沃爾瑪從2011年開始染指1號店，到15年收購剩餘股權絕對控股，期間不斷曝出沃爾瑪與1號店運營理念不一致、員工排隊離職、出創始人出走等消息，到了今天曝出賣掉，沃爾瑪對1號店的整合宣告徹底失敗!
沃爾瑪入股後，對於1號店的發展規劃和創始團隊之間始終有出入，沃爾瑪在乎的是有實際的利潤，而1號店卻一直在燒錢。隨著創始人於剛的離去，1號店曾經靠沃爾瑪的大樹快速成長而隨後又掉隊一落千丈。
昨天下午，據業內很多微信群內都在瘋傳一條消息，沃爾瑪400多億賣掉了1號店，接盤俠是京東!
當然，這種投資買賣的事情在沒有官方正式發文前，可以向外界做任何的辯解。我們不用去糾結這樣的消息什麼時候去坐實。但至少有幾個問題，是可以幫助我們了解被沃爾瑪為什麼要賣掉1號店。
沃爾瑪從2011年開始染指1號店，到15年收購剩餘股權絕對控股，期間不斷曝出沃爾瑪與1號店運營理念不一致、員工排隊離職、出創始人出走等消息，到了今天曝出賣掉，沃爾瑪對1號店的整合宣告徹底失敗!
美國消費市場的疲軟，激發了沃爾瑪在中國的野心。只不過，1號店交出的成績並不能讓他滿意，從某種程度上來說，拖垮了沃爾瑪整體的業績。賣掉可能已是最好的結果。
1號店與沃爾瑪的前世今生
1號店創立於2008年，定位於B2C模式的網上超市，主營日化、食品、快銷等品類。2008年1號店銷售額為417萬元，第二年該數字就翻了11倍，增長到4600萬元，到2011年的時候1號店的銷售額達到了27.2億元，成為中國排名前十的電商品牌。
在銷售業績增長的同時，1號店還引入了更多資本的加入。2010年5月，中國平安集團出資8000萬元收購1號店80%股權成為最大股東;平安整合1號店未果後，逐步將1號店控股權轉讓給了沃爾瑪。2011年5月，沃爾瑪首次染指1號店，當時佔股17.7%;2012年8月，中國商務部批准沃爾瑪對1號店的控股增至51.3%，至此這個美國超市巨頭成為1號店最大股東。而在此過程中，包括於剛和劉峻岭在內的1號店管理層及其員工股份被嚴重稀釋，所佔股份僅剩下11.8%。
據《2015年中國網絡零售市場上半年十強榜單》的數據顯示，1號店的市場份額在逐年下降。截至2015年6月，1號店市場份額排名第六位，僅為1.5%左右。1號店在幾年的時間內被蘇寧易購等迅速超越。
沃爾瑪入股後，對於1號店的發展規劃和創始團隊之間始終有出入：一、沃爾瑪重視中國的線下市場;二、相比門店，沃爾瑪更加重視集群效應的商業地產模式;三、該模式下，網上商城將是最好的O2O聯動模塊。
在這些布局裡，1號店更多的是一個參與者，但不是主角。沃爾瑪通過1號店更多的是摸索通過網際網路觸達中國消費者的路徑，以及供應鏈線上線下磨合的方式。
而這也為於剛和劉峻岭的出局埋下了伏筆。大股東急著將一號店沃爾瑪化，創始人的股權一再被稀釋，原本創業團隊的氣氛逐漸消失，這直接導致了於剛和劉峻岭出走。
1號店一直嘗試向綜合性電商平臺轉變，但最終效果也不盡人意，電商市場大局已定。1號店自身品類的擴充並沒有獲得沃爾瑪的支持，沃爾瑪對線上和線下的平衡策略做得很到位，堅決不讓線上的1號店影響到自己線下業務的推進。
1號店正逐步退化為「上海店」，其市場範圍一直在收縮，全國範圍的影響力日漸減弱。而沒有空間制約的B2C電商業態是很難「守住」的，不可能像實體店那樣，存在空間緩衝帶，要考慮商業選址、店長培訓、供應鏈等一系列長周期工作。
