聲明：本文來自微信公眾號：網際網路鬥獸場(internet-war)，關注海內外一二級市場的公司動向，分享創投、商業和產品insights，作者：鐵林，編輯：柳胖胖。未經授權，不得轉載。
「網際網路公司進入生鮮電商行業，似乎都會陷入一個困境，線上流量越來越貴的情況下，迫切地想找到一個新的線下流量入口，並希望通過規模效應來帶動流量的聚集，形成平臺效應。然而實際上，單個線下店鋪必須先獲得足夠的人流量，才能降低或者覆蓋開店成本。然而這些傳統的生鮮商超，經歷許多年的積累，壓根做不到形成所謂的網絡效應和規模擴張。」
生鮮電商的發展邏輯，歸根結底還是一個以生鮮為基礎的網際網路服務，而非純粹的網際網路流量產品。
前置倉之爭
現金流扼住了生鮮電商企業的發展命脈，大廈傾塌只在一夕之間。
2019 年 11 月底，呆蘿蔔被爆經營危機，隨後杭州中心關閉，並拖欠杭州團隊以及合肥團隊部分員工薪資至今。
羅青是呆蘿蔔合肥中心前員工，歷時六個月的維權依然沒有結果。
他指責呆蘿蔔運營管理一塌糊塗，勞動仲裁結果 1 月初就拿到了，卻一直沒執行，九千的欠薪杳無音信，據他所知，在合肥像他一樣沒拿到工資的還有上百人。
經營危機曝光以前，呆蘿蔔已覆蓋合肥、南京、蕪湖、馬鞍山、蚌埠、揚州、淮安等二三線城市， 2019 年 7 月，公司宣布完成6. 3 億人民幣A輪融資，由高瓴資本、晨興資本等投資。
按照CEO李陽的說法，融資已全部用於公司日常運營。但是員工非常詫異，此前呆蘿蔔月GMV上億，門店擴展有合伙人投資入股，還有用戶的大額儲值，再加上融資，公司不至於崩塌如此迅速。
原本計劃擴張到武漢、鄭州的呆蘿蔔，如今只剩下一筆糊塗帳。
但呆蘿蔔的坍塌似乎並未影響到頭部選手的擴張。行業投資收緊、各家公司都在缺錢的大環境之下，原本紮根上海的叮咚買菜高調進京，在北京朝陽、海澱、東城幾大區開始投放戶外廣告，並安排地推人員宣傳，「只買一桶水也可以送貨上門」。
(圖為叮咚在北京某小區的門禁和電梯內的宣傳)
同一時間，美團買菜也在推進地推工作，鐵軍又一次挑起新業務大梁。北京市場競爭激烈，新入局者野心勃勃，開始正面角力老玩家們。
這個擁有 2000 多萬人口的一線城市，是不可放棄的行業橋頭堡。更何況，這裡還是大量VC們的駐紮地。
從整個行業來看，生鮮電商規模正在迅速擴張，有機會從千億市場成長為萬億市場，同時，它又是高頻流量入口。
如果能夠把握好這個機會，可能就是下一個獨角獸。
不過，縱觀生鮮行業的各種模式，從前置倉、倉店一體、再到社區店(社區拼團)，沒有一家生鮮電商公司在這個賽道中顯得比較輕鬆。
到底是公司出了問題，還是模式本身就有問題?
