時代的產物，最終會隨時代逝去。在時尚生意中，潮流更替的本質尤其殘酷。
據時尚商業快訊，扛不住連續四年虧損，香港買手店鼻祖Joyce（需求面積:100-300平方米） Boutique載思集團（以下簡稱Joyce）獲大股東溢價約91.78%提出私有化。近日，Joyce集團及要約人悅寶國際有限公司公布聯合公告，要約人要求該公司董事會向協議安排股東提呈關於將該公司私有化的建議事項。協議安排股東可就每股協議安排股份獲支付現金0.280港元，較2019年12月6日收市價溢價約91.78%，所需現金代價最高額將為約1.23億港元。
實際上，在港股市場，Joyce集團的股價早已跌至無人問津。儘管私有化消息刺激該股昨日早上復牌高開80%，但股價僅為0.26港元。Joyce於1990年在香港上市，早在1997年金融危機後Joyce集團便跌成1元以下的仙股，目前總市值為4.22億港元。
就在今年6月，Joyce集團剛剛發布重組方案，將控股公司的註冊地由百慕達改為香港，未來會以香港作為管理和運營的基地。有分析認為，此舉的原因是被稱為避稅天堂的百慕達、開曼群島和英屬維京群島因政策變更，稅務成本升高。將控股公司註冊地遷回香港，在稅務上更為便利。
不過，近半年以來，香港零售市場的低迷對泥潭中的Joyce集團又是意料之外的打擊。
根據Joyce集團發布的上半年財報，截至2019年9月30日止，集團收入同比大跌18.4%至3.38億港元，淨虧損則擴大1.26倍至5492.4萬港元。集團在財報中坦言，由於經濟表現及市況疲弱，加上香港零售環境自六月份以來低迷，對旅遊及購物意欲造成沉重打擊，與去年同期相比集團收入在第一季錄得11.0%跌幅，第二季錄得26.0%跌幅。
香港市場收入較去年同期大跌19.6%，該市場佔集團收入的86.7%，相較於2018財年的87.9%微跌。加上因為庫存周轉減慢令庫存撥備增加而導致毛利率下跌，香港市場營業虧損增加1810萬港元至3940萬港元。中國內地的收入減少9.9%，錄得150萬港元營業盈利。
此外，集團與義大利奢侈品牌Marni的合營業務銷售下跌24.8%，毛利率下跌2.4個百分點，錄得260萬港元虧損。
值得關注的是，2019年已是Joyce集團連續第四年虧損。在截至3月31日的2019財年內，Joyce集團收入下滑2.1%至8.424億港元，淨虧損約2229.2萬港元，連續4年累計虧損了近2億港元。去年Joyce集團淨關閉了5家店鋪至店鋪34家。
曾經霸佔了中國時尚話語權、紅極一時的港資買手店鼻祖，在時代洪流的衝刷下寸步難行。更糟糕的是，業界在全球買手店模式失效和線上直銷的宏觀趨勢，以及香港零售市場受衝擊的外部因素下，也看不到一條光明的轉型路徑。有分析師表示，雖然Joyce身上雖然具有豐富的時尚基因和一定品牌沉澱，但暫時看不到革新的大趨勢和明朗的業務前景。
Joyce由香港望族永安郭氏家族第四代繼承人馬郭志清Joyce Ma和丈夫馬景華於1970年創立，並以馬郭志清的英文名命名。馬郭志清被稱為「Asian fashion guru」即亞洲時尚大師，她以個性化的品味率先從歐洲市場引進了一批輕鬆有趣的設計師和奢侈單品，與當時其他香港時裝店銷售的法國品牌形成鮮明區別。
20世紀70年代的香港經濟全方面勃發，文化生活也隨之發展，TVB電視文化盛行。Joyce Ma從義大利、日本、英國等新興時尚市場帶來了諸如Kenzo、Comme des Garcons、Missoni等品牌，即刻受到了歡迎，也幫助當時追求時髦的香港消費者的眼界。
彼時正是全球時尚產業以法國高級定製為中心的時尚文化向多元化擴散的關鍵時期，特別是一批日本設計師和比利時設計師從80年代開始闖入主流時尚視野，重構了全球時尚潮流重心。