無論「北伐」，還是「打過長江去」，都不可能繞開上海，所以一號店「守土」成本會很高。
二是，市場格局固化。目前看，實體零售商自建平臺做B2C電商業務基本都處於虧損，也都在紛紛轉型O2O方式做電商業務。整個B2C市場，形成了阿里系、京東平臺的兩家「贏者通吃」局面。流量成本很高導致切入這個市場的機會已逐步散失了。
三是，市場增速下滑，估值下行。整個中國B2C電商行業的市場增速在下滑，這意味著市場開拓的成本、代價很高，「邊緣」B2C平臺持續運營所需資金很大，虧損可能擴大。
舉個例子，京東富於侵略性的「燒錢」搶佔市場的行為，發生於3C、家電市場自然增長空間好的時候。看這幾年蘇寧的銷售體量，去除通貨膨脹等因素，其實沒多大變動，沒增長什麼，也沒減少什麼，還是那一塊市場，只不過市場的增量空間主要被京東「拿走了」。擴張、「燒錢」發生於自然增長「紅利期」的成本更低、成功概率更高。
市場增速下滑也意味著行業估值的下行壓力增大。就在一年前，要收購一家垂直類B2C平臺，這個平臺運營方開口就會要2倍PS(市銷率)估值以上，否則免談。而現在，若還是這樣說，那就真的不要談了。
中國市場的變化速度太快，1號店早前看起來還是一筆很划算的「買賣」，現在「砸手裡」的風險卻在大幅增加。賣掉，可能是最好的選擇。
新任中國執行官Dirk能否拯救業績低迷的沃爾瑪?
4年調整期後(高福瀾加柯俊賢任期)，沃爾瑪中國迎來了新任領導人，Dirk Van Den Berghe(以下簡稱Dirk)將於8月22日正式上任中國。
從沃爾瑪官方的介紹看，「他曾在食品零售商——比利時德爾海茲集團供職15年，並幫助加拿大沃爾瑪鞏固了食品業務，以及強化了尤為成功的非食品運營。」
所以，他看起來像是一位「全能冠軍」。
沃爾瑪在中國市場，雖然表面看銷售額有所增長，但市場份額從2009年開始持續下滑至4個多點。主要競爭對手大潤發的銷售額、開店數、市場份額等多項指標將其全面壓倒，永輝、步步高等後起之秀亦步步緊逼。
市場形勢對於沃爾瑪極不樂觀，甚至連小弟級別的永輝都喊出了要替代沃爾瑪進入行業三甲。原本預期到2016年要開出480家門店的目標更遙不可及，柯俊賢在2015年減少關店數量，賣場下沉三四線以及山姆店開始發威，然並卵。
沃爾瑪要打好翻身仗，在鞏固完北美的基本地盤後，必須發力中國市場，歐洲市場和南美市場短期基本回天乏力。要破局中國市場必然要有大將出馬，因此，在加拿大大開殺戒的Dirk成為首選。柯俊賢在完成收回華潤手上的沃爾瑪股份以及賣掉1號店後，則順水推舟去回爐拯救更不景氣的英國市場。
中國市場已經由區域交鋒走向全國爭霸的格局，各地有望稱雄的企業都在伺機擴張，市場集中度不斷加強。隨著戰線的不斷拉長，供應鏈建設成為作戰的決定性因素之一。各地的物流配送中心、冷鏈建設等軍備競賽也不斷升級。沃爾瑪中國原有的一些優勢早已不在，再造沃爾瑪中國，重新西化加強攻擊力勢在必行。
當Dirk空降亞洲親自指揮作戰，使得整個亞洲零售局勢變得不穩定，戰火硝煙開始籠罩。在Dirk到任前，伴隨著山姆會員店加速擴張等吹風會突然開始在媒體界集中出現，新一輪軍備競賽又將拉開序幕。
京東為什麼接手1號店?