前置倉之爭1：每日優鮮和叮咚買菜的打法差異
生鮮電商領域，不可忽視的一種模式就是前置倉，每一個門店本質上就是一個倉配中心。但門店本身可能並不開門迎客，由中央大倉對門店供貨。理論上，門店越多，城市覆蓋率就越高，配送效率也越高。
國內最早採用這一模式的是每日優鮮。
2014 年，曾在聯想佳沃負責水果事業部的徐正離職創業，拿到 500 萬美元的天使輪投資，創辦每日優鮮。
「每日優鮮的起點在於精品，它的基因還是在我們去精挑細選一些商品，賣給我的用戶，而不是做一個買菜場景。精品這個東西其實就跟品類沒有那麼掛鈎，牛奶可能有精品，水果可能有，但買菜(嘗試過)，沒有特別強的精品概念，所以它和品類的一個關聯度沒有那麼高。」
每日優鮮前員工王飛向網際網路鬥獸場透露，每日優鮮的主要邏輯是做爆品，比如車釐子、草莓和小龍蝦等應季商品。
整體來看，每日優鮮和現在絕大多數以買菜為主的生鮮電商的邏輯並不一致。尤其是後來崛起的叮咚買菜，同樣的前置倉模式，同樣的兩小時內送達(叮咚承諾最快半小時)，一度被視作每日優鮮的勁敵。
疫情過後，叮咚買菜正在向北京市場發起進攻。
今年 4 月 21 日，叮咚買菜正式在北京開展服務，首批 18 個前置倉已落地。三年前，叮咚買菜於上海上線，後逐漸擴張到華東其他城市，按照叮咚自己官宣的說法，其 2019 年 7 月日訂單量已突破 40 萬。
另據第三方測算，每日優鮮同期日均訂單量在 20 萬左右。
王飛不認為訂單量可以絕對地體現兩家公司的實力，除卻兩者客單價的差異不說，供應鏈能力、組織能力，都會體現出兩家公司在核心能力上的不同。
和徐正的背景不太一樣，叮咚CEO梁昌霖是一名連續創業者，此前涉足過母嬰平臺和社區服務領域，叮咚買菜正是叮咚社區O2O平臺轉型而來。
所以從一開始切入買菜領域，梁昌霖選擇的就是城批採購+品牌供應商直供的方式。
前者就是在城市批發市場採購一部分商品，後者則是到原產地直採。後者比前者更有價格優勢，但在整體的用戶需求還沒上來的情況下，直採只會增加供應鏈成本和產品損耗。
城批固然減少了損耗，但缺乏對商品的掌控力。不過，在叮咚用戶量還沒起來的情況下，放棄資金消耗巨大的供應鏈建設，也是一種辦法。
在某頭部生鮮電商企業負責品類運營的錢進認為，在保證用戶需求量的同時，直採可以創造比較強的價格優勢，也會形成公司獨特的競爭力。
畢竟在生鮮，尤其是蔬菜等品類上，本身毛利就不高，能在價格上獲得一定的優勢，就可以提升盈利空間。
這也是叮咚和每日優鮮一個非常明顯的差異。
每日優鮮起家早，得益於創始人的行業背景，在水果供應鏈上一直做得比較好。叮咚買菜則試圖切入生活服務領域，免配送費門檻一直比較低。
每日優鮮融資歷史
最早為了拉新時，長期零配送費。而上海區域起送門檻則是 28 元，現在在北京地區則暫時沒有任何起送門檻。相較之下，每日優鮮起送價格北京區域為 49 元，上海區域 39 元。
叮咚買菜的品類運營邏輯則是，整體服務於買菜，不會讓大宗水果佔到太高的比例。如果水果佔比提高，還會進行調整。而蔬菜為主，註定意味著客單價低，低價想要吸引的，就是對價格敏感的消費者。
兩者最終想要實現的目標不同，每日優鮮的盈利最終與客單價強相關。而有業內人士指出，叮咚買菜，最先想要的是買菜的訂單量，在量足夠以後，再去爭取和品牌的議價權，從品牌處獲得盈利。
不過生鮮本身就是低毛利產品，未來想再從本就非常辛苦的B端供應鏈獲得利潤空間，可能沒有想像中容易。
前置倉之爭2：無法迴避的供應鏈成本
外界更多看到的是每日優鮮和叮咚買菜之間的相似性，也就是前置倉模式。和普通的門麵店相比，前置倉不太需要考慮進店人流量問題，只要方圓 3 公裡範圍內可以配送覆蓋的居民足夠多，就可以設置一個前置倉。
