文｜飛觀，作者｜魏初韡
01.發展矛盾：流量入口的戰略定位與平臺良性發展的博弈
從愛奇藝和騰訊公布的年報來看，兩大頭部在線視頻平臺的會員規模紛紛破億，愛奇藝達到了1.069億，而騰訊也達到了1.06億。
但在會員規模增長率上，愛奇藝與騰訊都展現出了頹勢，相比於2018年度愛奇藝72%的會員增長率，2019年度22%的增長率，環比下降了70%左右。騰訊的數據同樣不好，從前一年度的42.2%下滑到了19.1%。
會員規模的穩步增加為兩大平臺帶來了顯著的會員收入增長。反映在財報上，愛奇藝的會員收入從2018年度的106億躍升到2019年度的144億，但會員增長率的大幅下滑可能並不是一個太好的消息。
畢竟，對於國內三大頭部在線視頻網站來說，短期內看不到盈利希望已成為定局。那麼，會員類的相關指標便成為各方關注的重中之重。
騰訊財報在前幾天公布，有媒體報導騰訊視頻虧損30億左右，這比愛奇藝93億的營業虧損和103億的淨虧損相比，展現出了領先同行的風範。但由於不是獨立上市，作為與愛奇藝同體量的公司，這裡面的統計口徑可能有很大的差別。
排除掉這部分的因素，兩家公司的實際虧損情況可能相差並不大。
愛奇藝的CEO龔宇以及曾經負責騰訊視頻業務的劉熾平都在不同場合表達過，「爭取努力早日盈利。」
但事實上，盈利不是他們想盈就能盈的。
奈飛創始人哈斯廷斯曾經在接受《彭博商業周刊》（中文版）的採訪時講，「中國在線視頻市場的3個傢伙太過於強大，奈飛不急於進入中國市場。我很明白，奈飛在中國市場肯定打不過阿里巴巴。」於是，奈飛轉頭選擇了進入韓國、日本和東歐市場。
對於奈飛來講，它是一個單純的以賣內容來賺錢的內容視頻平臺。但對於優愛騰來講，它們的命運並不完全由自己把控。它們背後的BAT巨頭們，覬覦的是它們作為流量入口的戰略意義。
因此，從這一點來講，BAT巨頭們關注的是平臺能不能獲取海量的流量，所以對於三大平臺連續多年的虧損，也保持著一定程度上的忍耐。
畢竟，賺不賺錢是小事，如果在流量上輸了，那麼對巨頭們整體的戰略布局都會造成牽一髮而動全身的影響。因此，巨頭們仍咬著牙選擇繼續加碼長視頻平臺業務。
對於三大平臺來講，主要的支出大頭是內容成本，包括自製內容的成本和外部內容的版權採購成本。
內容版權成本在2013年以前其實維持在一個低位，那時不少電視劇的單集成本在十幾萬到幾十萬之間。但之後三家平臺掀起了「版權大戰」，使得版權成本迅速飆升。
公開數據顯示，2018年騰訊視頻的版權支出達到250億元，愛奇藝的版權支出為100億元，優酷版權預算300億元。
就這一點，我們採訪了前愛奇藝的內容廣告銷售經理王劍，她向我們回憶了當時的一些情況：
「那一輪的價格戰，其實就是愛奇藝主動掀起的。原來的比如說電視劇的版權，從幾十萬一集一下子能炒到幾百萬一集。但是愛奇藝通過那一輪價格戰，包括高層在接受一些採訪時也講，它對於公司也是一個比較正確的決定，通過版權大戰一下子把愛奇藝送到第一陣營裡去了。」
從商業競爭的角度講，愛奇藝的策略是成功的。但這一戰，也把國內的影視劇版權給「炒」上了天。
2018年，相關部門出臺了限薪令，就是為了給虛火明顯的影視劇市場降降溫。
