梅奧診所創立至今已有150餘年，其管理經驗必然可以為醫院發展提供一定參考。不過，令人意外的是，梅奧的績效評價的結果也不與薪酬有關，績效評價好壞不影響當期甚至以後薪酬。
依照梅奧的政策，新入職的醫生的薪水隨著工作時間逐年增加，在5年之後達到最高。這樣，雖然工作較久的員工會獲得更多的休假時間，但是一位 38歲內分泌醫生在梅奧的第5年賺到的薪水與一位從醫32年的62歲內分泌醫生同樣多。梅奧診所的內科醫生還可獲得學術等級的提升，從講師到助理教授、副教授，再到全職教授。儘管一個更高的學術級別提供了相當高的學術威望，卻不會讓醫生進入另一個薪資水平。
梅奧的績效評價一年進行一次，下面我們看一下梅奧的績效評價如何開展的：
一、梅奧的績效評價程序
從梅奧的績效評價程序看，和國內正在盛行的績效管理程序差別不大。開始績效評估時，梅奧的高層管理者啟動績效評價程序，然後員工進行業績自評和360度績效反饋評價，上級對下級進行績效評價，評價結束後上下級進行績效對話，開誠公布地討論下級的績效表現，達成一致後雙方籤字確認績效評價結果。績效評價有符合標準和不符合標準兩種情況，符合標準的績效評價程序結束，不符合標準的進入績效提升的程序。
二、梅奧績效評價的方法
1.目標管理。梅奧員工要設定工作目標，一年評估一次是否達標，平時依靠組織、流程的推動和制約，確保每一個員工工作表現符合醫院的要求。以醫生為例，醫生需要在看診數量、患者滿意度、創新以及學術等方面達到應有水平。一般醫生無法控制看診數量，是由預約辦公室負責安排，醫生工作時長和看診數量都是相對固定的標準數，通常差距不大。績效評估在員工自評、上下級的績效對話中會涉及，最終的業績評價結果會在上級綜合考慮後給出。
2.員工自評。在年度評價開始前一個月，員工需要先給上級提交年度自評報告。員工年度自評報告要誠實地評估個人在目前工作的業績表現，提出個人未來期望發展的方向。對於員工而言，通過自評報告可提醒管理層自己的需求。管理者從個人評估報告中了解到員工發展的志向，同時明白自己可以從哪些方面幫助員工發展。
3.360度績效反饋。360度績效反饋主要指員工自評、上級評價、同級評價、下級評價、外部客戶評價。外部客戶評價並不是每個員工都有，只有接觸外部客戶的員工才有，一般在年中就會進行，患者會通過口頭或者書面的形式向醫院反映員工表現。360度績效反饋主要從梅奧的價值觀出發，評價員工行為與價值觀的一致性。一般從尊重、誠實、同情、治療、團隊、創新、卓越、節儉這八個方面展開。360度績效反饋主要考察員工行為與企業內部環境的一致性，也就是員工是否遵守了梅奧的價值觀。
三、梅奧績效評價結果分類
梅奧的績效評價結果分為四類，分別是超出期望、達到期望、需要提升、失敗。在績效評價程序中，評價結果是分別是符合標準和不符合標準。因此，我們可以合理的推定，超出期望和達到期望是符合標準，需要提升和失敗是不符合標準。需要提升和失敗兩種類型的評價結果，處理方式應該不同。需要提升的會通過培訓等各種方式，幫助員工達到期望或者超出期望；失敗的評價結果可能會直接開除員工。
從梅奧的績效評價結果分類我們可以看出，梅奧不會在薪酬方面和員工糾纏，超出期望和達到期望的員工留用，需要提升的員工幫助員工提升，失敗的員工開除。梅奧在招聘員工的時候，強調招聘和醫院價值觀一致的員工，績效評價時，價值觀評價也是很重要的一部分。失敗類型的員工可能在價值觀方面無法和醫院融合，也沒有改進提升的空間。分開也是一種最合理的選擇，這種方法可能要比降低工資逼迫員工離開更好。
另外，梅奧非常重視對價值觀的遵守。梅奧的巴克利醫生帶領一支團隊對薪資體系進行了一次徹底的分析後，做出這樣的結論：一種基於工作效率的薪資體系並不一定會大幅提高醫生的工作效率，反而會給梅奧的文化造成無法修補的損害。
梅奧診所成立150年以上，目前的文化和管理體系經過了數代人的積累打磨，同時受到梅奧診所所處的外部環境的深刻影響。梅奧的這些管理方法與中國印象中管理有很大的不同，例如績效考核與薪酬不掛鈎。
要想理解梅奧經驗對我們的啟示，我們必須深入解讀梅奧績效管理背後的管理密碼：
一、美國穩定的外部環境是梅奧成功的主要原因之一。梅奧成立150多年，在這之中，美國的政治、法律、社會人文環境沒有發生劇烈的變化，梅奧得以不間斷的可持續發展，不斷自我進化。其次，梅奧也面臨一個比較劇烈的外部競爭環境，這也是促使梅奧成功的原因之一，也進一步證明了梅奧管理經驗的有效性。美國新聞和世界報導1990年開始對美國醫院進行評比，一直到2011年，約翰霍普金斯醫院連續21年居於榜首，2012年麻省總醫院獲得第一，2013年約翰霍普金斯醫院再次獲得第一，2014年梅奧診所首次榮登第一，並堅持到現在。
二、梅奧強大的文化力量是梅奧成功的根本原因。梅奧的創始人及後期的關鍵管理者將梅奧的成功經驗總結為六點：
1.始終追求服務和非營利的理想；