來源：盒飯財經
消失在街邊的美容美甲店
作者 / 徹諾
來源 / 盒飯財經
「沒有流量，生意根本做不下去。」
下地鐵後步行十幾分鐘達到一棟偏僻的寫字樓，上樓、乘坐電梯、不斷拐彎又拐彎，如果沒有示意圖可能很難找到這四五十平方米的門店。敲開門前，甚至以為門背後是一間小辦公室。
淺粉色與淡橘黃的牆，錯落地掛著幾幅北歐風格的畫，三張單人沙發旁間隔放著落地燈，沙發前的茶几上擺放著一些或珍珠或蝴蝶結點綴的小玩意，連衛生間的鏡子都是歐式帶著小鑽的金色邊框——這些細節無一不是在提醒來客，你進入了一個屬於少女的空間，在這裡可以自己放鬆休息，也可以與閒聊、吐槽和八卦。要不是工作檯上頭整齊擺放的各種色號的指甲油和展示模型，可能都分不清這裡的業務是美甲美睫。
盒飯財經採訪了劉紅（化名），她是這家主營美甲美睫的門店老闆，從業6年，是數萬名在北京朝陽區討生活的生活美容服務業（美業）從業者之一。流量就是生意——這樣的結論並非個案，在《新氧和美團的醫美戰爭》一文中，被採訪者也有同樣的感慨。
疫情衝擊下，門店成本、復購模式、拉新獲客等問題正在被重新思考，而劉紅的門店便是新的嘗試：「原來在地鐵附近的商業街開過，但是成本太高了。」
對於流量的渴求正成為美業從業者的焦慮，也成為這一行業商業模式、產業經營模式變革的前奏。
1
街邊「美店」消亡史
消失、打碎與重塑，代表經濟生活最「毛細血管」的街邊小店，正在經歷一場不可逆的變革，而美業首當其衝。
曉靈（化名）是一家國內知名美容連鎖店的員工，從業4年，依靠多年來的美容手法、溝通銷售技巧、產品知識等綜合能力，累積了不少老客戶，一個月下來穩定能拿到2萬左右的收入。
當然，這是疫情前的。
疫情爆發時，曉靈正在老家，隔離、封城、延長假期等消息公布後，她等來的是待崗的通知。店長給的解釋是，因為停業但沒有給減免什麼租金，店裡壓力太大，所以所有員工給基本的底薪。事實上，所謂的底薪不過兩千不到的最低薪資，這個行業還是主張多勞多得，按單計費。
與餐飲行業相似，美業固定成本也有兩大巨頭，分別是人員工資、房租。相比餐飲業過重的工資結構，美業的壓力大部分來自房租和部分設備折舊的費用。
艾瑞網數據顯示：2020年4月中國城市商鋪中，北京、上海、廣州、深圳商鋪租金分別為8.78、8.74、5.59、7.06元/日/平方，成都、南京、杭州、西安的商鋪租金為5.34、5.07、4.58、4.02元/日/平方。
以北京為例，一家環境中等，布局相對合理的美容門店，大致需要90平方，平均8.78元/日/平方，一個月便要2.3萬左右。而這一數據，還是疫情後，平均租金下滑後的預估，不少企業要承擔的是疫情前的租金。要是地段更好些的、面積規模更大一些的，壓力可想而知。
但疫情只是扯掉了美業亞健康的最後一塊遮羞布——如果沒有疫情，這些問題遲早也需要面對。
2018年，「1818黃金眼」報導了一則魔性的事件。小吳是一名普通房地產經紀人，當年的8月28日去理髮被宰了：店員在做過修眉修髮際線等項目後要價4萬元，於是打電話報警，最後仍然付了2500元，難以接受的小吳選擇通過媒體曝光來保護自己的權益。
媒體曝光後，其匪夷所思的經歷加上魔性的表情和造型，猶如一部完美的喜劇，迅速引起了全網的調侃和模仿，笑聲一片。
喜劇的內核，往往是悲劇。
作為服務業的典型，美業承襲了其分散且難以形成寡頭的特點。