在經營方面，Joyce實行的是百貨與代理合作結合的買手店形式，採用一種買斷經營的模式，派專業買手每年在全球搜羅設計師產品，在店鋪中進行分類、整理後出售。由於Joyce屬於強勢渠道方，一些品牌的限量款或經典款有可能被Joyce這類買手店被買斷成為獨家銷售貨品，因而在價格和種類方面有著很大優勢。
Joyce也在1990年率先提出了如今已大行其道的「特殊生活方式零售」的理念，推出包括JOYCE Beauty、JOYCE Living、JOYCE flower、JOYCE café等生活方式條線。
Joyce的營運狀況在2011年和2012年達到了巔峰，實現淨利潤分別為1.33億港元和1.51億港元。2015財年時Joyce店鋪數更是達到了52家。這主要得益於當時中國內地奢侈時尚市場終於完成了啟蒙，市場認知和消費力均漸趨成熟。當時時尚電商、時尚信息傳播平臺都還不像今天般成熟，而消費者對於時尚的渴求繼續上升，製造了供需和信息的不平衡，也為中間商買手店製造了盈利空間。
實際上，Joyce這類港資買手店在一定時期內擔當了時尚中轉站的角色。當時大部分時尚品牌在中國還未開設門店，也沒有代理商。依靠香港特殊的地理角色、關稅政策與文化的優勢，在引進海外品牌產品時佔據優勢，將歐美最新鮮的時尚潮流先是傳輸給香港市場，進而再蔓延至中國內地。某種意義上看，這些港資買手店也是「代購」的前身。
同期的Lane Crawford連卡佛百貨也擔當了類似的角色。實際上，連卡佛和Joyce同屬於Lane Crawford Joyce Group連卡佛載思集團。連卡佛雖然也實行類似的買手制，但是其服飾更加正統和老牌。連卡佛載思集團對連卡佛和Joyce統一分配貨品，但通過選品打造兩家買手店的不同定位。連卡佛原是歷史悠久的英國百貨公司，1968年被地產公司會德豐收購。2003年，會德豐主席吳光正將Joyce集團股權轉讓給其家族信託公司，並令Joyce集團成為連卡佛載思集團的一員。
連卡佛對於中國內地市場的兩次嘗試恰恰鮮明地體現了不同時期市場環境的變化。
早在2001年，連卡佛就在上海淮海中路的大上海時代廣場開設了一間門店。但當時奢侈品行業在中國內地剛剛興起，連卡佛以香港精品百貨的姿態高調進入內地，實行買手制的連卡佛旗下引進大量小眾品牌，與當時內地浮躁的奢侈品消費心態水土不服。2006年連卡佛被迫撤出中國內地市場。
從某種程度而言，連卡佛第一次試水中國內地市場早了10年。2012年，瞄準了中國內地市場成熟的連卡佛重回上海，隨後於2017年在內地市場全面擴張，如今在北京金融街購物中心、北京銀泰中心，大上海時代廣場以及成都國際金融中心設立四家實體精品店鋪。
然而無論是對於Joyce還是連卡佛，進入2010後時尚商業重心從香港向中國內地轉移的十年，港資背景光環不再。同期，一批中國內地本土孕育的買手店新面孔異軍突起，它們更年輕化、更「接地氣」，在媒體曝光和消費者注意力層面佔盡風頭。
但是請注意，這僅僅是中國市場內部的力量博弈。沉浸在中國時尚市場爆發喜悅中的人們，忽略了行業平穩表皮之下的地殼運動。
先是2017年巴黎明星買手店Colette宣布關門的消息傳來，引發一片震動。人們震驚於，宣告永久關閉的不是一家孤芳自賞、不屑於深刻了解消費者的小眾買手店，而是位於全球買手店頭部且客流源源不斷的買手店標杆Colette。
也是在2017年，義大利知名買手店10 Corso Como關閉了北京SKP門店。今年五月，地標式的10 Corso Como上海門店也隨著店鋪租約以及其與中國合作夥伴歐時力母公司赫基集團協議到期而告終。歇業前，一貫門庭冷清的10 Corso Como上海店以最低3折清理庫存，終於吸引了一批時尚愛好者，令人唏噓。