除此之外，稍有了解的人都會知道，生鮮電商企業遲遲無法盈利的一個重要原因就在於供應鏈。
和電商品類相比，生鮮電商環節複雜，對運輸、儲存的要求更高，對溫度也更加敏感。(有關供應鏈的細節問題，可參考網際網路鬥獸場此前的文章《生鮮電商的進擊：成也供應鏈，敗也供應鏈》。)
「比如蓋一個常溫庫，一平米的價格大概在 1000 左右的，而蓋一個冷凍庫，單平的這種造價應該是超過 2000 塊的。所以初始投資上就比常溫要高得多。」 某生鮮供應鏈運營VP說。
「常溫庫或者說常溫的運輸，就是比冷凍的日常運營費用，包括電費、製冷費，機械損耗費可能要便宜30~50%。這就是生鮮電商的成本，你這個價格就天生的，因為帶冷鏈，你想放在冰箱裡和放在室外肯定會是不一樣的，所以運營的成本很高。」
每日優鮮成立時，國內還沒有成熟的冷鏈公司，即便想藉助第三方的服務也不太可能實現。因此，他們必須自行解決供應鏈問題，冷鏈可以極大地降低損耗，哪怕前期投入高，也必須付出這個成本。
上述生鮮供應鏈運營VP認為，自建物流確實是一個很重的投資，也有很多坑要踩，初始階段沒有辦法不虧錢。
「在前期投入的過程中，因為一個庫從你投入到收回成本，起碼要2~ 3 年的一個過程。所以前 3 年你一直在去攤平、攤薄你初期的建設成本，這個過程是沒有辦法不虧錢的。」
對每日優鮮、叮咚買菜，甚至其他模式的生鮮電商公司來說，擁有強供應鏈能力，可能是保持市場優勢和壁壘的唯一方式。
除了供應鏈的成本，生鮮電商還需要面對運營過程中帶來的其它損耗、配送成本等等。因此，怎麼設定客單價就非常重要。
每日優鮮目前客單價在 80 元左右，訂單量穩定後，官方此前表示一線城市已實現盈利。
但它的財務壓力一直沒有減少，有供應鏈合作方表示，每日優鮮結款速度不如從前，可能是「缺錢」。
叮咚買菜也暫未有盈利消息傳出。招商證券報告顯示，叮咚買菜客單價已經接近 60 元左右，低於每日優鮮。
但就這一數字的準確性本身，也遭到一些從業人員的質疑，他們認為叮咚買菜在保持高復購率的情況下，客單價很難達到 60 元的水平。
同時，按照叮咚買菜的擴張速度，進入北京搶佔市場，也不可能不付出巨大的資金成本。
叮咚買菜融資歷史
客單價上的差異，也導致兩家公司在拉新方式上截然不同。每日優鮮很難通過地推獲客，即便用優惠吸引到了大爺大媽，高客單價也很難讓他們轉化為長期客戶。每日優鮮的用戶增長側重於線上，而客單價不高的叮咚買菜和美團買菜，則在地推上更有優勢。
王飛告訴網際網路鬥獸場，每日優鮮內部本身並沒有把客單價作為一個重點運營的目標，此前的幾年還是著重發力拉新。但和前兩年相比，「公司現在已經開始注意提升留存用戶的使用體驗」，增長依然重要，但花重金拉新變得更謹慎。
叮咚買菜這樣還在大幅度燒錢的公司，必須靠快速融資維持生存。不過每日優鮮也面臨同樣的問題，在扣除公司其他運營費用後，很難說還能不能保持盈利優勢，客單價很難繼續上行的情況下，客單量也在受到市場擠壓。
任何想要依靠生鮮業務進行壯大的公司，都必須先確保自己還有足夠的錢活下去。
盒馬艱難擴張，小象曇花一現
在前員工王飛的眼中，與叮咚買菜相比，每日優鮮的定位客群更偏高收入人群，盒馬定位客群的收入又比每日優鮮還要高。
盒馬鮮生留給人的印象是地處城市中心的大商超，各種波士頓龍蝦和帝王蟹等都可現買現做。 2016 年，盒馬鮮生第一家店落地上海，後因購物體驗優質且新穎，在一段時間內成了網紅店。
這也是國內生鮮電商(國外早已出現)打開的一種新模式，線下商超既是流量入口、也是倉配中心。