導致分散型產業的原因有三個：一是缺乏規模經濟，分散型產業具有低進入障礙的特性；二是某些產業具有規模不經濟的特性，如偏好、需求不斷改變和多元，標準不一；分散型產業的進入障礙低，所以新公司得以經常進出。（《策略管理第九版》朱文儀 陳建男 黃豪臣譯）
走不了規模優勢，同時又困於重租金成本模式下，這也是為何天價美發、天價修眉等事件總是頻出，而辦預付卡、裝修、跑路成為美容美髮行業的新「一條龍」怪相的根源。
長期處於商業亞健康下的「美店」，消亡只是時間的問題。
2
新流量、新玩法
今年的618鄭燕接受了美團的合作——配合平臺推出了美甲和幾個光電項目的優惠。
11月初，盒飯財經採訪了鄭燕，一家小型醫美機構的創始人。
憑藉昔日留學韓國而獲得的資源，她可以低價從韓國拿到輕醫美產品，並且請來一些在首爾輕醫美領域小有名氣的醫生。除了項目宣傳的易拉寶外，還擺放著許多日韓進口的護膚品。鄭燕說，自己最大的收入來源之一其實是日韓護膚品代購。她的客戶以門店附近的消費者為主，這些人曾到鄭燕門店體驗輕醫美或者護膚服務，並逐漸轉化為了鄭燕海購的客戶。
對鄭燕這樣的機構而言，生存下去最重要的兩點是復購率和獲客能力。如果持續獲客並善於提高客戶復購率，那麼這樣的門店往往可以活得不錯。
今年618鄭燕與美團合作推出的優惠，引來了不少新客。
而讓鄭燕覺得有趣的是，幾個在此活動期到店的用戶表示，她們本身是想「團購」下午茶券和閨蜜一起分享，結果看到了輕醫美項目，便出於好奇下單。
事實上，對於平臺流量和能力的需求程度，生活美容行業比醫美更甚。
美團的一位產品經理劉麗（化名）告訴盒飯財經，和醫美機構等具有成熟線上化運營能力商家不同，生活美容業商戶大多其實不太懂「why」和「how」。
用大數據精確地找到潛在用戶，讓這些用戶來店消費，讓小店有生意、活下去、活得更好，這便是網際網路平臺給予傳統街邊小店的賦能點之一。
根據中國商業聯合會和美團聯合發布的《2020中國生活美容行業發展報告》顯示，傳統線下的街邊店面，76%為單店，主要採用實體預付卡的經營模式，獲客方式主要集中在發傳單和老帶新中，而服務業一直處於「盲盒」式服務及價格。
事實上，接入網際網路後，對於這些小店有了更多的選擇，店鋪產生的線下流量並非唯一出路。
報告顯示，融入網際網路的小店，不在完全依賴於線下門店的流量，樓中店的形式，讓租金成本更加可控，也能承受住無法預料的「黑天鵝」。另外，該報告的調查問卷還顯示，接入網際網路的美業商戶中，64%為連鎖，其中大多採用了美團數字會員卡的模式。這一數位化經營模式下，也使得其客源不再局限於物理距離和地理位置，客源更廣、成交率也能達到更高。
《2020中國生活美容行業發展報告》課題組，向商戶發起了主要經營問題是客流少，還是未知偏僻的提問。通過2965份有效問卷的總結分析，未接入平臺的有36.6%認為是客流少，14.2%的認為是位置偏僻；接入平臺的，27.5%認為是客流少，10.3%的認為是未知偏僻。
通過網際網路將原本分散的服務業，儘可能節省成本且形成可複製的模式，以此產生相對規模化的效果——這在如旅遊、教育培訓等傳統行業中，已經跑通。
美業早已成為網際網路企業的新寵。
美團麗人2015年成立，為「三美」（美發、美容美體、美甲美睫）為主的泛生活美容行業提供B端和C端服務，稱得上是美團本地生活服務的元老級品類之一；上門美甲服務河狸家風靡一時，現在被收入阿里旗下，試圖拓展美甲之外更寬的生活美容服務；近期，小紅書傳出要和美業SaaS有贊合作進軍生活美容O2O服務的消息；美業也是抖音等女性用戶聚集社區的必爭之地，tony老師們多熱衷於在抖音上曬手藝，抖音可能就多希望將這些理髮店「變現」。
