筆者通過分析比較亞馬遜Prime會員和京東PLUS會員，梳理了電商付費會員服務的發展歷程，並對電商付費會員服務產品的未來發展給出了自己的建議。
從各種層面來看，電商行業進入「新常態」已是不爭的事實，這是網際網路增速放緩帶來的必然結果。
根據QuestMobile發布的《中國移動網際網路2019半年大報告》，2019年二季度中國移動網際網路月活用戶規模從11.38億下滑至11.36億，減少了200萬。
200萬的降幅並不多，但它代表的趨勢卻讓人擔心，蛋糕自然增長的紅利沒有了，接下來很可能就是相互搶蛋糕的時間。為此，電商大玩家們一方面要在儘可能多的地方繼續搶奪增量，另一方面也要考慮穩固基本盤，防止忠誠用戶流失。
搶奪增量的市場很熱鬧，參與者既有老玩家，也有新玩家，核心手段主要有三個：社交電商、內容電商和新零售（線上線下相融合）。論述這方面的文章很多，我就不再做更多介紹了。
而穩固基本盤的方法就相對有限了，除了大方向上重視數據以增強精準推薦、引入內容以提升用戶粘性等扎紮實實練內功的方法以外，落實到產品上並不多，付費會員是為數不多相對成熟的做法。
不過中國電商引入付費會員的時間比較短，目前各大平臺均處於探索階段，還未形成有效的增長方法論。京東PLUS作為最早引入付費會員的中國電商，目前會員數量也處於領先地位，其增長思路具有一定的參考意義。
一、方法是老外的，但照抄肯定行不通
世界範圍內，最早做付費會員，也是目前做的最好的電商平臺是亞馬遜。自2005年推出Amazon Prime服務以來，貝佐斯對付費會員的重視程度與日俱增。
在2014年的致股東信中，他把Prime會員欽定為亞馬遜的三大核心業務之一，並以飛輪理論定位了三者的關係：更多付費會員，產生更多消費，這會吸引更多第三方賣家；更多第三方賣家，就能提供更多低價高質商品，並且還會付費使用亞馬遜的AWS和倉儲物流服務；更多賣家使用AWS和亞馬遜倉儲物流服務，就能為Prime會員提供更好服務。更多商品、
更低價格、更好服務，整體上又會帶來更多付費會員。整體而言，亞馬遜希望通過整體業務效率提升來實現付費會員數量的自然增長。
對國際市場來說，亞馬遜的飛輪理論非常有效。目前亞馬遜Prime會員總數超過1億名，人均消費金額超過1200美元，是普通會員的兩倍。擺在眼前的數據充分說明了整體效率提升這一增長方法的威力。
但是對中國市場來說，期望通過整體效率提升來拉動付費會員數量增長的想法並不可行。因為中國電商效率更高，各環節提升空間有限。
以物流服務為例：亞馬遜Prime會員享受全國範圍兩天內免費送貨上門服務，而普通用戶則有免運費門檻，且到貨時間為5-6天，付費會員優勢明顯。但是中國市場，包郵、兩日達是行業平均水平，繼續提升性價比不高，因此付費會員無法形成差異化體驗。
所以，照抄Prime會員的增長方法是行不通的，這一點在京東PLUS的發展過程中表現的非常明顯。
二、不斷調整的京東PLUS
2015年10月，京東推出了PLUS會員服務，這是中國大型電商第一次推出付費會員服務。上線之初，PLUS明顯參考了Prime和Costco，它提供的核心權益包括：自營免運費、免費電子書、10倍返京豆（上限2000元）、會員價、專屬客服、退換無憂等。其中前兩項是Prime會員的核心權益、第三項「返利」則是Costco會員的核心權益。
但是2年以後，京東PLUS逐漸開始拋棄借鑑國外選手的做法，走出了自己的特色：先是在2017年9月，京東將PLUS會員返京豆的上限從2000元降低至500元，並且大幅調低了數碼品類的返利比例；然後在2018年2月，又把自營免運費調整為多張6元運費券的形式，並且悄悄上漲了基礎運費，讓這一權益變成了半殘廢；同時取消了京東免費電子書的權益。
在不到半年的時間裡，京東陸續砍廢、砍死了PLUS會員的三項核心權益。在AYang看來，這是京東拋棄付費會員自然增長理論的開始，之所以調整這些權益，主要原因是：它們的固定成本太高。
