雖然我們已經走入了數字經濟時代，數字經濟時代信息的零邊際成本規律與工業經濟時代邊際效益遞減規律完全不同，但是當前大部分企業的管理理念、方法還停留在工業經濟時代，工業經濟時代的流水線理念和方法在數字經濟時代需要升級延伸到管理，實現從生產企業向服務型企業延伸；從生產流水線到管理流水線的升級。
一、工業經濟時代流水線誕生的重要意義
近代管理學誕生以弗雷德裡克·溫斯洛·泰勒(Frederick Winslow Taylor)名著《科學管理原理》為代表，從本質上來說，流水線的出現也源於泰勒的科學管理思想，泰勒時代是以人體力勞動為核心的的標準化管理模式，他開創了科學的工業現場生產管理模式、標準化生產流程，降低了工人的疲勞程度，提高了勞動生產率。20世紀初,美國人亨利.福特首先採用了流水線生產方法,在他的工廠內,專業化分工非常細,僅一個生產單元的工序竟然多達7882種,為了提高工人的勞工效率,福特反覆試驗,確定了一條裝配線上所需要的工人,以及每道工序之間的距離，經過生產流程的優化,每個汽車底盤的裝配時間從12小時28分縮短到1小時33分，就像蒸汽機的發明源於礦井抽水應用場景並向鐵路交通、公路交通、紡織、造紙等行業延伸那樣，流水線這種生產組織方式也從汽車工業向所有企業延伸，美國流水線生產方式實現了大批量、少品種的生產，推動了在二戰前後的國家工業產能和社會財富的快速增長；豐田公司把流水線的生產方式加以吸收再創新，「以設備為中心進行加工」的生產方式改變為「根據產品的加工工藝來擺放設備」，實現了小批量、多品種、低成本的精益生產模式，這種生產模式後來也國內被我國青島海爾、珠海格力、廣東的加工車間等加以引入。
工業經濟時代的企業管理學在之後的發展中並沒有在流水線方面像泰勒的科學管理那樣深究，而是交給了不同行業的機械技術工人和管理人去實踐，工業經濟時代生產管理實現了不斷地效率迭代，但是一個企業不僅僅有生產部門，關鍵還有管理部門，也就是各種管理職能，而且處於不同行業的職能部門由於其提供的產品或服務內容不同而有較大差別，因此出現了法約爾的過程管理、馬克斯·韋伯的組織管理，從引入馬斯洛需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論，管理學過多的關注「人」的心理因素，內容激勵理論、過程型激勵理論、調整型激勵理論，以「管理就是管人」的理念為指引，管理學日漸走入了管理心理學的狹窄演進路徑，並沒有延續科學管理、流水線生產管理的思想精髓。其實這一「禍根」從1911年法約爾(H.Fayol)的名著《工業管理和一般管理》已經埋下，法約爾把現場生產管理與職能管理天然分成了兩個領域，並沒有從企業更大的維度「價值鏈」去考量管理學的發展。
二、數字經濟時代管理面臨的挑戰
全球主要經濟體已然進入了數字經濟時代：全球GDP排名前十的國家的數字經濟比重已經達到了40%以上。1998 ～ 2019年，美國數字經濟的年均增速是 GDP 的平均增速4倍以上，佔GDP比重已經超60%；中國網際網路信息中心（CNNIC）4月28日發布的第45次《中國網際網路發展狀況統計報告》顯示，我國數字經濟2019年規模已達31.3萬億元人民幣，位居世界前列，佔國內生產總值（GDP）的比重達到34.8%。雖然整個經濟形態相對於工業經濟時代已經發生了明顯的變化，但是我們的企業職能管理理念、組織架構、組織行為模式還停留在傳統的工業經濟時代，突出體現為以下幾個方面：
（1）大部分企業仍然採用工業經濟時代自上而下的垂直管理模式