此後，盒馬開啟了快速擴張的過程， 3 年內，盒馬在全國範圍內開出了 152 家門店，覆蓋了北京、上海、廣州等 21 座城市。據公開報導， 2019 年初，盒馬還曾計劃過要在年內開出 500 家店。
當然， 2019 年還沒結束，盒馬在當年 5 月底，關閉了崑山新城吾悅廣場的盒馬鮮生店。
這是網際網路式擴張在生鮮領域的典型折戟模式：先批量開店，再默默關店。
盒馬雖然打著網際網路新零售的牌子落地，但做的實際上是永輝超市的生意。盒馬鮮生的店鋪都選在城市中心的比較黃金的位置，租金不斐。線下盒馬同時也是一個流量入口，同時可以覆蓋周邊居民，提供生鮮電商的配送服務。
但致命的問題就在於，城市中心的盒馬店，又並不能規模化覆蓋用戶。
每日優鮮在北京有 300 餘前置倉，叮咚在上海則有 400 多個。而官網顯示盒馬目前在北京的門店有 30 個，上海 43 個。按照門店密度來比較，盒馬在配送服務上很難有覆蓋面和速度上的優勢。
綜合一體店的開店速度是不可能追上輕巧的前置倉和社區店的，因此之故，盒馬也很早就開始考慮發展其他的模式。
前前後後嘗試過的包括但不限於盒馬菜市(不帶餐飲區，標準更低的盒馬線下店)、盒馬mini(社區店模式)、盒馬F2(便利店)、盒馬小站(前置倉)、Pick`n go(早餐便利店)以及盒馬裡(數位化購物中心)。
按照盒馬CEO侯毅的說法是：「我們很有耐心，一個模式不斷迭代，迭到某一天成熟了，我們就毫不猶豫快速發展。如果不成熟，我們就慢慢改，我們用個小團隊慢慢試，相信某一天一定會得到一個最佳的模式。」
但不管侯毅怎麼說，盒馬試錯、發展速度和盈利的平衡上顯得很焦慮。
今年 4 月，盒馬宣布叫停盒馬小站業務，向全國布局盒馬mini，條件合適的盒馬小站將升級為盒馬mini。
有盒馬員工表示，盒馬小站具有所有前置倉會遇到的所有問題，並且控制上不太靈活。
嘗試過近 10 種發展模式的盒馬，在生鮮電商領域裡依然看上去是最有潛力的一家，而這和它擁有的絕對資金實力有關。還沒有任何一家創業公司可以如此中途換道，或者有那麼多次的試錯機會。
另一家嘗試生鮮電商的巨頭是美團。
美團早前布局過小象生鮮(類似盒馬鮮生模式，前期叫掌魚)，但很快開始關店，目前僅在北京望京總部區域以及亦莊區域保留門店。
2019 年，美團買菜開始加速布局，但是以類前置倉模式為主，配送團隊也是重新招募。疫情後，被迫成長的美團買菜在公司內部的重要性提升。
美團在餐飲供應鏈有快驢進貨，在生鮮領域並非毫無經驗，而現成的配送團隊和經驗，對推進美團買菜有一定的優勢。
不過，王飛一直認為美團買菜沒有太多品類上的優勢，菜品質量也不算太好，快驢的經驗還沒有體現到美團買菜上來。
網際網路公司進入生鮮電商行業，似乎都會陷入一個困境，線上流量越來越貴的情況下，迫切地想找到一個新的線下流量入口，並希望通過規模效應來帶動流量的聚集，形成平臺效應。
然而實際上，單個線下店鋪必須先獲得足夠的人流量，才能降低開店成本。傳統的生鮮商超，就算經歷許多年的積累，卻壓根做不到所謂的網絡效應和規模擴張。
規模化背後所負擔的租金、人力、供應鏈成本，並沒有想像中容易被單店帶來的利潤覆蓋。
美團和阿里相比，在外賣和單車依然在大戰的背景下，王興不見得願意花那麼多資金支持一個會始終燒錢的業務發展。美團 2020 年一季度財報顯示，其總營收167. 5 億元，同比減少12.6%;經營虧損 17 億元，同比增長31.6%。
雖然一部分原因是受到疫情影響，而美團的現金儲備也很充裕，但也可以看出美團的盈利壓力確實很重。
生鮮電商的發展邏輯，歸根結底還是一個以生鮮交易為基礎的網際網路服務，而非純粹的網際網路流量產品。