而這背後，是供需的改變，是消費者的需求改變，而這種微妙且的改變，對沒有資料庫的傳統線下街邊店來說，無疑是一片空白。
美團的產品經理劉麗還給我們舉了個例子：今年受疫情影響，通過美團平臺大數據，可以很明顯感知到用戶對價格的敏感度更高，或者說更願意選擇低價、性價比更高的商品，於是美團在給美業商戶的經營評分體系裡增加了一個「任務」——上線一個低價的團購，可以是19.9的洗吹，可以是9.9的剪劉海，或者是9.9元的修眉，很多商家不理解原因，但按要求完成任務後，瀏覽量和轉化率的確得到了提升。
可以說，數位化是有技術含量和門檻要求的，數位化轉型也並非盲目地砸錢買流量，也不僅僅是平臺對商家的流量扶持。
3
冰山之下
雙邊信息對接、流量扶持之外，營銷方式、經營模式、人才培養等全鏈條模式的扶持和助力，才是符合商業本質的賦能。
美業代運營服務商北愛科技CEO彭焱曾在採訪中表示，「美團不單單是一個第三方導流平臺，而是一個門店經營管理的工具。」
我們以美團作為研究切片，試著了解網際網路平臺正在對傳統而分散的美業掀起何種數位化浪潮。
美容美體品牌艾維庭創始於1999年，目前有8家直營店，二十餘年間為把控品質，堅持不開放加盟。據艾維庭介紹，有一些客戶從1999年就開始跟在現在。老品牌如何年輕化？如何抓住年輕消費者？這些經營轉型中的困惑，一度成為攔路虎。
經營之外，人才也是一大難題。
「美容師大多是手藝人，同時也存在自身文化背景較低的情況。但接受美容服務的有多大是受過高等教育或者高收入的人群，如何讓教美容師與他們交流，這也是配套的服務。」 艾維庭一直努力通過培訓體系，縮短服務者與被服務者之間的鴻溝。
設立培訓部，每個月組織5-6個課程，以此作為免費的內訓機制。但這些，顯然不夠。
於是，艾維庭成為美團的第一批合作客戶。「合作之前都是線下推廣營銷，合作後基本沒線下營銷，線上化後品牌年輕化了。」 艾維庭負責人告訴我們。
據了解，早在2017年，美團麗人推出了國內第一家網際網路+美業學習培訓平臺——美團大學美業學院。這所大學的主要在做兩件事，一是讓教從業者如何線上化運營，如何藉助平臺優勢，幫助自己解決經營中的問題，以此提高經營效率；二是作為人力成本比重較大的美業，為手藝人服務、培訓，讓從業者們有線上交流學習的地方。
據艾維庭介紹，大部分連鎖品牌基本會選擇代運營。而疫情後，美容師可以更加獨立地在線上發展客戶，同時通過線上營銷課程、社群營銷等學習，更加關注私域流量的營銷，老客戶的價值也得到了深度挖掘。
比如，美業數字會員卡中的多次卡，這其實類似於一個輕量級的SaaS產品，對於美業這樣SaaS集中度極低、中小商戶多的行業來說，是一個匹配度更高的「工具」。
美團APP麗人頻道的頁面中，五次剪髮卡、三次美容卡等多次卡被不少商戶上線。其背後要解決的是一個經營難題——既能夠通過預付費會員卡提前鎖客、回籠資金持續做好經營，又能夠解決消費者的信任問題，讓服務體驗得到保障。
相比實體卡，複雜的折扣計算邏輯，以及人肉統計的顧客管理，讓管理效率變得極低——成本和利潤是多少？現有使用率是多少？還有多少人開卡後未來消費？這些曾經複雜的但重要的問題，可通過一個線上化的系統，一鍵解決。
商家入駐網際網路平臺只是數位化轉型的第一步，營銷思路、經營模式、管理方式、人才管理等方面的變革正在開始。
畢竟支撐著耀眼頂峰的，往往是冰山沉在水下的部分。