據行業內人士透露，2018年幾部熱播劇中，《鬥破蒼穹》、《武動乾坤》兩部大IP劇的製作成本在6億左右，而《扶搖》、《天盛長歌》兩部大女主劇的製作成本為5億左右，單集製作成本在800萬-1200萬不等，賣到電視臺和視頻網站還有一定幅度提升。
這個價格相比奈飛2013年製作的《紙牌屋》第一季將近7000萬美元的製作成本來說，是小巫見大巫。
但就像很多行業人士表達的觀點一樣，《紙牌屋》等美劇的成本機構比較分散，明星、製作、特效、道具等等都佔有不小的比例。但國內的所謂頭部劇集，成本大頭基本上都偏向於請那些所謂的「流量明星」了。
奈飛的《紙牌屋》第一季播出之後，它的年度用戶增長了2750多萬。奈飛用《紙牌屋》獲取的收入繼續投入新劇集的製作，形成了一個良性的循環。
但國內很多的所謂「流量明星」加持的頭部劇集，一開始確實靠著小鮮肉們的口碑獲得了輿論的爆炸，但不少片子看得人直犯尷尬癌，最後的收視效果與起初的熱鬧相比天差地別。
這幾年，不少老戲骨們也在各種綜藝上譴責那些專業水平並不出眾，卻拿著高額合同的小鮮肉們。不少編劇、導演也深受其害，很多網劇、網大在開拍時甚至都沒有一個完整的劇本。小鮮肉來現場表演，說臺詞時要麼是「念數字」，要麼是「對口型」。
這些烏煙瘴氣的行為搞的整個行業怨聲載道，這也是限薪令出臺的一個背景。
對於限薪令的效果也直接反映在一些數據上。愛奇藝2019年度的內容成本為222億元，相比2018年度僅增長6%左右。
這個增幅並不明顯，龔宇也在年度財報電話會議中表示，「去年夏天以來，電視臺熱播劇的採購價格明顯下降，從長期看來，內容成本肯定是得到控制了。」
前愛奇藝的內容廣告銷售經理王劍表示，
「2019年之前，你在北京咖啡廳一聽大家在聊什麼項目，就是PPT四大神獸，什麼吳亦凡、李易峰這些往上一列，你就能夠獲得投資，他們那些人的片酬一個人就得大幾千萬甚至上億。
你想你一個劇的投資才花多少錢呢，對吧？後來是因為某L姓小鮮肉的的兩部戲，當時愛奇藝內部當作重點項目來推的，但這兩個劇播出的效果並不好，觀眾不買帳。所以這個事對一些影視投資方來說算個教訓。他們發現這招不靈了，於是對限薪也起到了一定的促進作用。」
2019年之前，影視投資兩個最關注的點，一個是看IP，另一個就是看流量明星。但隨著不少小鮮肉的接連翻車，不少投資人也開始醒悟，影視內容高度的不確定性與非標性質不能簡單的從流量角度一概而論。
我們很好奇，愛奇藝這樣的平臺內部是如何選擇購買內容的？
王劍就這個問題向我們簡單介紹了一下：
愛奇藝的內容來源分為兩大塊，一塊是版權採購，另一塊是內容自製。
版權採購的部門其實都是通過內容公司直接購買版權劇。這種就是版權採購部門去做，他們原來的評估模式，都是說你跟這些公司都是有長期的合作的，所以像他們這些公司現在籌備什麼項目？預計演員陣容水平、製作水平等維度，這些都是有一定程度的了解的。
但是，版權劇的購買不會有一個明確的意向，這部劇要還是不要，可能作為一個重點項目會跟進，會了解你的進度，等到你這個片子真的拍出來了，大家看過一些片花，或者說看過部分內容了之後，才會決定說這個東西我要不要買。
還有就是自製劇，原來一些新的內容公司，比如說像白一驄屬於是影視圈老編劇，屬於觸網比較早的一批人，還有包括五元文化在內的一些公司。