社區店多模式並行
和前置倉以及倉店一體式生鮮電商相比，社區店的地理位置排布可以更密集，因為一般來說，他們想要取代的是傳統的小區菜市場，把線下購買生鮮這件事情變得更加方便。
但由此開店成本和管理壓力也會驟然增加，所以這個賽道裡的典型玩家，許多都採用了加盟制，來分擔公司的經營壓力。
生鮮業務的社區拼團更像是社區店的一種延伸，一個實體社區店本身可以充當交易的「連接點」，而有店面也讓居民的購買更信任(尤其是二三線及以下的中老年人群);同時，利用某個人成為流量的「連接點」(比如廣場舞領舞的大媽)，去更高頻地刺激拉新和復購。
當然沒有一個實體店存在也完全可以做社區拼團，全看公司選擇怎樣的發展模式。
1、社區店多模式發展：呆蘿蔔的加盟坑
在疫情發生之前，社區店最糟糕的樣本已經出現，就是那個拿了融資不到半年就破產的呆蘿蔔。
CEO李陽是「連續創業者」，曾做過網際網路農業O2O高頻消費產品電商平臺，主營產地直銷。當然主打產地直銷的電商平臺，早幾年就已經被驗證為失敗，因為配送成本高、產地分散，商品質量難以把控等等因素。
李陽過去的經驗，很難說對接下來的生鮮電商創業有過多大的幫助。
2018 年，呆蘿蔔拿到了千萬級美元的天使輪投資，自稱為中國版Costco，消費者儲值後成為會員用戶，再購買廉價生鮮。
呆蘿蔔的擴張速度非常快，一年左右的時間，在全國擴展了 1000 餘家店。而這一擴張速度，得益於呆蘿蔔的「加盟」制度。
據經濟觀察網報導，成立之初，加盟商需要向呆蘿蔔繳納15. 8 萬加盟費的同時，還得自建門店，呆蘿蔔僅提供貨物供給和線上服務。
後來這個加盟商制度，又變更為了合伙人制度，但換湯不換藥。呆蘿蔔負責建門店，供貨等等，合伙人繳納15. 6 萬的加盟金，後續合伙人可抽取店面8%的交易佣金。
當時，就有呆蘿蔔的加盟商向媒體反映「呆蘿蔔」的騙局，收取加盟費後，店鋪並未按照預期約定的滿了三個月就達到單店日交易額破萬的承諾。然後當時的CEO李陽還向加盟商表示，等融資後，會對門店進行補貼。
當然，最後補貼沒等來，等來的是呆蘿蔔要從加盟變直營的消息：呆蘿蔔將以3- 5 萬的價格回收加盟門店。
一連串的操作看下來，呆蘿蔔的不誠實早已有跡可循。
另一個社區店主要玩家誼品生鮮乍看之下，要比呆蘿蔔穩妥一些。
創始人江建飛、楊仕中都是老永輝人，對生鮮行業並不陌生。但和呆蘿蔔比較類似，誼品的擴張速度同樣很快，截止 2019 年，誼品的門店總數在 800 左右。
整個 2020 年，誼品生鮮宣布還會加速擴張，計劃新開650- 800 家店。
敢在這個時候花錢擴張，除了融資以外，也跟誼品採用的擴張模式有關。與呆蘿蔔類似，誼品也使用了「合伙人」制度，單店合伙人總費用在 14 萬左右(其中店長 10 萬)，略低於呆蘿蔔的「加盟費」。
這種模式雖然可以降低公司的風險，但在無法保證單店盈利的情況下，也很容易引來加盟者的「反噬」。
不過，和呆蘿蔔不同的一點是，誼品在供應鏈上的布局更有策略。
呆蘿蔔在當時並未建立閉環供應鏈系統，僅選擇與城市一級批發市場合作，以銷定採。
對於初入生鮮電商行業的公司來說，這種模式無論對現金要求還是供應鏈調控能力，都會稍弱一些。留下的隱患也不容忽視，一是涉及採購價格，還有一個是核心競爭力的建設，沒有一家做得長久的生鮮企業，敢放棄自建供應鏈這個環節。
誼品則選擇了合伙人制度+垂直供應鏈的模式，前者是將有經驗和資源的供應鏈合伙人聚集到一起，後者則是集合直採、零售和B2B於一體的供應鏈系統。
