2013-04-01 13:07:49 來源：網上輕紡城
「很多發達國家都有這麼一群商人，他們家族企業幾百年只生產一種商品，但卻能把這種商品做成藝術品、奢侈品。」樓仲平對記者說：「我就是要做這樣的商人。」
在雙童身上可以看到，創意將為傳統製造業注入新的活力。
顯而易見，在國際商業競爭加劇的同時，Made in China商品正在努力擺脫低端、劣質的標籤。許多在規模上已經做到世界級別的公司，諸如聯想、吉利、萬象、鴻星爾克、晨光等，已經在朝著高質的方向去進化。
然而，很少有人知道，在浩如煙海的中國造小商品裡面，也有許多已經告別規模化而走向高附加值、品牌化的傳統企業。這些公司產品的高質定位正在被國內外的消費者市場所接受。
位於義烏的雙童吸管就是這樣一家公司。義烏以萬眾小商品製造基地而文明國際，但按照董事長樓仲平的說法，他們的產品是這萬種小商品中的「小中小」——按分釐計價的產品價值，不但比不過浙江的皮革和五金，就連紐扣與絲襪他們也比不上。
然而，正如樓仲平辦公桌後牆上掛著「以小搏大」橫幅，這家只做不起眼的塑料吸管生意的傳統製造企業，早已經告別了規模世界第一的得意感，走上了一條高附加值，靠創意獲取尊重的道路。
在這些不起眼的吸管和略顯另類的60後樓仲平身上，可能正寄託著Made in China的某種希望。
小吸管與大智慧
一根吸管能幹什麼？
缺乏想像力的人們都會被這個問題所困惑，而樓仲平給雙童吸管員工的教導是：一個工具或者藝術品，如何具備吸管功能？
在雙童淘寶旗艦店中，各種造型的藝術吸管，載有風車的玩具吸管，幫助小孩吃藥的功能吸管，以及可單吸可共吸的愛心吸管，都可以在這裡找到。不久，你還能找到用來吃水果的強力吸管，做眼鏡框、自行車的藝術吸管，能測溫變色的多功能吸管，以及能看到小宇宙的高科技吸管。在這裡，吸管與顛覆這個詞搭配了起來。
而這些吸管，大多數都是60後樓仲平創意或設計的。
很多朋友都覺得老樓是個奇人。雙童吸管是他在經歷過無數次創業失敗，1991年回到義烏後用2000元做起來的生意。60後的他好不容易用了10年終於富起來了，卻不跑客戶，不玩高爾夫，生活儉樸的一塌糊塗。只有小學文化的他自學Photo和CAD，親自擺弄吸管產品，並且包辦了雙童辦公樓的內部裝修設計。
在專注生產的同時，他順便設計了在中國罕見的私有企業內中水處理和雨水收集系統。把工廠建成了名副其實的低碳環保示範基地，為企業每年節省200萬元工業用水費用,美國的上海領事都要慕名來看一看。
顯然，除了勤奮之外，作為雙童靈魂的樓仲平是一個極具童心和創新基因的人。這兩者在他的小吸管生意中轉化成了一種大智慧。幫助雙童走上了一條與眾不同的差異化道路。
2011年，雙童的吸管銷售額是1.6億元，共生產了7000噸。能把吸管生意做的這麼大，樓仲平的智慧不僅僅表現在了產品層面。實際上，他同時是一位沉著冷靜、高瞻遠矚的商人。
在雙童走過的這20年中，國內有競爭，國外有危機。很多比雙童發跡早得多的小商品企業在各種蕭條和劫難中都關了門，或者轉移了產業方向，有的乾脆做了「跑路的浙商」。但樓仲平卻步步為營地走了過來。
他的第一個得意之作是品牌化。那是1995年，包括樓仲平的公司，義烏有幾十家生產吸管的小作坊。樓仲平發現，這些作坊生產的吸管的外包裝都有兩個兒童的Logo。他靈機一動地去工商局打聽了一下，工作人員雖然不知這Logo的來歷，但卻告知他還沒有人註冊該商標。樓仲平立刻回家取了錢註冊了這個商標並在當地報紙上發表商標權聲明。這也是義烏市的第17個商標。
