文 | 陳招貴
職場中的管理者非常多，但水平良莠不齊。管理者能力水平的高低，往往在解決組織運營過程中出現的問題時，就能被檢視和顯現出來。今天，我們要從實際案例中，對比三種管理改善的方法，探尋到一種對組織完善體系、構建機制最有用的方法。
一、知名餐廳運營管理的案例
（一）存在問題：上菜時間延誤了！
（二）事件經過：
廈門某家知名連鎖餐廳，他們做的菜口味不錯，我們常光顧。上周五，我們幾個同事又去用午餐。由於下午約好客戶拜訪，我們希望能快點用完餐。12點11分點完菜，就在那裡聊工作上的事情，餐廳服務員陸續上菜，我們邊吃邊等主食，可是直到13點仍然沒有上來，其間我們催促了3次，回答均是「抱歉，你們點的這個蘿蔔飯是現煮的，需要較長時間，我馬上催促一下廚房快點」。可是我們在點菜時並沒有被告知要多久才能吃到這道菜。直到1點18分，好不容易等到主食了，於是很快吃了走人。我們在路上討論，假如我們是餐廳經理，該怎樣解決和管理這個異常呢？
二、兩種傳統管理改善的方法
（一）第一種傳統解決問題的方法
首先針對客人投訴上菜延誤的原因進行分析，無外乎是「信息傳遞出了問題，廚房沒有及時拿到單子，廚房的產能不足無法及時做出，廚師忘記下鍋了，廚師下鍋後產生品質的問題，服務員送錯了反饋給廚房重新做……」等諸多原因中的一個。管理人員處理時，先對造成差錯的工作人員進行批評教育，如果有獎懲制度順便予以處罰，然後對全體人員進行宣導—「顧客是上帝，口碑有多麼重要」云云。
第一種管理改善方法的套路：向顧客道歉—查找問題原因—對工作失誤者批評教育—處罰或扣績效獎金—全員宣導。
（二）第二種方法—流程優化
第二種解決問題的方法，或許也是職場中一部分相對有全局概念的管理者，他們的做法：召集有關人員開會討論，從流程管控的角度出發，把顧客落座到付帳離開的整個過程，按照流程圖的畫法，依次描繪出流程的節點，然後再尋找可能出現失控的部分，要麼增加控制手段，要麼簡化處理。
第二種處理方法的邏輯是：呈現整個管控流程—尋找容易出現問題（異常）的控制點—對該控制點出現問題（異常）的風險進行評估—修改或增加控制手段—重新優化流程—培訓宣導實施新流程。
三、傳統管理改善方法的弊端
依照我們管理實踐和輔導客戶的經驗，上述這兩種管理改善和解決問題的方法，會有一定的成效，但弊端也是顯而易見的。
第一種方法，管理者工作所指向的對象是「事件」本身，永遠都在事情當中。這種方法也起了一定的成效，員工的工作畢竟有人去「看管」和「控制」了。但是，管理者每天都像消防隊員在滅火，沒有實質消除問題的根源，「員工理所當然要把工作做好，如果做不好就要批評教育，就要處罰」是這種方法的管理哲學。表面上看，工作好壞的責任在員工身上，管理者有批評教育和懲處權力。但實質上員工是被動的，他們或許也努力想把工作做好，避免因為差錯而被處罰才是他們的目標。他們不是為了某個業績指標在努力，工作做不好與他們有關，做好則與他們無關。如此之來，管理的壓力和改善的動力永遠都在管理層身上。久而久之，這樣的管理方法難以調動員工的積極性，管理文化永遠無法「向善」轉化，最後導致員工認為只不過是為了養家餬口而勉強接受一份工作，永遠難以找到努力的方向。這種方法，對於管理者來說，不需要考核員工的工具，只要有獎懲權即可。