他們是跟著愛奇藝一起成長起來的，跟愛奇藝多年保持著比較好的合作關係。自製劇它的一個審核流程是外面的這些內容團隊帶自己的項目介紹、劇本，去跟愛奇藝的自製劇部門接洽。
愛奇藝內部是製片人制，他們會去審核本子，覺得不錯之後，他們會去以合作方的身份介入。比如說有新導演他宣發不太懂，那愛奇藝就當他的製片人。前期比如說愛奇藝可能投資1000萬去做這個項目，愛奇藝會來跟對方團隊商量，比如在確定演員的問題上會有一些深入溝通。
還有一種叫作定製劇的合作模式，這種方式不是特別多，屬於平臺新探索的模式。
2018年，於正的《延禧攻略》採用的就是這種方式，當時跟愛奇藝這邊聊的不錯。愛奇藝內部也是鑑於他們的團隊能力，這個事也就談下來了。
這種模式是說，愛奇藝會跟內容方承諾以一定範圍內的採購價去買這部劇，主要是明確了採購的意向。相當於有一個保底的協議，大方向是要買的。
這種合作模式是建立在對雙方能力都有著高度認同基礎上的，對於雙方來說都可以降低一部分不確定性的風險。比如於正當年的《延禧攻略》，是於正同時拿了幾個成熟的案子跟平臺談，以及他的運作成功經驗，才成為定製劇。後來的播出效果也證明了平臺的眼光。這些基本上就是愛奇藝內部內容採購的幾種方式。
但無論方式如何，幾大平臺背後的巨頭們對於平臺流量的戰略需要不會改變。因此，追求所謂的大製作、大IP的」爆款劇」仍然是平臺方採買時的根本邏輯。爆款無論對於市場還是廣告主來說，都是平臺一個明顯的銷售點。
前幾年，像《萬萬沒想到》、《屌絲男士》這樣的小成本網劇還能受到平臺的青睞，但之後陸續推出的同類作品無論是口碑還是數據表現都不盡如人意。
平臺隨即便轉向了大投資、大回報的撒錢時代。
從這一點上講，影視內容對於用戶來說，從來都沒有所謂的網際網路長尾效應。
因為優質內容的稀缺性以及用戶在選擇影視內容時付出的高昂選擇成本，這些都決定了一些很糟糕的影視內容根本不會有任何市場。
這一點恰恰與一些短視頻平臺呈現鮮明的區別，用戶不會為一個幾十分鐘的沙雕長視頻付出哪怕娛樂時間上的成本。所以，對於影視劇來說，頭部永遠才能稱王。
圖片來源：人人都是產品經理
平臺們也深信這一點，但國內目前薄弱的影視工業基礎卻無法製作出高質量的頭部作品。所以，這就導致了前幾年「偽頭部」的頻頻翻車。
爆款的不確定性使得用戶本身對平臺並沒有什麼忠誠度可言，這一點與美國的奈飛和HBO相反。所以從用戶付費的角度上講，用戶在那些網站上的付費顧慮可能就不會有那麼多。
三大平臺因此僅僅只能依靠某部劇的靈光一現來獲得會員量的迅猛增長，這一點在《慶餘年》和《延禧攻略》上體現的十分明顯。
所以平臺買劇跟買股票一樣，只能全面撒網，全面培養，期待裡面能蹦出一個爆款。這也造成了平臺的成本支出有很大一部分是在「幫」影視行業試錯，或者幫助一些內容團隊增長經驗。
前一陣，某券商分析師表達了一個觀點：一個好的作品應該經得起時間的檢驗，三、五年後還有人能看這個劇。
我們可以這樣理解這位分析師的觀點，他想表達的意思是說，平臺不應以短時間的爆炸式增長來評價一部劇，應該加上劇集在幾年內的持續回看數據來多元評價，這樣平臺就不會為了流量，而去做一些「流量作品」。
愛奇藝內部也有劇集成本攤銷的方法，這位分析師表示一定程度上來說，不是單集的劇集價格太貴，而是花幾千萬買的劇，它的價值在一年之內基本全部被耗盡了。一些劇僅僅在熱播時有熱度，幾十天內80%的成本全部被攤銷。