近代管理學理論發端、發展於工業經濟中後期，決定了企業組織架構的不斷演進，從最早的生產綜合管理，到市場管理、研發管理、財務管理、人力資源管理、戰略管理逐步獨立成一個個部門，企業的層級比較厚重，信息基本上是自上而下、部門隔牆嚴重，以管理幅度、跨度、層級制為主要理論，以這種企業管理組織模式實施的企業信息化也必然帶來更多信息孤島。在數字經濟時代新型的組織結構中，傳統的企業組織結構中嚴格的等級制度已經不復存在，組織中上下有序的傳統規則被淡化，員工之間的關係是平等的分工合作關係，基層員工被賦予更多的權力，他們有可能參與部門目標甚至於組織目標的制定，組織內的信息不再是上下級之間的單向傳遞，而是一種網絡化的即時式雙向溝通。
（2）大部分企業的信息化困境：陷入管理信息系統的誤區
基於工業經濟時代的思想，企業管理是基於計劃、組織、協調、指揮、控制為核心思想，但往往是計劃不足，控制過度，企業信息化也是大多為服務「控制」環節，也就是審批流程。但是數字經濟時代需要的是信息管理系統，而不是管理信息系統，看上去僅是前後關鍵詞順序不同，實際上反映的是工業控制思維還是數據運營思維，前者把人作為收取信令和勞動的機器，並力圖通過領導力、激勵機彌補這一不足；後者則是把員工看做企業數據的供應商和客戶，實現了內部市場部和「就事論事」的透明管理。
（3）企業管理理論與工具的碎片化
生產力的發展是對抗熵增的過程，而企業管理也在不斷對抗熵增，工業經濟時代的分工理論導致當前企業戰略管理、營銷管理、領導力、企業文化、供應鏈等大部分企業管理工具和方法都是屬於企業管理的某個細節領域，不成體系，實際上企業的發展是一個系統，企業的結構決定了企業的功能，而系統的運營是創造價值的過程，因此需要抓住企業核心的價值鏈，脫離價值鏈去討論企業的具體領域就會出現「一葉障目，不見泰山」的現象。企業家應堅持主張的「思維經濟原則」，即「奧卡姆剃刀」概括起來就是「如無必要，勿增實體」，企業圍繞的是生存、發展，其核心前提是創造價值，創造價值可以基本等同於遠期利益和短期利潤，現實路徑是通過價值鏈去實現。而其他一切管理活動都應該以圍繞創造價值（包括社會價值與股東利潤）形成體系化，如果不成體系則存在巨大的內耗成本。
（4）傳統價值鏈工具方法的局限性
傳統價值鏈理論由麥可·波特(Michael E.Porter)於1985年提出，波特認為，「每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體，企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類」。可以看出，波特的價值鏈理論主要是面向工業產品生產領域，而發達國家的第二產業工業比重已經相對於20世紀的70、89年代的40%以上大大降低到19%，而服務業的比重在2018已經達到了80%以上；而從另外一個口徑來說，數字經濟佔GDP的比重已經達到了60%以上，而中國的這一數字也正在以每年10%以上的速度增長。整個社會的生產生活形式已經發生了較大變化，傳統價值鏈理論要向全產業的企業管理覆蓋，即向管理流水線覆蓋。
三、管理流水線的內涵
可以想像一下，自然界中，有海拔或者氣壓差才有的水流；工業經濟時代的電氣化推動了人類的巨大進步，正是因為有電壓才有的電流，「電流」推動了機器的運轉；然後還需要有電流的「導體」或「水道」才會流動，而導體的阻力越小、水道越平坦，流動才越順暢。