第二種方法，管理者工作所指向的對象是「流程（執行）」本身，永遠都在「是否有執行規定」當中。如果有執行規定，但是效果不好，就再來看工作設計的是否合理。使用這種方法的管理者懂得注意防範問題的發生，懂得從「問題背後找到系統的因素」，懂得「站在流程之外看待自己的管理工作」。相對第一種方法，已經明顯提高了。但這種方法比較忽視員工主觀能動性的作用，看似沒有任何破綻，實則只是要求員工循規守紀、按部就班地執行，員工難以自我改善和提升。使用這種方法，對員工只能是以定性考核—「有按規定和標準做嗎？」，而管理者只有通過出現異常之後才曉得自己的管理水平，對自己的績效水平只有感性的認識。
四、尋找更加有效的改善方法
在現實的管理中，不論採用哪種問題解決的辦法，即使全部用機器自動化生產，也都難以徹底消除異常，餐廳上菜時間延誤終究是會發生的。但我們認為，異常原因應該由直接作業者自查自糾。管理者要做的是先確定整個流程所要追求的績效，然後明確這些績效指標的計算方法、基礎數據收集的方式，並創造條件及時、準確收集這些基礎數據。落實了這樣的管理改善措施後，管理者就能通過數據隨時掌握當前的管理水平—即使顧客不抱怨，我們也能知道每批顧客、每道菜的上菜速度。管理者要做的是堅持持續改善的精神，努力讓這些指標的數據（績效）越來越好。
我們近年來從輔導客戶的經歷中，逐步找到了合乎上述思路的改善方法—不是單純地在問題上打轉，也不是單純地檢查、梳理、調整或再造流程。而是「以終為始、結果導向」的理念，先針對流程所要追求的效果—（內部和外部）顧客認知的價值進行評估，明確顧客的需求是什麼，這個實際上就是該流程的績效KPI。
就前面上菜時間延誤的案例來說，我們看到了整個流程要追求的績效，即顧客從落座到付帳離開，這個過程他們的需求是「按正常的用餐速度吃到他們所點的菜」，這個上菜的速度=上菜的時間點—點菜下單的時間點。作為管理者，需要創造條件，思考如何以最便捷有效的手段掌握點菜下單和上菜的時間點。如果你是這家餐廳的經理，已經知道怎麼管理改善了。你會在下單時讓點菜系統生成時間，你會在上菜時確認一個時間；當你知道了每道菜的上菜時間這個數據後，就可以發揮數據的功能和價值，統計不同系列菜的平均上菜時間、每桌顧客的平均用餐時間、設計上菜時間標準、設定上菜時間的目標值等。明確了這些指標，以及確定了收集數據的方法之後，我們就可以重新定義整個管理和作業流程了。最後，我們再以績效數據來評價員工們各階段的表現。員工努力的方向也很明確，他們知道任何工作的失誤，流程設計的不合理都可能導致績效不佳；如果設置了績效獎金，他們會更主動地思考如何提高績效。一切的改善和他們的利益相結合後，主觀能動性就能獲得更好的發揮。
也許你會說，顧客來餐廳用餐，還有其它需求，包括「菜是否符合口味」、「合理的收費」、「良好的用餐環境」、「周到的服務」等。我們同樣可以根據這些需求確定的關鍵指標及數據的來源，再來重新定義流程、制定製度。
五、總結
（一）管理的改變
三種管理：事件管理、流程（執行）管理、數據管理，最有效的管理顯然是通過「準確及時的數據—即時信息」，實時掌握管理的動態，設定績效目標，並將該績效目標與員工的利益掛鈎，然後與員工一起解決問題，持續改善，以提高績效，最終實現組織、管理者、員工、顧客的多贏！
（二）管理改善的步驟
1、準確定義存在問題所在流程的績效指標（KPI）
2、明確這些績效指標的計算方法、基礎數據收集的方式
3、創造條件簡便快捷地收集到基礎數據，尤其是結合網際網路+等新的技術手段
4、及時統計績效數據（KPI），掌握當前及一段時間的績效數據趨勢
5、驗證確保數據準確性，然後重新定義作業流程，擬定製度
6、培訓有關人員，落實執行新流程和制度
7、與下屬共同確定目標，並將績效數據與員工分配製度相結合
8、定期檢討目標達成情況，遇有重大異常，和員工一起分析改善
本文作者為廈門務本企業管理諮詢有限公司總經理
來源：中外管理新媒體