樓仲平是個喜歡嘗試新鮮事物的人，他在1995年便接觸到了計算機和網絡。美國在線、瀛海威等這些網際網路早期的弄潮兒，他都門兒清。1997年，在馬雲還在為外經貿部設計網頁的時候，樓仲平就獨自找到了B2B的海外銷售渠道。
2004年，雙童吸管通過傳統和電商兩條腿走路的方式已經做到世界規模最大。然而，正當阿里巴巴如日中天的時候，樓仲平卻改變了主意。他認為，雖然歐美客戶的定量大，付款及時，但享受夠了Made in China的它們過於強勢。在美國K-Mart、多樂趣一元店面前，雙童根本沒有議價空間，更值得憂慮的是，如果按照這些歐美客戶的大規模訂單布置生產線，那麼雙童將被死死地套牢在低端產品的層面上，沒有精力去創新。
於是，在2005年，樓仲平召開了雙童的第一個「五年計劃」轉型大會，將企業的轉型目標定位於「不做大客戶」，「要品牌」，「要創新」三大原則。正是從那時起，雙童開始走上了創意產品的道路，其客戶群體也慢慢變成了1萬多家之多的「長尾」。
時間證明，他的這種決策是明智的。其後，K-Mart、多樂趣一元店雙雙破產，而雙童卻在日本和國內找到了雖然訂單小卻利潤更高的客戶。
「做量的低附加值產品容易胖死。」這種敏銳的觀點並不是他在商學院學來的，而是自己在實踐中體悟的成果。「事窮勢蹙原其初心，功成行滿觀其陌路」，他總能捕捉到別人不易察覺的東西。
其實，在樓仲平看來，他的很多創新都是「困而知之」的產物，而非自己多麼有智慧。他向記者舉兩個例子證明：因為吸管生產是極偏的行業，不可能有機械公司給雙童製造生產機器，要想產品創新，雙童只能自己研發機器。而中水回收，實在是因為義烏是水資源匱乏地區，現在的每噸工業用水已經上漲到了6元以上。他只不過是把自己去日本訪問時候的一個見聞給實踐了一下。
傳承與堅守
樓仲平是最早用微博的一批人，除了他本人，還有3個人在管理雙童的微博。去年，樓仲平還對團購產生了興趣，通過「聚划算」等服務訂了諸多食品。體會到個中樂趣之後，他建議家人，所有日用品都通過團購來實現。樓仲平最近讀了《賈伯斯傳》，吸收各家所長為我所用是他平時的愛好。雖然是往50奔的人了，但他仍舊在嘗試著各種新事物。
作為創始人的樓仲平精力旺盛，對產品和管理全面把控，社會經驗老到。然而，時代已經變了，他承認自己在很多領域已經比不過年輕人。他要思考更長遠的事情。
2011年9月13日，樓仲平召開了雙童的第二屆戰略轉型大會，頒布了下一個5年計劃。「持續創新，二代傳承，再造經理人」成為了下一個5年的3大目標。
在大會上，樓仲平詳細講解了雙童要生產高附加值創業產品的路線，他親自給員工分析各種奇異吸管的可行性以及可以藉助的外部研發力量。他提出的目標是實現創意吸管銷售佔到總銷售額的60%。他特別開誠布公地講了雙童的接班問題，他年紀大了，該把權力過渡給年輕人。但他的一雙兒女接班的可能性不大，而這一行業的特殊性決定了空降職業經理人的可能性不大。他計劃從雙童的現有員工中培養一支職業經理人梯隊，作為自己的接班人。
在大會上，他還向員工詳細分析了產業現狀和宏觀經濟，再一次強調「只做吸管生意」的決心。
而面對很多對浙江商人質疑的聲音，他要發言。樓仲平特別在《環球時報》上發表了一篇名為《不要妖魔化浙江民企》的文章。他指出，雖然中國製造業享受的人口紅利即將過去，融資環境也不容樂觀，但是「中國製造業比所謂新興經濟有競爭力的多，這一點我堅信不疑。」
樓仲平最近正在忙於起草吸管行業的國際標準。這是繼帶頭確立行業標準，國家標準之後，雙童的再一次飛躍。
「很多發達國家都有這麼一群商人，他們家族企業幾百年只生產一種商品，但卻能把這種商品做成藝術品、奢侈品。」樓仲平對記者說：「我就是要做這樣的商人。」