而「管理流水線」就像是電流、水流，企業首先有企業家清晰的戰略和動力去做一件事業，形成「壓力」或者「動力」，並通過「夢想」、「薪酬」、「氛圍」作為動力，其實並不是企業的層層考核、壓制使企業變的更好，這些只是壓力，企業的內部管理流水線有如同這一個「導體」、「水道」感官的現象，但是由於企業是自上往下管，縱向的水流是分叉的，沒有形成合力，而橫向的水流更是依然不順暢，這也就是「協同比分工更重要」的道理；而近年來被國內公司引入的京瓷公司的劃小承包的業務阿米巴模式也僅是改變了一線業務部門橫向水流的微環境，沒有去觸及企業核心管理流水線，因此稻盛和夫通過阿米巴扶起來的KDDI和京瓷兩家企業，發展到2005年分別躋身福布斯2005全球排名第205位和第371位，但是在2019年兩家企業的世界500強排名分為降落為245位和500強之外，阿米巴模式對於激活基層活力暫時有效，但應用3-5年之後則顯示出這一激勵的瓶頸，因為它本質上並沒有通過管理流水線優化推動企業長期向前發展，本質上是屬於一個小小的人力資源激勵領域。而近年來無論從社會經濟層面，還是成功的創業企業層面來看無不是成功的打造了有自己核心競爭力的「橫向創新」管理流水線。
因此，所謂管理流水線就是在數字經濟時代，改變工業經濟時代企業管理將職能管理和生產管理分割的情況，改變自上而下的控制型管理；將職能管理和生產（服務）管理通過信息管理系統形成小中心、扁平化、橫向打通的信息流水線，實現企業管理活動數字孿生化，通過數字世界的光速和低時延、無縫銜接形成企業高價值增長。下表是管理流水線與生產流水線、價值鏈的區別與聯繫。
四、從生產流水線向管理流水線升級的跡象
（1）全社會層面的「橫向創新」思想：供應鏈、產業鏈、創新鏈
當前全球經濟一體化影響下，供應鏈已經全球化，供應鏈也是管理的流水線思想，而且從供應鏈中不斷壓縮成本、吸收細潤，2019年蘋果供應鏈上中國企業平均淨利潤率僅為2.36%，掌握了供應鏈上遊核心技術的企業利潤源源不斷；各行業的產業鏈也成為國家競爭發展水平的標誌，我國晶片產業從設計、製造、集成封裝、終端的產業來上來說，受制於最關鍵的製造領域，晶片產業鏈、作業系統產業鏈越發被重視。在當前國內國外的新形勢下，以低端製造業參與全球分工的模式難以為繼，提升產業鏈現代化水平需要參與附加值較高的創新環節，融入全球創新鏈，實現從OEM（代工製造商）向OBM（自有品牌製造商）的演進。這些「鏈式思維」也可以很形象的表述為橫向的協同創新模式。
（2）企業層面的「橫向創新」思想：「馬斯克式創新」、「華為式創新」
在進行SpaceX公司的管理中，馬斯克沿用了此前創立ZIP2、PayPal等企業的管理思想：精英團隊，高工資、高水平、高效率，最核心的是他打破了過去工業經濟時代「自上而下」的層級管理模式變為「自左向右」的「流水線」項目管理模式，Space X內部主要採取項目制管理模式，不同的項目組由不同的副總裁直接帶領，並設立一名領導工程師管理具體事務，在內部管理流水線上遊的密集工作完成後，人員可以從項目組解放出來，支撐下遊環節的項目組中。在火箭的管理流水線控制中，每個環節都在用行業最低的成本模式，尤其是獨有的火箭回收技術更是把成本控制到最低。註明創新管理學家克裡斯滕森在《創新者的窘境》中提到了企業現有的「資源、流程、價值觀、文化」是企業發展破壞式創新的阻礙，而馬斯克式創新回答了如何實現「破壞式創新」。
華為式創新不是行業諮詢師中所述的戰略創新、人才創新、研發創新、產品創新等獨立開來的具體某個模式，沒有哪個成功的企業的創新是可以獨立出一個管理領域說明的。華為的創新是系統化的「商戰創新」，這種模式類似軍隊，軍隊首先要生存，做好防禦；其次是攻城略地，做好進攻。而進攻就是最好的防禦，因此華為始終在不停的進攻，每個「城池」和「利潤點」來到眼前則馬上就可以通過內部管理流水線「吃掉」、「消化掉」，包括戰略計劃、企業預算、研發項目、供應鏈、產品定型、產品生產、銷售渠道、售後等，每個環節都由帶來「利潤」的不同的項目組在這個管理流水線上跑一遍，而且這個流水線不斷的在吸收破壞式創新企業的管理經驗和技術成果，如：IBM的業務領先戰略BLM模型、日本的精益製造管理、集成產品開發IPD研發等，技術成果如在5G標準開發上吸收了土耳其科學家的PolarCode (極化碼)成果，吸收了全世界的智慧為期管理流水線所用。