打一個比較形象的比喻，就是煙花絢爛，但持續短暫。
這位分析師表示，所以在選劇時還要考慮這部作品在幾年後有沒有人看，而不是僅僅在這幾十天裡有人看。
對於這個觀點，王劍卻表示，除非中國的影視工業基礎能像韓國或者美國，它的內容產業，能夠進行一個比較理性的或者說精細化分工的階段。大家比較重視編劇、導演、製作，然後演員回歸到一個本分的角色上，這樣視頻平臺才有可能把成本給減下來。成本減下來，然後你才能出更多的精品。
「其實，小成本、小製作，對於內容團隊的能力要求是更高的，你的本子、拍攝、導演等等各個維度都必須有著高超的能力。而且這種很難具體評估，它太非標了。
所以，為什麼前幾年你只要把流量明星搞到PPT上，或者說我買的是一個大的這種網絡小說的IP。我就能夠拿到一筆錢，就是因為簡單粗暴好評估。
你說從投資的角度來說的話，低成本、小製作，我在前期評估這個案子的時候，我該怎麼去評估？如果他是一個原創劇本，然後沒有明星出演，可能導演什麼的也都是新人。你說我不管是平臺的製片人還是別的投資人，怎麼去賭你這個項目有可能會成功？
對於作品壽命這一塊，原來愛奇藝有個說法叫觀看的伴隨效應。比如說有個IP劇今年播到第4季了，然後它帶動著前三季的流量也在上升。但是我覺得這個是什麼？是基於你整個的 IP系列比較成功，這個系列你都有一個水準，才能創造一波又一波的熱點。說白了，你還是得站在熱點裡。」
綜上所述，國內視頻平臺的盈利路依然漫長，這對矛盾也只能交給時間來慢慢解決了。
02.收入矛盾：付費用戶與廣告主，手心手背都是肉
愛奇藝剛剛發布的2019年度財報中，它的廣告收入為83億元，相比2018年度財報下降了將近11%。
但是它的會員付費收入成為收入的主要來源，佔總營收的比例已經從2015年的18.87%飆升至2019年的49.83%，總規模達到144億元。
前面我們提到愛奇藝的會員人數持續上升，總體量已經破億。但另一方面，一些付費方式的探索，則提高了單個會員的付費收入。
比如去年鬧得沸沸揚揚的「超前點播」，愛奇藝在《慶餘年》和《愛情公寓5》中試驗了「超前點播」，龔宇在2019年度財報的電話會議中坦言超前點播雖然在總收入中佔比不高，對up值貢獻不大，但模式很成功，他斷言未來超前點播會是一種常態。
對於新的付費模式探索，王劍也向我們表示，「網友們罵歸罵，但還是會看的。不僅僅是超前點播，平臺之前也實驗了很多新的付費方式，比如說有些劇一開始播的時候，可能是會員搶先看，然後到第二周會轉免費。還有一些規則，比如有些綜藝開始是免費的，但是過了一段時間後就開始變成付費。」
平臺畢竟營收壓力很大，需要想各種方式去促成會員轉化。這一點在未來仍會是一個大的趨勢，哪怕網絡上的輿論充滿了反對之聲，但這一定是一條平臺必須堅定不移走下去的道路。
簡單粗暴的直接漲價可能是解決營收問題的最好辦法，而且愛奇藝創始人龔宇就曾經表示，「20塊錢的會員，從2011年到2018年就沒漲過，這個價格肯定低了。而奈飛從2011年以來漲價了5次。」
漲價在奈飛那裡可行，在國內恐怕還有一段道路。
