各位朋友大家好，我是姜嵐昕，歡迎走進【每日刷昕】。我今天給大家分享一個特別重要的主題：危機逆襲之道。
企業發展的路上面臨很多的風險，這一次的疫情，給餐飲業、娛樂行業、旅遊行業帶來了巨大的衝擊，大部分企業沒有危機意識，災難來臨的時候往往措手不及，很多的中小企業紛紛倒下，包括連西貝在內的大型企業也是叫苦連天。2020年第一季度，全國餐飲收入6026億元，同比大幅度下降44.3%。然而，有一家公司卻堅守崗位24小時不打烊，全公司75%的員工自願降薪，營業額從最初2月份虧損1300多萬，現金流最多可持續5個月的時間，到單日突破500萬，營業額在短短50天的時間，恢復到疫情以前的90%。以至於在4月底，營業額就已經超過了去年同時期的收入，獲得了1000多萬正向的利潤，成功實現了抗疫中的逆襲之路。
這家公司叫木屋燒烤，他們是如何做到逆勢增長的呢？他們抗疫成功背後的管理邏輯又是什麼？
2003年，老隋和幾個朋友各自拿了幾萬塊錢一起創立了木屋燒烤。到2019年全國木屋燒烤的門店已超過150家。木屋燒烤創業16年來，3年一坑，不停的在爬坑。從某種意義上講，沒有16年的生死掙扎，就沒有今天木屋的逆勢增長的故事。
「向死而生——做最壞的打算，向最好的努力！」這是老隋對此次新冠疫情的信心。老隋說：「面對危機有三種選擇，第一種是直面，第二種是躺下，第三種是逃跑。而我們木屋，只有選項一，就是直面它。而且我們堅信一定會獲得勝利。」在疫情爆發之初，老隋基於對社會經濟發展的動態和趨勢分析的解讀，認為此次新冠疫情所謂的報復性消費是不會有的，因為現在的市場環境和當時2003年非典時整個大市場環境是完全不同。因此，他覺得不能坐以待斃，毅然決然的選擇了堅持營業。
既然決定堅持營業，下一步就是如何努力的做客戶「冬日的暖陽」。「冬日的暖陽」這個說法是源自木屋燒烤的一名客人的留言。努力做客戶的「冬日的暖陽」，主要體現在以客戶為價值的導向上。
疫情期間，木屋燒烤的IT部門夥伴們僅僅用了5天時間就把木屋燒烤自有的小程序外賣平臺搭建起來了，並且及時調整上線。當時很多外賣平臺的自己人力非常不足，但是木屋門店的人力卻綽綽有餘，因此他們可以自己去接單，自己去送外賣。儘管木屋燒烤有了自己的外賣平臺，但影響力不夠且流量不足。如何在短時間內把流量拉開呢？只能靠宣傳。怎麼宣傳？那便是「打入客戶的內部」。比如，木屋燒烤北京一個門店的小夥伴們，自己發紅包求人拉到社區群、媽媽群，然後去發優惠券、促銷廣告。就這樣，北京這個門店以前外賣每天只有1000元，用了10天的時間就做到了每天17000元。再如，木屋燒烤在深圳有個門店位於城中村，大概有200多棟的農民樓。門店員工自己拿著列印的傳單，挨家挨戶的掃樓來宣傳外賣的小程序。從2月低到3月初連續十幾天，這家店每天的營業額都有10%的增長。所以這樣木屋燒烤靠這個外賣平臺，靠著這種一點一滴「全員營銷」的拉客方式，把營業額硬生生的拉動了起來。
木屋的員工為什麼這麼拼命呢？因為員工的工作動力一方面來自於木屋燒烤的激勵機制，同時創造性的設計了「分級合夥制」——門店合伙人、高級合伙人、核心合伙人以及品牌聯合創始人。木屋燒烤實行多層級多維的激勵機制，把員工分成了不同的類別，然後再去分類的激勵他們。
另外一個方面，木屋燒烤長期堅持奮鬥主義，這種企業文化是逆勢增長的關鍵。木屋燒烤的企業文化，首先來自創始人老隋的感召和鼓勵。老隋的個人經歷磨練出了他的堅毅力，同時，他也將自身的堅毅力傳遞給他的中高層，中高層也會把這種堅毅傳遞給員工。這種堅毅的文化，用一句話概括就是堅持長期的奮鬥主義。此次疫情危機中的「全員拼搏、全員營銷、全員創新」就是企業文化的最好體現。
木屋燒烤正是因為疫情危機來臨選擇堅持營業，做「冬日暖陽」 服務客戶。同時，木屋燒烤的夥伴們同心協力，堅持以奮鬥者為本，全員拼搏、全員營銷、全員創新，體現了木屋燒烤的企業本質，同時也實現了木屋燒烤在危機下的逆襲。木屋燒烤老隋的堅毅品質將推動著企業更持續的走下去。在危機常態化的今天，期待更多的企業能夠像木屋燒烤一樣逆勢增長。
在本期的「每日刷昕」中，我相信透過這次的分享，一定給你帶來了新的動力。在這個時代裡，有危機也會有契機，到底是危機還是契機，不光由市場所決定，時代所決定，而是由我們的主動性創造性所決定。我們期待著下一期每日刷昕給大家分享更多更好的內容。