五、從生產流水線向管理流水線升級的要素
（1）文化與激勵要素：從無企業文化到商戰型企業文化
克裡斯滕在《創新者的窘境》中提到了企業發展必然經歷：資源、流程、價值觀、文化四大階段，企業一開始依靠的是資源發展，之後不斷梳理管理流程，並圍繞核心業務形成運營價值觀，也就是遇到市場機會是做還是不做的考量。企業文化類似華為的基本法，就是什麼是值得尊重的，什麼是應該被唾棄的，這是根植在企業員工精神骨髓裡的。但是，我們要說的是，只有企業文化還不夠，還要讓企業員工能夠獲得企業增長的收益，也就是激勵，這一點從SpaceX和華為運營中可見一斑，前者是對創新型員工的高薪酬激勵；後者是更直接是以企業股份激勵。而這兩者最終都會體現在「商戰型企業文化」上，即「商場如戰場」但是和平年代經歷過戰場的企業家真的很少，其實類似GE的「數一數二原則」，只做第一，如果做不到第一就意味著企業要死掉，商戰型企業文化就是努力做到「性能第一」、「質量第一」、「服務第一」、「產品市場佔有率第一」等，報著做第一的心態去經營企業，那麼就會籠絡全球資源、充分挖掘人才的潛力、這是企業不斷取得一個又一個勝利的法寶。
（2）戰略要素：定位業務運營的管理流水線
商戰型企業與激勵機制是提升士氣的法寶，但是接下來問題又來了？如何實施呢？關鍵點在哪裡？那麼就要瞄準營收和利潤了，因為只有營收才能有現金流，只有利潤才能讓企業活下來，無論是生產型還是服務型企業的產品、市場、項目這些只能產能營收，但是這些方面競爭對手也看得到，市場蛋糕就那麼大，因此時幾乎不可改變的；而真正決定利潤的是企業的管理流水線，因此企業戰略既要「眼睛」向外要業務收入；更要眼睛向內要利潤。通過競爭戰略，推演出產品（服務）戰略，然後找到與之配套最佳的管理流水線戰略，並通過PDCA循環方式不斷地優化。
（3）組織架構要素：小中心、扁平化、高效率
工業經濟時代的職能部門每個部門之間的分工無法完全做到嚴格分工，但是傳統職能管理又強調分工，導致部門之間重複交叉、內耗嚴重，而部門內的職能是服務於部門利益，而不是為了企業的利益，數字經濟時代「協同比分工重要」，而取消部門，改為小中心化的信息中心，比如人力資源可以分為人才外部於內部招聘中心、績效考評中心、培訓中心等而取消實體的人力資源部，但是這些模塊之間、這些模塊與其他管理中心模塊通過高度協同的數據流打通，是對公司管理流水線負責而不是為部門負責，這與傳統的扁平化不同；
（4）數據要素：圍繞核心價值鏈做信息管理系統
工業經濟時代發展到數字經濟的疊加期的初期也有管理信息系統，往往是服務於某個職能管理，比如CRM、ERP、財務系統、合同管理系統、庫存管理系統等，大部分系統之間並不互通，或者互通也僅僅為了互相調數據，並沒有橫向圍繞管理流水線形成數據總線。工業經濟時代的流水線是效率最高的工具，能源、勞動力、資本、技術是生產要素，而數字經濟時代依靠的是信息化，數據成為生產要素。數字經濟時代只有把數據這個生產要素放在管理流水線上，讓數據的零邊際成本效益發揮到極致，才能真正實現數據作為生產要素的價值。因此要轉變過去管理信息系統的理念變為信息管理系統，管好了數據、也就管好了資源、庫存、人力、技術、資金，因為這些都可以用數據來「指代」。
六、總結
總之，從工業經濟時代發展到數字經濟時代，要有新的管理理論、方法、工具與之配套，而管理流水線就是很好的突破口，文章有一定特索特點，相關領域研究者可以繼續在生產流水線和流水線的關係、企業數位化轉型的前中後臺協同繼續加以研究，期待更多新的觀點湧現。