於其開創了一個叫做可樂的飲料品類，而可樂一度是軟飲料這個大品類的代表。在美國，很長一段時間裡，可樂就代表了飲料，而可口可樂就代表了可樂，這就是可口可樂強大的根本原因。開創了全球第一大飲料品類——可樂，並成為代表這個品類的名字。
在可口可樂之後，該公司先後推出了第一種非可樂碳酸飲料——雪碧；第一種橙味碳酸飲料——芬達；第一種低卡路可樂——健怡可樂；從而佔據全球五大飲料中的四個品牌。這就是可口可樂公司強大的原因。
2、可口可樂在中國的茶飲料市場上為何一再失敗？
然而上帝是公平的，開創品牌的先機並非一直都被可口可樂這樣的大企業所佔據。一方面，新品類的成長需要時間，而大企業通常缺乏足夠耐性；另一方面，新品類的創新，並不總是依賴於產品的發明和創新，而是來源於消費者潛在需求以及商業趨勢的嗅覺。可口可樂龐大的體量讓這種機會越來越少，甚至對於已有品類，可口可樂也常常把握不住打造第二品牌的機會。
在中國，可口可樂在茶飲料市場上先後做過三次嘗試，但都以失敗告終。第一次是推出天與地茶，這個品牌犯了兩個錯誤：首先使用了已經在礦物質水形成認知的品牌「天與地」，然後過早的推出了烏龍茶等概念，結果可口可樂強大的網絡也挽救不了它失敗的命運；第二次是推出了日式綠茶「嵐風」，這個品牌不僅有一個蹩腳的名字，而且過早分化日式綠茶，結果也不免夭折；第三次推出了混合性茶飲料「茶研工坊」，混合茶飲料是一個潛在的分化品類，但是需要時間去培育，「茶研工坊」這個名字依然是一個很大的障礙。
為什麼像可口可樂這樣具有完善的消費者研究系統的企業，仍然免不了在新品推出方面遭遇失敗呢，直接的問題在於缺乏對中國消費者心智的洞察，更深層次的原因在於可口可樂在與百事可樂的競爭中，並沒有真正學會百事可樂的戰略。
實際上，可口可樂在中國所推出的品牌中，僅有的贏家就是非濃縮果汁飲料中的「百事可樂」——酷兒。「鮮橙多」開創了這個品類，「鮮之每日C」「真橙汁」等一批品牌以更新鮮、更好喝的概念跟進，無一獲得成功，「酷兒」採用的百事可樂的戰略，區別於「鮮橙多」針對兒童展開進攻，成為第二品牌。
王老吉的「中國可口可樂之夢」
1、飲料市場何出王老吉奇蹟？
2003年以來，中國飲料市場中「王老吉」涼茶的連年迅速增長，令人吃驚。
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在短短3、4年的時間裡，該品牌單品銷售量從三個億左右上升到40億，創造了飲料市場的奇蹟。
實際上，王老吉的成功並不出奇，如果參照前文所分析的可口可樂創建品牌的歷史，並稍微回顧中國25年來的營銷歷程，我們會發現，成功規律如此清晰而簡單：在競爭最為激烈的營銷市場，曾經留下痕跡或者建立起強大地位的品牌，無不是創建並代表了全新品類的品牌。
健力寶：運動飲料，國內第一個運用飲料，成為中國民族飲料的代表。
娃哈哈：純淨水，一度成為娃哈哈集團銷售支柱，因品牌泛化而削弱競爭力。
康師傅：綠茶，開創大陸瓶裝綠茶飲料品類，並牢牢佔據第一。
旭日升：冰茶，開創冰茶品類，後因品類消失而退出市場。
露露：杏仁露，開創杏仁汁品類，成為品類第一。
澳得利：葡萄糖飲料，因開創葡萄糖飲料品類而成為當年成長最快品牌。
脈動：維生素水，因開創維生素水品類而成為樂百氏近年最暢銷的品牌。
這裡有一個概念必須要強調，雖然開創品類的概念在企業中也經常被提及，但是這與企業所經常說的技術創新和發明完全不同。生產產品需要技術和發明，但是打造品牌不必如此，在打造品牌方面創建全新品類，更多的需要從心智的角度去思考。王老吉作為涼茶已經存在了100多年，但是作為一個全國性的防上火飲料才僅僅3年多的時間。
另一個需要強調的部分是，新品類一旦建立，就應該突出宣傳新品類的好處，脈動應該宣傳維生素水的好處，但是脈動沒有這麼做，而是推出「迎接挑戰」的廣告，繼而推出「脈動茶」，結果白白葬送了一個打造強勢品牌的機會。
康師傅綠茶應該傳播的不是「親近自然」這樣的主題，而是應該傳播綠茶的好處，綠茶將是未來飲料市場最大的品類。
2、王老吉走在「中國可口可樂」的路上
歷史驚人的相似，可口可樂最初緣自藥劑師的頭痛藥配方，而王老吉也源自嶺南的藥店，王老吉是否能夠成為中國的可口可樂，現在下結論為時尚早。但從目前來看，王老吉似乎正走在「中國可口可樂」的路上。