固定比例返京豆會造成大量的額外成本支出：Costco為會員提供返利是因為它的商業模式本身就是建立在會員制的基礎上，在商品定價時就已把返利成本包含其中；而京東定價必須兼顧付費會員和非付費會員，更多時候是照顧非付費會員，付費會員返利就會成為額外支出的成本；免郵券無法體現成本：隨著物流成本的提升，免郵成本上升但用戶感知卻無明顯提升，更改為固定面額運費券可以加強感知，同時足以應對未來可能的費用增長；電子書成本高吸引力有限：電子書權益對電商用戶吸引力有限，但是版權、運營等各項支出卻是固定的，性價比相對較低。通過對三項核心權益的調整，京東大幅降低了付費會員的固定成本，這讓PLUS會員有了長期發展的基礎。否則隨著PLUS會員數量增多，不可控的固定成本有可能對京東整體利潤造成嚴重的傷害。當然京東之所以覺得有底氣、有必要調整PLUS會員的核心權益，原因就是它認為自己找到付費會員數量增長的「銀彈」——京東愛奇藝聯合會員。
在權益「縮水」的2個月之後，京東推出了影響力巨大的京東愛奇藝聯合會員。5個月後，京東宣布PLUS會員數量達到1000萬，這一數字充分說明了聯合會員戰略的成功。
聯合會員戰略之所以能夠成功，最重要的一個原因是：娛樂有付費傳統，而電商沒有。為娛樂內容付費是長期以來一直存在的思維定式，唱片、影碟、有線電視培養了大部分人的付費傳統。但對大部分人來說，買東西前還要額外花錢則是「聞所未聞」之事。
重新培養付費意識耗時長、成本高，嫁接有成熟付費意識的產品就可以大幅提升用戶接受度，實現會員數量快速增長。事實上亞馬遜Prime也是在涵蓋了視頻、音樂、電子書等娛樂內容後才能保持快速增長的勢頭。
另外一個比較重要的原因是：視頻網站的競爭還處於愛奇藝、騰訊視頻、優酷三國爭霸狀態，三家為了爭奪付費會員使盡了渾身解數，最重要的手段就是可以把價格做得足夠低，足夠低的價格一定會帶來足夠多的用戶。
三、中國電商付費會員數量增長靠什麼？
目前來看，電商付費會員增長的主力就是各種視頻網站聯合會員，但是除了與視頻網站戰略聯合之外，電商付費會員的數量增長還能靠什麼呢？
這裡我認為京東PLUS和亞馬遜Prime的一些做法也值得借鑑，那就是各種「促銷活動」。
促銷活動可以說是中國電商成功的法寶，eBay、亞馬遜之所以敗走中國在很大程度上就是因為它們的促銷活動不夠多，力度不夠大；在付費會員的發展上也是如此，寄希望於通過自然增長實現會員數量的爆發性提升是不現實的，只能通過多種多樣的促銷活動才有可能。
對電商平臺來說，促銷活動的優勢就是成本可控且用戶權益感知明顯，促銷活動費用已經包含在定價的成本核算之中，並且大部分情況下都可以與供應商共同分擔，平臺投入成本完全可控。而且用戶更在乎瞬間的突出感受，而非平時的和風細雨，權益感知更強。
以蘇寧SUPER和京東PLUS為例，蘇寧SUPER為全站幾乎所有商品提供2%返利，涵蓋數碼、家電、手機等多種高客單商品，從整體投入來講成本可能高於京東，但是用戶感知卻大幅弱於京東PLUS。
從操作層面將，促銷活動包括兩種：一種是付費會員產品本身的促銷活動，包括限時折扣、送券、開卡禮、新人價、新人券等等；另外一種是付費會員才能參加的促銷活動，京東PLUS的主要體現形式就是會員價和會員日，而網易考拉則有名目繁多的各種優惠活動。
雖然共同的目標都是提升付費會員數量，但是各種促銷活動的作用卻不完全相同：
會員價的主要作用是鎖定日常消費，為平臺貢獻利潤，京東PLUS號稱「百萬會員價」，大部分商品優惠力度並不大，但對鎖定消費來說貢獻巨大；會員日活動則是為了集中傳播，吸引新人，亞馬遜Prime Day已經成為超越「黑五」，成為美國最大的購物節，也是Prime會員集中開卡的重要節點；付費會員本身的促銷活動則是「臨門一腳」，在大促時可以促進成交，在平時則可以吸引高意向客戶完成轉化，當然活動力度要經常調整，長期一致的促銷力度不會起到任何作用。「會員日+價格促銷+會員價」相互結合，通過大力度的會員日活動形成會員品牌，加強權益感知；結合價格促銷踢出臨門一腳形成付費會員轉化，繼而通過海量會員價鎖定付費會員日常消費，由此形成的增長飛輪更加符合中國實際。
總的來說，通過京東PLUS的不斷探索，我們可以發現在中國電商市場上，通過自然增長實現付費會員數量增長的思路是行不通的。
目前來看，「視頻網站聯合會員+以促銷活動為核心的權益組合」是當前最為有效的電商付費會員增長方法。核心思想就是要在權益設計上保持靈活，降低固定成本，從而為後續的營銷活動留出足夠的空間。
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