對於視頻平臺來說，中短期來看，付費用戶的主力是以90、95後為代表的「新中產」們。他們付費能力強，而且相對前幾代人付費意識被教育的更好。中國第一批普遍有付費意願的用戶正是90後們。
愛奇藝破億的會員數據也能說明，一方面付費意願隨著90、00後進入社會，這個基數將會越來越大；另一方面，從「新中產」3-4億人口的粗略估算看，會員數據還會有很大的增長空間。
但就眼前來看，平臺上目前的影視劇質量，真的能讓絕大部分用戶接受漲價嗎？一些社區裡，網友們也表示只為了單單一兩部好劇開一個會員，這樣的性價比可能並不高。
好內容確實是用戶願意花錢的一個基本條件，但現在客觀上好內容確實稀缺。主觀上，到底什麼是好內容？這個問題也難以達成一致。
平臺覺得自己的會員賣虧了，不少用戶覺得平臺上的一些劇，再多花錢充會員就不值了。所以，會員們才會對自己會員權益的一些項目錙銖必較。要麼是吐槽開了會員，廣告沒免；要麼就是開了會員，沒自己想看的劇。
數據來源：艾瑞諮詢
對於平臺來說，劇的問題短期內無法解決。廣告的問題，卻是左右為難的雙手博弈。
王劍向我們介紹，去年廣告業整體都不好，不少客戶的預算大幅減少。再加上，這幾年短視頻和直播風潮的帶動，這類的效果廣告更能吸引客戶的芳心。
愛奇藝這種長視頻平臺，包括電視媒體、戶外媒體，它只能起到一個品牌宣傳的作用。但這些能夠直接帶貨的效果類廣告卻能夠讓廣告主立馬看到廣告結果。
一方面是廣告主開始轉向短視頻，一方面會員制又必須對會員減免廣告作出相應承諾。魚和熊掌不可兼得。
我們注意到，前兩年從《老九門》這部戲開始，一些影視開始嘗試「創意劇集廣告」。這種廣告往往插在影視劇中間，通過影視角色為品牌或產品宣傳的方式打廣告，這些廣告往往與劇集設定或者情節發展有關，不脫離人物本身，有時候有趣搞笑。用戶的反感程度並沒有那麼高。
王劍也向我們透露：「以前一些品牌方也會拍一些自己的廣告MV，當作病毒傳播的手段，比如之前的益達微電影什麼的。這其實就是一種廣告劇情化的嘗試。
現在這種插到影視劇中間，起碼用戶不會反感，對品牌的記憶點還比較強。這種廣告起到的也是品牌宣傳的作用。不少品牌方也對這種廣告感興趣，尤其是一些中高端品牌方。」
03.一個探討：芒果TV盈利，也許一切都與「初心」有關
A股上市公司芒果超媒的財報同樣惹人注目。
芒果超媒不久前公布了2019年業績快報，公司實現營業收入125.23億元，同比增長29.63%，實現歸母淨利潤11.57億元，同比增長33.62%。其中，芒果TV廣告業務、會員業務、運營商業務均實現較快增長，會員業務增幅超過100%。
芒果超媒原本是創業板公司快樂購，背後的實控人是湖南衛視，它是湖南衛視專門做電視購物的子公司。
2018年6月，芒果TV的運營主體快樂陽光、芒果互娛、天娛傳媒、芒果影視、芒果娛樂五家公司整體打包注入上市公司快樂購，後更名為芒果超媒。
芒果超媒包括芒果TV在內的，涵蓋內容製作、藝人經紀、IP運營、新媒體平臺在內的6大塊核心業務。湖南臺通過芒果傳媒間接控制芒果超媒64.2%的股份。
所以說芒果超媒是一家國有資產控股的上市公司，芒果TV作為芒果超媒的子公司，它享有的最大的一個優勢便是依託於湖南衛視，這一省級衛視中商業娛樂化市場開拓的最為成功的地方衛視頻道。