不僅在中國市場遇冷，近5年來，米蘭的10 Corso Como也不斷傳出經營不善的負面新聞。持有10 Corso Como米蘭旗艦店許可經營權的Dieci Srl 公司，2016年共虧損29.34萬歐元，負債則累積高達1300萬歐元。
隨著線上市場的蓬勃發展，以及時尚潮流更新換代速度的不斷加快，消費者的購物習慣和喜好發生了天翻地覆的改變。新技術浪潮推動的浪潮不再是個體力量所能抵擋。與實體買手店蕭條狀況形成鮮明對比的，是Yoox Net-a-Porter和Farfetch這類奢侈品線上零售電商的瘋狂增長。
低成本模式取代高成本模式。實體店包袱沉重的傳統買手店雖然試圖發展線上銷售，卻被高昂的租金拖垮。切中90年代日本潮流市場的爆發而崛起的香港I.T，依據的是與Joyce相似的邏輯，面臨的也是相似的問題。
從文化而言，I.T在90年代建構的、以香港和日本為中心的潮流話語權，正面臨著被千禧一代和Z世代掌握的、以全球文化為中心的潮流取代的危險。
而從經營模式來看，在2017年成功突破年收入80億港元大關後，I.T集團的利潤率卻一直在低個位數徘徊。去年I.T集團總營業額同比增長5.4%至88.32億港元，逼近90億港元，而淨利潤增幅則較上一財年的37%大幅放緩至2.8%，僅錄得4.44億港元，主要受營運成本過高影響。
I.T集團此前還預告在8月31日止的6個月內錄得淨虧損。鑑於地緣震蕩及宏觀經濟的挑戰，集團在報告期內增加了折扣力度以增加銷售量及減少存貨，導致中國內地和香港的毛利率及盈利下降。
近五年內，潮流品牌從邊緣走向中心，成為最賺錢的生意。最早在中國市場布局潮流生意、目前代理300個國際品牌並擁有IZZUE、b+ab等潮流自營品牌的I.T集團，按理說會成為市場趨勢變化的直接受益者，賺得盆滿缽滿，但現在看來，黃金時代並未如約而至。2016年初開始，I.T集團股價不斷攀升，但是在2018年6月達到峰值後便不斷回落。
時代賦予了I.T這類買手店以「信息中轉站」的紅利。I.T創始人沈嘉偉倒賣原裝進口馬丁靴和Levi’s 501牛仔褲賺得了第一桶金。在很長一段時間內，在消費者對時尚的巨大需求支撐下，這類買手店甚至不需要非常高明的經營策略就獲得了原始積累。
但是如今的市場發生了劇變，時尚行業正在經歷的變革是結構性的。網際網路彌合了信息差鴻溝，使得依靠信息差紅利建立生意的「中介機構」又將紅利回吐了出來。
消費者不必從買手店渠道就能夠獲知最新的時尚潮流，他們也大可選擇通過時尚電商來隨時購買想要的單品。時尚博主取代買手店成為了意見領袖，甚至通過自己賣貨進行商業變現。電商一方面實現了品牌與消費者的通路，一方面籠絡了一大批時尚博主資源，與傳統買手店相比佔盡優勢。
買手店的信息服務和商業服務兩大中介角色分崩瓦解，買手店商業模式的劇本在全球開始失效。
當然，這並不意味著買手店失去了生存空間。在寡頭林立的時尚零售環境中，買手店變成了一門對精細化經營能力和選品要求極高的行當，考驗著買手店對時尚潮流、商品結構、空間利用、動線設計、本土市場品味、經營效率等多個維度的組合。它對管理顆粒度的要求極高，任何一個層面的偏離都會牽一髮動全身。究竟是「小而美」的買手店還是大型零售巨頭誰更有能力做這門生意，目前尚無定論。畢竟任何一家成功的買手店，都無法脫離其特定的土壤條件。
時尚行業的變化屬性決定了它給任何人的轉身窗口期都十分有限。即便是取代了買手店風頭的時尚電商，很快也遭受了市場質疑。隨著商業向更快更直接邁進，奢侈品牌正謀劃著從時尚電商收回批發渠道，轉向品牌官網直營或寄賣，尋求對產品的直接管控，這無疑將壓縮電商平臺的利潤空間。
無論是Joyce、連卡佛、I.T，還是今年以前風光無限的Yoox Net-a-Porter和Farfetch，困擾著它們的問題是一樣的：它們的「中介」角色憑什麼不可取代。
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