產品線現橫跨9個品類，擁有20多個國際知名品牌，其中超過一半的知名品牌通過兼併與收購獲得，使用雀巢品牌的食品、飲料和醫藥用品產品近萬種，這就是雀巢，全球最大的食品製造商。
而今，一度被形容為「多而不精」的雀巢也開始謀求轉型，轉向一個健康、營養、高科技和個性化飲食的倡導者。
血液中的併購基因
1987年，中國北部黑龍江省不起眼的一座小城雙城市，甚至還沒有一條像樣的路，就是這樣一個讓其他跨國公司為之卻步的地方，雀巢卻把它作為了進軍中國市場的橋頭堡，向農戶教授飼養奶牛和採奶技術，同時也開始在這裡建廠。
同年，與雀巢一樣看好中國市場的其他跨國巨頭們也來到中國，肯德基在北京前門繁華地帶設立了中國第一家餐廳，世界手機巨頭摩託羅拉公司在北京設立了辦事處。而在南方的廣州，法國達能公司也成立了達能酸奶公司。
雀巢的長遠戰略目光在十幾年後得到了體現——對奶源掌握不了主動權導致產品成本過高，2004年左右，世界五大牛奶巨頭法國達能、義大利帕瑪拉特、美國卡夫、英國聯合利華、荷蘭菲仕蘭在該領域相繼黯然退出中國市場，唯有雀巢碩果僅存。
實際上，雀巢公司於1867年誕生於瑞士日內瓦湖畔一個名叫韋維的小鎮上，藥劑師亨利·內斯爾創立一個牛奶製品工廠作為開端，但其飛躍是從7年後，朱勒斯·蒙耐瑞特從他手裡收購公司後開始。
作為一個精明的商人，蒙耐瑞特深知公司要迅速發展壯大，有效的資本運作是最佳的方法。從1898年開始，雀巢先後在美國、英國、德國和西班牙等地收購和兼併了一系列的牛奶公司，由於第一次世界大戰期間牛奶緊缺，牛奶和巧克力產品起家的雀巢迅速壯大。
此後在長達百年的發展歷程中，併購已成為雀巢發展血液中的基因。
在現任董事長包必達1997年掌舵之前，雀巢前任董事長海爾姆特·穆歇也是一個狂熱的收購者。1988年，雀巢收購了生產奇巧（Kit-Kat）和聰明豆（Smarties）巧克力的英國糖果公司Rowntree；1992年，雀巢收購法國礦泉水製造商畢雷；此外，西班牙、澳大利亞和加拿大最大的冰淇淋製造商也被其收至囊中。
繼任者包必達在收購方面有過之而無不及。2001年，除了宣布收購哈根達斯在美國的業務，包必達以103億美元買下了美國著名寵物食品公司普瑞納，雀巢一躍成為全球第二大寵物食品製造商。此前在中國，雀巢先後收購太太樂、豪吉兩大雞精品牌。其最新的一筆收購，是今年4月，以118.5億美元收購輝瑞營養品業務。而從1985年至2012年，雀巢至少在併購其他企業方面花費超過440億美元。
「通過不斷的兼併收購和產品創新，加大產品品類，擴大企業產品市場規模，雀巢奠定了自己在全球食品行業中的領軍地位。」中投顧問食品行業研究員簡愛華告訴《第一財經日報》，雀巢產品線橫跨9個品類，擁有20多個國際知名品牌，其中超過一半的知名品牌通過兼併與收購獲得。
但並不是因為併購多就能成就其今天的地位，「重要的是併購後，雀巢能將之很好地整合到自己的業務中。」東方艾格分析師馬文峰說。從整個併購市場上看，貝恩公司的調研數據顯示，僅有32%的併購企業在併購一年後業績和股票表現優秀，有10%以上的增長；但55%的併購者的業績和股東回報相當低劣。而據雀巢公司內部人士張欣（化名）透露，以太太樂為例，雀巢收購10年後，其營收增長了10倍。
在大量的收購中，90%以上的銷售額來自國外的雀巢，也積累了豐富的經驗，簡愛華說，其收購的企業都是當地或行業內非常有影響力及潛力的公司，有些可以鞏固其優勢產品地位，有些可以帶來新產品的衍生，另一方面，其在本土化上做得相當出色，由於消費者的口味差異，食品企業應該是非常本地化的企業，雀巢的大部分收購都會保持原有管理團隊的穩定，同時又加入雀巢的資金、科研等資源。
「4%先生」的戰略轉型
首先是規模，其次才是利潤率。被外界稱為「4%先生」的包必達，堅持公司的營業收入每年要增長4%。在他看來，企業停止增長就是死亡的開端，併購是實現增長的重要手段。
大規模的併購使雀巢攤子越來越大，品牌越來越多，雖然打破了不同國家、地區之間的經濟壁壘及進入門檻，成為迅速獲得市場準入的最有效方式，但是從利潤率角度卻無法與企業規模匹配。在營業利潤率方面，主要對手卡夫、達能等利潤率常年都保持在20%以上，而雀巢利潤率僅2011年達到了15%，但此前多在10%左右徘徊。
於是，雀巢的併購業務，一度被形容成「多而不精」。與卡夫、達能等競爭對手的市場角逐中，簡愛華認為，雀巢的優勢主要是資金雄厚、產品路線廣，品牌影響力大，但是在細分行業卻不及競爭對手的「專和精」。