首先，王老吉調整了配方的口味，使其甜味可口，藥味有所淡化，更加突顯飲料的特徵。隨後，王老吉正抓緊時機向全國擴張市場，創新品類的優勢在於進入的都是空白市場，幾乎沒有競爭，市場成本同比大大降低。在生產方面，王老吉也開始在全國擴建罐裝廠，擴大產能，同時布局市場，解決物流問題。除了搶佔市場，更重要的是，王老吉開始強化搶佔心智的動作。2007年王老吉投入4億資金在央視進行大規模傳播，進一步強化自己作為品類代表的地位。
誰將是防上火飲料中的百事可樂？
1、現有的涼茶品牌紛紛陷入戰略誤區
王老吉在全國市場呈席捲之勢的同時，鄧老、黃鎮龍、春和堂、老翁等涼茶品牌也紛紛加大市場投入，期望在這個快速發展的市場中分得一杯羹，而「兩樂」也在積極研究中國消費者，希望發展草本功能飲料，然而誰最有機會成為涼茶中的「百事可樂」呢？我們不妨來對現有的品牌稍加分析。
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黃振龍涼茶
黃振龍的發展軌跡與王老吉相似。早在2000年以前，黃振龍在珠三角的涼茶鋪數量已超過王老吉，成為廣東涼茶霸主。2002左右黃振龍推出了易拉罐裝涼茶，但由於多頭發展，精力不集中，易拉罐並未形成氣候。結果被王老吉率先佔據了罐裝涼茶在全國市場的先機。
如今的黃振龍，面臨的首要問題是企業戰略的選擇與品牌戰略重建。黃振龍應首先在店鋪與易拉罐裝市場之間做出選擇，集中突破，然後再對其品牌戰略進行研究，否則，按今天騎牆之勢發展，很難有大的突破。
鄧老涼茶
綜合來看，鄧老涼茶最有基礎成為涼茶行業的第二品牌，但是目前其品牌戰略的混亂導致其發展思路不清晰，品牌傳播的投入事倍功半。鄧老傳播過「中國涼茶道」「新一代涼茶」「時尚涼茶」等多個概念，沒有一個切中戰略要害，「新一代涼茶」概念一度也意在學習百事可樂，但問題是有效的品牌戰略不僅是一個口號，更是一個系統、完整的配稱活動。再者，既然是「新一代」涼茶，「鄧老」這個品牌名就顯得彆扭？更危險之處在於鄧老目前已經在發展涼茶店渠道，多頭出擊，騎牆發展是品牌戰略之大忌，此舉將令「鄧老」身陷泥潭。
春和堂涼茶
春和堂涼茶採用的是一種低價跟進的策略，在美國可樂的市場上有一個典型的現象叫做「皇冠可樂」現象。皇冠可樂處於尷尬的第三品牌的位置，維持著很少的市場和極其微薄的利潤，其原因在於它沒有在百事之前成為第二品牌，也沒有分化新的品類。春和堂目前所採用的戰略就是典型的「皇冠可樂」戰略，作為一個跟風品牌，適合在局部區域發展遊擊戰。
三九下火王
三九下火王是諸多涼茶品牌中最為典型和反應迅速的跟風者，企業的想法很明顯，藉助三九的企業品牌，打造一個跟風產品。遺憾的是，首先三九作為一個知名的製藥企業，其心智資源主要在藥品領域，對於飲料不僅無益，反而有害。其次三九下火王與王老吉太像了，以至於消費者真的把它當作王老吉的模仿者。通常情況下，模仿者只有在強大的競爭對手網絡所不能觸及的市場才有戰術機會，例如非常可樂能獲得初級的成功，主要的銷量來自於「兩樂」尚無法顧及的邊遠市場，三九作為藥業企業，其藥店的網絡優勢顯然無法給飲料提供更多的支持。三九下火王的失敗無法避免。
老翁涼茶
繼三九下火王之後，旺旺集團推出的又一個跟風產品，只不過其打出了臺灣涼茶的概念。問題在於，就全國而言，涼茶並非是一個成熟概念，並未得到廣東區域以外消費者廣泛認可。其次臺灣並無涼茶品類優勢心智資源，消費者認知中並不認為臺灣涼茶正宗，優於其它地區。所以老翁屬品牌戰略偏差之列，可以在競爭較弱區域生存，難以作為品類主流。
現今營銷的競爭，實質是心智戰場的競爭，品牌的機會來源於心智機會，從目前看，以上涼茶品牌中，或是跟風品牌或是戰略混亂，無不紛紛陷入戰略誤區，這就是涼茶市場上王老吉一枝獨秀，而其餘涼茶品牌步履維艱，難以形成相鼎立品牌的原因所在。
2、關鍵在於站在王老吉的對立面
如果稍加觀察我們就會發生：幾乎在每一個成熟市場，每一個成熟品類最終都只有第一和第二品牌存在，基本上在涼茶市場所留下的戰略機會只有一個位置——第二品牌，問題是如何成為第二？任何強大的品牌都不是無懈可擊，分化是商業界的規律，針對王老吉的戰略實際上很明顯，機會就在消費者的心智中。
更進一步說，成為第二的關鍵是研究消費者對第一的認知以及強勢所在，像百事可樂一樣站在可口可樂的對立面，從中分化出一個與王老吉對立的涼茶品牌。這是成為涼茶中「百事可樂」唯一的康莊大道。