直採就是從產地到進入銷售環節，不再經手批發市場，掌控價格優勢，同時會對不同品相的商品整體採購，品相好的可以進入零售環節，品相一般的進入B2B批發環節，這種採購方式，可以幫助誼品拿到更有競爭力的價格。
當然，自建供應鏈對初創公司來說，始終是不小的資金負擔。 2019 年初，誼品宣布完成 20 億元B輪融資時，曾表示公司是「社區生鮮領域規模領先、且持續保持盈利的頭部玩家」。
但誼品的真實財務狀態，同樣也受到了一部分從業者的質疑。一般情況下，受供應鏈成本、門店成本等拖累，新成立的生鮮電商公司很難在兩三年內實現盈利。
生鮮電商的加盟商制度，最大的核心軟肋是，不同於麥當勞和星巴克這樣的幾乎在原材料、供應鏈、中央廚房和終端生產的每個環節都做到了標準化的加盟發展企業，生鮮供應鏈上的每一個環節又幾乎是天然反標準化的，除了品類本身和成本價格容易波動，還和季節、城市、人群等諸多因素息息相關。
想加盟必先流程標準化，且有單店盈利的樣本被打造出來才能讓加盟者們能夠模仿執行，從這些方面看，生鮮電商的加盟制，幾乎是沒有出路的，除非老闆們是為了圈一筆加盟費就跑路。
2、社區多模式發展：團購的低門檻和可能性
還有一種與社區店類似的模式就是社區拼團。
線下店是天然流量入口，社區團購的初衷是想徹底跳開開店環節，在小區通過熟人社交關係，完成流量匯集，線上下單併到小區自提。
去年 8 月，社區團購平臺十薈團宣布收購「你我您」，兩家公司整合後的市場規模號稱達到月銷售額 5 億元，覆蓋超過 50 個城市。
和社區店、前置倉等模式相比，除去同樣面對的供應鏈問題，理論上社區團購在拉新成本、配送成本上確實存在一定優勢。
十薈團聯合創始人陳郢在一次內部信中解釋過公司的商業模式，和傳統生鮮電商平臺相比，需要花費100- 300 元才能獲取的新用戶成本可以降到一兩塊;其次是配送，負責到家配送或是送到統一自提點的是小區團長，可以將每單履約約成本從15- 25 元降低到1- 2 元。
但是，理想化的模式也會遇到許多現實的問題。
除去供應鏈的問題以外，社區團購這種模式，還有兩個一定會面對的問題，一個是團長的管理，一個是用戶的留存。
團長並沒有想像中那麼好籠絡和培養，團長手上掌握著單個小區的流量，一旦出現競爭對手，團長可以選擇價格更低或者佣金更高的拼團公司，也可以選擇同時成為多家公司的團長。
洪斌在一家大型社區團購公司做品控業務，他說，兼職的情況確實很普遍，不過對公司來說影響也不會太大，只要團長能帶來GMV就沒問題。
按照他的說法，厲害的團長開團一次就可以有三四千的營業額，一周可以開三到四次團，完全不擔心沒有足夠的提成收入。
但是，在市場競爭比較激烈的環境之下，公司對一個優秀團長的需求大過團長對特定某一個公司的需求。團長手中的流量就是變現利器，公司則沒有機會將流量沉澱到自己的平臺。
相對社區團購，洪斌個人表示更看好叮咚買菜這樣的平臺，因為擴張足夠快，後端用戶體驗也更好。
拼團業務確實存在問題，比如一旦出現貨品問題，由誰來解決，很難迅速及時判斷，這極大影響了用戶的留存率。
洪斌所在的公司新用戶留存率也就是在10%，他認為如果能解決好售後，留存率或許能翻一倍：「但要解決這個問題，除非公司有門店或者前置倉的投入，否則也是無稽之談。」
早在這一輪生鮮電商的社區團購出現以前，社區團購模式已經在創業圈火過一輪，
重生的社區團購，遇到的障礙並不比當年少，進入到生鮮電商領域的成熟玩家也比當年更多。一線城市本已遍布大大小小的生鮮商超，同時還有盒馬、每日優鮮、叮咚買菜等配送上門的生鮮電商，這或許也是為什麼社區拼團大多從二線城市開始發力並取得一定成績的原因。
城市化的差異，也是不同模式生鮮電商公司的機會。