紫藤園張陳勇點評：京東400億收購一號店，如果是真的，我覺得對於沃爾瑪而言是甩掉包袱，原因如下：
1、一號店的業績13年是115億，之後沒有對外公布，據說13年前的業績依靠平安內部採購和平安送購物卡給客戶，平安把一號店賣給沃爾瑪後，內採支持降低，業績實在不好對外公布。
2、沃爾瑪線上業務在美國僅次與亞馬遜，但一號店在國內排名已經跌出前5，看不到逆襲的希望。
3、網上超市這個定位本身也有問題，據說天貓超市15年銷售100億，虧損10億，配送包裝成本實在太高。定位網上超市的一號店也面臨同樣問題。
4、沃爾瑪中國換帥，經營思路轉換，新官上任，沒有必要背前任的包袱，還是賣掉乾脆。
筆者認為京東400億收購一號店不太划算，對於京東的意義應該有這幾條：
1、天貓超市給京東的壓力太大，天貓超市15年在北京撒錢，搶了京東不少客戶，自營快消品雖然虧損，但發展新客，提升復購效果還是很明顯。
2、一號店的大部分銷售額來自上海，上海用戶多，訂單密度高，如果京東收購一號店，那麼在上海的市場佔有率會顯著提高。
3、京東一直不重視超市，15年並沒有超市頻道，受到天貓超市伏擊後才開設了京東超市頻道，京東超市仍然屬於消費品事業部，在京東內部地位不高。但最近京東超市已經開始獨立對外發聲，收購一號店可以看成京東重視超市頻道的戰略轉變，這有點手忙腳亂的意味。
3C、服裝等品類已經被證明適合線上銷售，網上超市做為大平臺的吸客器還好，獨立生存太艱難。最近2年京東到家、多點等想依靠近距離快速配送實現快消品線上銷售，但各種嘗試還是基本失敗，對於快消品到底如何與線上結合，目前看還有2條路：
1、聽說盒馬鮮生單店每天線上超過1000單，客單價40元，毛利率30%，每單配送成本5元，如果這數據是真的，那麼這個模式絕對值得快速複製發展。
2、別搞送貨上門了，把社區超市變成線上平臺的引流器，用APP把線上平臺、社區商家聯盟、超市三者緊密結合，融合互促，疊加高頻，構建社區O2O綜合平臺。想了解這個模式的讀者可搜看「零售O2O居然能吃掉淘寶京東」一文。
網友何磊：京東最近的日子非常不好過，第二季度的財報，同比虧損非但沒有收窄，反而加大!極重的自建物流模式，多年連續虧損的讓資本市場擔憂!從京東營收來看，傳統強項的3c領域增速放緩，海外購，消費品領域做的差強人意，這個時候收購一號店無疑是一筆不錯的投資。
一號店定位網上超市，靠高頻的快消品起家，客單價不高，無法攤薄高昂的流量成本，而京東的主營3c業務卻是低頻、高客單價，對京東來說，最好的提升客戶復購的品類無疑是快消品，京東超市聯手一號店，無疑可以佔據高頻的線上快消品大半份額，對京東現有業務也有疊加效應!
網友若水：徐新在前不久一場會議上說，生鮮電商是最後的堡壘。京東在城區的佔有率已經很具優勢，現在往農村地區擴充，而農村電商僅做工業品下行未必幹得過淘寶。一號店是個好平臺，可以直接嫁接農產品上行。這倒是突破口，也是政府最需要的。
從品類上來說，京東在3C數碼百貨等品類已經很成熟了，但生鮮一直是他的短板，京東長項的分倉+自建物流對於生鮮卻並不適合，一號店在生鮮領域有極強的行業地位，一號店的特產中國比淘寶的特色中國落地多了，是目前國內垂直電商平臺原產地概念玩的不錯的。
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