從最早的《快樂大本營》、《超級女生》、《快樂男聲》，再到前幾年的《我是歌手》、《爸爸去哪兒》。這些引爆收視熱潮的網紅級作品，成為了湖南衛視笑傲全國衛視的資本。
芒果TV在2014年4月上線，一年後的2015年4月，芒果超媒背後的湖南臺開啟了殺手鐧——獨播戰略。在湖南臺內具有獨家版權的節目，將只由芒果TV獨家播出，一律不再分銷。
我們找到了湖南臺臺長呂煥斌當時的一次採訪，「在芒果TV獨播戰略實踐初期，湖南廣電一度面對大量的質疑與爭議：獨播戰略會不會形成新媒體對湖南廣電的圍獵？會不會對處於巔峰的湖南衛視造成影響？誰可以為國有資產的試錯買單？地面頻道在融合發展中真的可以找到自己的方位嗎？」
從短期看，湖南臺將放棄每年至少幾個億的版權收入。這對於體制內的團隊來說，無疑不是一次巨大的冒險。
獨播戰略在國外並不稀奇，同樣作為「體制內」的BBC早有嘗試，他們2007年開始將自己獨家的內容放在網絡視頻點播平臺iPlayer上播出。
獨播戰略為芒果TV帶來了巨大的優勢，依靠湖南衛視高質量的內容，芒果TV2017年實現對湖南衛視的版權付費反哺。
有媒體總結了芒果TV的發展路徑：2014年鞏固芒果傳媒；2015年快樂購啟動IPO，芒果 TV 開啟第一輪融資、開始資本化布局；2017年以快樂購為平臺進行戰略重組；2018 年芒果超媒正式成軍，芒果TV成為中國A股市場唯一的國有網際網路視頻平臺；2019年,芒果TV日活躍用戶從當初的30萬暴增至7200萬，手機APP下載安裝激活量超7.9億，有效會員突破1500萬。
至此，芒果TV躋身中國網絡視頻行業第四，成為中國最早一家實現盈利的視頻網絡媒體。
回顧芒果TV的發展道路，它背靠的湖南衛視是它面向市場的核心競爭力。依靠湖南衛視多少年的內容積累，使得芒果TV一路走來順風順水。
另外，從一些報導中也看到，芒果TV誕生時就沒有選擇去跟優愛騰平臺競爭流量，它清楚自己不具備先發優勢，也沒有海量資本用於獲客。它選擇依靠自身對於上遊內容端的控制力，走上了一條差異化競爭的道路。
「芒果模式」的起步初期，它便明確定位自己是湖南衛視高品質內容的獨家授權渠道，它的內容以獨具湖南衛視特色的娛樂綜藝為主。
對比芒果TV與愛優騰這樣的在線視頻平臺，我們能得出這樣一條結論：
長視頻在線平臺的核心競爭力在於平臺的內容能力，而不是流量，這一點從芒果tv的盈利可以看出。而在當前國內影視工業基礎並不像歐美那麼發達的情況下，優質內容的稀缺性使得各大平臺不得不進入慘烈的價格戰（高企的內容成本）。
而在這場價格戰中，平臺方背負著巨大的盈利壓力；同時，在盈利壓力下，對於用戶的觀影體驗造成了一定程度的傷害和影響；而在多方競爭下，不斷被炒高的影視版權成本，使得本就脆弱的影視行業，進入了「流量思維」至上的軌道，所有人都很浮躁。
短期來看，確實促進了社會資源的投入，調動了多方進入行業的積極性。但長遠看，「流量至上」的導向，對影視行業的健康發展造成了一定的隱患。
這也許就是近幾年有關部門頻頻調整影視行業的一個原因之一。對比國外的奈飛等一眾在線視頻平臺，一個老生常談的話題還是內容能力本身。
沒有好的內容，平臺自身的發展將還是陷入目前多頭競爭的困局之中。我們可以預見，未來能從平臺競爭中脫穎而出的選手，一定是具有高度工業化內容製作能力的一方。