5年前，包必達開始意識到這種近似盲目收購模式的不可持續性。他當時預見到全球對健康和營養產品需求的激增，並決定將雀巢從靠即時嬰兒食品和速溶咖啡起家的老牌歐洲公司，轉型為一個健康、營養、高科技和個性化飲食的倡導者。
與其他一些跨國巨頭不斷併購，又不斷剝離瘦身一樣，如寶潔等快消巨頭賣掉品客薯片等退出食品領域、專注於日化相關主業；輝瑞出售食品業務聚焦藥品相關業務一樣，雀巢也開始對此前的併購和產業方向進行調整。
「出售了專門生產眼科產品愛爾康(Alcon)，又併購了一些營養品相關業務就是例證。」張欣表示。2008年4月7日，雀巢以390億美元的價格向瑞士諾華公司出售愛爾康77%的股份。此前，雀巢也曾關閉或出售了業務表現不佳的150個工廠，但卻絕少有將「搖錢樹」掛牌出售的先例。
而在2007年7月，雀巢宣布以25億歐元收購諾華公司營養部門，全盤接收了諾華營養部門的研發員工，還從諾華手中以55億美元收購了全球嬰兒營養食品製造商嘉寶公司。
同時，雀巢開始淡出液體乳等低附加值市場，而將更多精力放在乳粉營養品市場——2007年中國液態奶體乳總消費量高達175億升，但增長趨勢早已放緩，大量以液態奶為主要業務的乳品企業的利潤率大幅下跌。
現在看來，雀巢當年淡出該市場的行為實為明智之舉。在原料價格上漲、行業利潤下降的雙重壓力下，雀巢轉型的成功尤其令人感到振奮：2007年，雀巢銷售額達974億美元，淨利潤為96億美元，利潤同比增幅達16%。而在當年四季度，競爭對手卡夫的盈利卻下降了6.3%。
在發展、併購方向進行了大規模調整的同時，研發方向上雀巢也進行了調整，加大了在營養品領域的研發投入。在雀巢集團內部，營養品業務已升級為一個獨立的完整部門，公司每年近6億美元的研發費用中，約有1/5用於營養食品的開發。
爭奪亞洲主導權
在最新這項併購中，輝瑞的營養品部門引起包括亨氏、美贊臣、達能等多方爭奪。這個年營收約為21億美元，年增長率約為8%的部門，85%來自新興市場，在華銷售佔到四分之一。也就是說，這項併購是獲得未來亞洲相關市場主導權的途徑之一。馬文峰表示，收購輝瑞的營養品部門之後，雀巢在這一領域將佔據中國第一的市場份額。
在中國，自從上世紀90年代末，收購太太樂、廣州冷凍食品公司，雀巢在併購投資方面再也沒有任何大手筆動作。然而金融危機後，歐美經濟日漸頹勢，而亞太新興市場卻保持快速增長，雀巢也有目的、有步驟啟動了龐大的中國投資戰略計劃。
在收購深圳景田百歲山失敗之後，雀巢並未氣餒，於2010年迅速拿下了中國瓶裝水十強企業之一—雲南礦泉水第一品牌雲南大山70%股權，保證了雀巢在中國擁有自己的水源。
2011年11月，收購國內蛋白飲料和八寶粥市場份額最大的廈門銀鷺食品集團有限公司60%的股份，確立了雀巢在相關產品老大的地位。同年12月又大手筆以17億美元收購徐福記60%股權，就此在中國的糖果和巧克力行業，雀巢超過瑪氏成為第一。
實際上，新興國家市場正在成為雀巢業績增長的最大來源地。2011年，雀巢在全球銷售額達到836億瑞士法郎，其中，發達市場新增銷售額5%~6%，而新興市場增長幅度高達13%。這一年，中國內地市場銷售額接近50億瑞士法郎，與2010年的28億瑞士法郎相比，增幅高達78%。大中華區已成為其全球範圍內業務增長最為迅速的區域市場。
從2010年開始，雀巢在亞太地區的投資就已經全面鋪開，近日，雀巢已開始在印尼與泰國投資3.2億美元建廠，目前雀巢在亞太地區的印尼、日本、菲律賓等15個國家設立分公司。「雀巢在亞太及新興市場地區頻繁投資和併購活動，都在表明雀巢開始重新審視全球市場，並開始進行戰略重大調整。」馬文峰說。
按照雀巢公司CEO保羅·巴爾克（Paul Bulcke）的計劃，雀巢公司意圖在2020年實現新興市場對雀巢的營業收入貢獻率達到45%，當前這一數字為33%。
附表 雀巢近年在華收購一覽
時間 收購事件
1997年 收購冰激凌生產企業上海福樂食品
1998年 購得國內雞精行業第一品牌上海太太樂80%股權
1999年 收購廣東最大冰激凌品牌廣州五羊97%股權
2001年 拿下國內第二大雞精生產商四川豪吉60%股權
2010年2月 拿下雲南大山70%的股權，補足礦泉水的短板
2011年4月 拿下廈門銀鷺60%的控股權
2011年12月 收購徐福記塵埃落定
2012年4月 118.5億美元收購輝瑞的營養品部門
資料來源：本報整理