每日優鮮、叮咚買菜、盒馬鮮生等頭部企業，進入一個市場之前，需要對當地的市場情況有一個預估，建好了前置倉或者超市，流量提不上去，就永遠無法覆蓋前期投入。
生活在廣東某三線城市的趙真就發現，自己所在小區還沒有「生鮮送貨上門」類型的企業進入，所以各種類型的社區團購先一步搶佔了市場：「提前預定，到點自提，只要商品質量差不多過關，就不會影響居民的購買熱情。」
而社區拼團的盈利模式，也確實稍微清晰一些。尤其是它只要在局部區域去突破用戶數量，建立優勢即可。如果公司不把規模擴張當作首要目標，社區拼團在運營好流量的情況下，是完全可能實現盈利的。
這就更像一門傳統的地面生意，缺乏規模化的同時也意味著缺乏壁壘。
在有充分競爭的情況下，供應鏈的強弱又成了決定市場佔有率的關鍵要素，團長會選擇與價格更低、品質更好的拼團公司合作。
比如有做澳洲牛肉直營這樣單品類的創業者，正在跳過電商環節，通過尋找團長，建立自己的銷售渠道。
在他看來，品牌才是自己的核心，而生鮮電商的拼團業務，缺少的就是品牌。如果沒有品牌優勢，供應鏈也做得不夠紮實，那麼入局者就很容易被替代，用戶留存率的提升也無從談起。
生鮮電商是機遇還是陷阱
在今年春節之前投資收緊的大氛圍中，生鮮電商創業者們要拿到融資變得越來越難。疫情仿佛給了生鮮電商行業一個助推，極其特殊的背景之下，生鮮電商才貌似有了非常理想的市場空間和盈利空間。
但是，疫情全面過去之後呢?
王飛並不認為疫情期間實現盈利是一件值得過多談論的事情：「(很多生鮮電商公司)大幅的盈利，單量、客單價、用戶的流量，所有都漲了，完全是一個非日常的狀態，就不能拿疫情去比喻任何一個時刻。」
疫情後，可能依然是裸泳。
即便是採用類似模式的生鮮電商同行們，實際上細微的差別也會很大，包括公司自建供應鏈的實力，對未來的業務規劃，以及具體的運營細節，這些看不見的東西可能才是一家公司的實力，階段性的規模效應，很可能是竭澤而漁。
前述生鮮供應鏈運營VP告訴網際網路鬥獸場，生鮮行業的大部分事情都瑣碎到無以復加，只是需要日復一日的堅持：「在使用保溫材料的時候，別人用一塊乾冰，你放兩塊，其實就是浪費。或者明明通過合理的排布，用最小號的泡沫箱就可以，你用一個中號的泡沫箱，那成本也就上去了。在訂單量大了以後，這些精細化的運營才能提升供應鏈的一個競爭力。」
雖然所有公司都在拿到融資後表示要加強供應鏈，擴大規模，但具體怎麼加強，怎麼擴大規模，似乎並未出現更好的辦法。
一旦開始跨區域發展業務後，先要解決供應鏈，其次又要看新進入的城市實際的市場空間。生鮮電商畢竟是非常重線下的生意，所以由始到終，供應鏈會制約所有模式的生鮮電商公司規模化擴張。
叮咚買菜之前發展的邏輯在於對城批的利用，但現在他們也在逐漸轉向供應鏈自建。招商證券的報告顯示，目前，叮咚買菜70%~80%的蔬菜、水果品類在源頭做直採，絕大部分肉禽蛋品類和品牌商做直採。
但生鮮商超發展了這麼多年，能夠在供應鏈領域建立壁壘的，只有永輝這樣的老牌大型連鎖商超。而創業公司在短時間內想讓供應鏈成為自己的競爭壁壘，實在有些低估了這個行業的難度和花錢的速度。
回到行業本身來看，不管是前置倉、倉店一體還是社區店模式，模式似乎並不會成為一家公司是否成功致命因素，核心反倒是創始團隊對生鮮業務和網際網路業務的理解程度，對供應鏈體系是否全盤瞭然於胸，以及創始人多大的決心和執行力，才是決定一家公司是否可以打持久戰的關鍵。
從過往的經驗和現存公司的情況來看，這樣的團隊鳳毛麟角。生鮮電商公司裡的陷阱，遠多過機遇，他們的成功還需要數倍於一個網際網路流量產品做成的時間。
創業未半，中道換路，晚節不保，才是大部分生鮮電商公司的真實寫照。